趙奕 居然

　　連日在亞洲各地的奔波使得阿爾·科赫(Al Koch) 看上去有些疲倦，不過(guò)至少現(xiàn)在他可以暫時(shí)地松一口氣了。他所在公司AlixPartners 負(fù)責(zé)的通用重組項(xiàng)目已經(jīng)棋入終局。而作為公司的副董事長(zhǎng)、通用汽車首席重組官，他所設(shè)計(jì)的重組方案已經(jīng)收到成效。

　　如今破產(chǎn)重組后的新通用保留了別克、凱迪拉克、雪佛蘭和GMC；歐寶也將會(huì)被保留；薩博達(dá)成了出售協(xié)議減輕了通用的負(fù)債壓力；而土星和龐帝亞克、悍馬將退出歷史舞臺(tái)。

　　通用破產(chǎn)重組后的首份財(cái)報(bào)也放出了一些利好消息，它的季度收入環(huán)比上升20%，全球市場(chǎng)份額也上升了3%。

　　六個(gè)月前，當(dāng)科赫代表通用游說(shuō)美國(guó)政府通過(guò)破產(chǎn)方案之前，他帶領(lǐng)100人的通用重組團(tuán)隊(duì)游走在各種利益相關(guān)者之間，他們和通用汽車必須說(shuō)服工會(huì)、債權(quán)人和政府議員去認(rèn)同通用的破產(chǎn)。

　　“這是我做過(guò)最復(fù)雜的破產(chǎn)方案，通用是巨型跨國(guó)企業(yè)，而汽車制造業(yè)又是所有行業(yè)中最復(fù)雜的，難上加難的是，我們需要在極短的時(shí)間內(nèi)完成。”科赫回憶起破產(chǎn)重組過(guò)程中的艱辛?xí)r表示。

　　此份方案的核心是對(duì)通用全球業(yè)務(wù)的成本控制和削減。“通用在近二十年都在走下坡路，它的成本控制已經(jīng)到了非整不可的地步了。我們?cè)谥亟M方案中最主要做的就是削減相關(guān)成本。在重組計(jì)劃中，我們需要去和區(qū)域經(jīng)銷商溝通，了解他們所在地區(qū)內(nèi)需要多少輛車，還需要做區(qū)域客戶分析，真正提高消費(fèi)者洞察力。”

　　相比較舊通用來(lái)說(shuō)，新通用在全球削減了40%的經(jīng)銷商，裁減了30%的員工，大大縮減了開(kāi)支。“在重組計(jì)劃制定中，我們都落實(shí)到個(gè)人。在此基礎(chǔ)之上，我們?cè)僦�手決定哪些工廠需要關(guān)閉，是永久廢棄還是要在其他地區(qū)重新選址開(kāi)建生產(chǎn)線，最后決定保留四個(gè)品牌。”

　　其中，凱迪拉克和GMC 運(yùn)營(yíng)狀況良好，估計(jì)在未來(lái)五年中也不太需要額外支出。保留別克品牌，更多的是基于它在中國(guó)市場(chǎng)的優(yōu)異表現(xiàn)，而雪佛蘭是通用唯一全球性品牌。

　　舊通用此前并購(gòu)的品牌，恰逢經(jīng)濟(jì)危機(jī)，不得不出讓、關(guān)閉甚至引發(fā)了公司的破產(chǎn)保護(hù)。舊通用的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)或許能給正處于發(fā)展之中的中國(guó)汽車企業(yè)一些啟示。

　　收購(gòu)之外更重要的是整合，如何在公司內(nèi)部建立起一整套財(cái)務(wù)與管理體系，如何控制生產(chǎn)、管理存貨、關(guān)注公司的現(xiàn)金流；如何保持各個(gè)品牌之間的獨(dú)立性，同時(shí)做到資源的最大利用。

　　科赫認(rèn)為，過(guò)去的兩年中金融危機(jī)給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)不可多得的機(jī)遇，“我知道中國(guó)汽車企業(yè)在和通用的談判中遇到很多問(wèn)題，但是中國(guó)企業(yè)確實(shí)能從并購(gòu)中獲得自己想要的東西，它可以獲得更多先進(jìn)技術(shù)和管理理念，而不是用‘市場(chǎng)換技術(shù)’的方式。”

　　中國(guó)汽車行業(yè)的巨大增長(zhǎng)似乎給了中國(guó)汽車企業(yè)更多膽量，在對(duì)國(guó)外汽車品牌的“蛇吞象”并購(gòu)中也更具談判能力。但中國(guó)企業(yè)面對(duì)的最大挑戰(zhàn)是如何管理汽車品牌。科赫認(rèn)為，在吉利對(duì)沃爾沃的并購(gòu)項(xiàng)目上，吉利更加需要考慮的是它在內(nèi)部面對(duì)的是一個(gè)國(guó)際汽車工作團(tuán)體，它在并購(gòu)之后如何能盈利等問(wèn)題。