錯失時機

　　一家公司難免有所失誤，關(guān)鍵是當(dāng)失誤已經(jīng)發(fā)生時，能勇于正視，并予以及時的糾正。但不幸的是，當(dāng)危機降臨時，雷曼卻不能正視失誤，直至錯失可能“起死回生”的機會。

　　隨著次貸危機的加深，當(dāng)花旗、美林證券、摩根士丹利等“行業(yè)老大”都開始承認面臨重大問題，并著手資產(chǎn)處置減記時，雷曼仍堅持認為一切良好。今年3月，貝爾斯登爆發(fā)危機，與貝爾斯登資產(chǎn)結(jié)構(gòu)最為接近的雷曼公司，情況便十分不妙。當(dāng)月，雷曼股價一度下跌至31美元的低點。貝爾斯登風(fēng)波后，美聯(lián)儲采取一系列措施使金融機構(gòu)的流動性問題暫時得到緩解。

　　隨著市場信心的恢復(fù)，4月22日，雷曼宣稱“最糟的時刻已經(jīng)過去了”。然而，第二季度，雷曼卻報告28億美元虧損，超過市場預(yù)期。股票再度受到拋壓。但終因?qū)Υ钨J危機沖擊的破壞性和持久性估計不足，雷曼再次向投資者許諾“糟糕的業(yè)績數(shù)據(jù)不會再發(fā)生”。而最后的結(jié)果是，第三季度雷曼又報出近40億美元的虧損。雷曼過去經(jīng)歷的死亡經(jīng)驗是拒絕出售企業(yè)，這使公司在尋求一系列出售公司資產(chǎn)的談判中，因定價過高，而無法和對手達成交易。但終因虧損和股價暴跌的雙重打擊，雷曼資本實力大幅下降，被迫加大資產(chǎn)出售力度，但為時已晚。

　　9月10日，雷曼新的大規(guī)模資產(chǎn)出售計劃仍然無法找到買家。此時，雷曼的抵押貸款支持資產(chǎn)頭寸(指投資者擁有或借用的資金數(shù)量)650億美元，杠桿貸款100億美元。而股票市值僅53億美元。如果減記，下降10%就成負資產(chǎn)。理論上已經(jīng)資不抵債。這意味著任何潛在買家都不會貿(mào)然出價收購雷曼。在美國財政部明確不會擔(dān)保收購損失后，雷曼的破產(chǎn)便成為必然。

　　從中“借鏡”

　　雷曼由盛而衰，加速走向倒閉的時間不過數(shù)月，教訓(xùn)極為深刻。對處于轉(zhuǎn)型中，普遍存在專業(yè)細分不足、資產(chǎn)配置集中、政府路徑依賴嚴重等結(jié)構(gòu)性缺陷的我國金融企業(yè)而言，應(yīng)從中“借鏡”，慎對風(fēng)險。

　　1.任何企業(yè)，尤其是金融企業(yè)任何時候都不能偏離“穩(wěn)健”的原則。雷曼公司文化標榜的信條是驅(qū)動式分散化成長(driving diversified growth)和做正確的事(DOING THE RIGHT THING)，但在分散化經(jīng)營中，雷曼恰恰做了最不正確的事。跨界直接參與房地產(chǎn)實業(yè)投資便是其一，再是收入來源過度向房債市場集中，結(jié)果被過度的風(fēng)險所壓倒。

　　2.當(dāng)風(fēng)險襲來時，抓著時機早處理要優(yōu)于晚處理。否則，只能被加速累積的問題拖垮。雷曼歷史上曾有過數(shù)次危機考驗而挺下來的經(jīng)歷，若這些經(jīng)歷能根據(jù)環(huán)境的變化，而正確地分析借鑒，無疑可以是公司應(yīng)對不同危機時的一筆寶貴財富；但若把這些經(jīng)歷當(dāng)作一種可以不變應(yīng)萬變的固定模式來應(yīng)用時，則可能成為公司應(yīng)對新的危機時的“盲目”乃至“自欺”。其結(jié)果，只能是被加速累積的問題迅速“淹沒”。

　　3.企業(yè)無論多大都有可能“倒下”。一直以來，太大而不能倒(Too big to fail)似乎成了企業(yè)界的一個潛規(guī)則，在金融業(yè)更是如此。無論是1998年瀕臨倒閉的長期資本管理，還是今年3月面臨支付危機的貝爾斯登都因獲得美國政府的支持而免于破產(chǎn)。然而，雷曼這一次美國政府沒再出手。其信號的含義是：即使老牌大型金融企業(yè)也可因經(jīng)營不善而倒閉，政府不會總是相救。金融企業(yè)——作為市場經(jīng)濟有機體中擔(dān)負著最重要血液傳輸功能的微觀主體，尤須獨善其身，做好自己的事。

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