毛區健麗的看法是，“企業家才是摸爬滾打的主角，而我的工作是常常給企業家‘照鏡子’，幫他糾錯，用財務數據說話”。

　　醫生、戰友、拉拉隊

　　亞盛給自己的角色定位是：做企業的醫生、戰友、拉拉隊，即幫助企業糾正發展中的問題，與企業一起奮斗，當企業取得成功時，為企業鼓掌、喝彩。

　　“亞盛每年做的案子并不是很多，因為每個企業我們都要帶2-3年時間，對企業的經營管理介入得比較深。”毛區健麗介紹。

　　仍以雷士照明為例。除了最初幫助解決資金鏈危機，亞盛投資還在招聘、新人訓練，企業架構等方面做了不少工作，這樣才推薦給了軟銀賽富。

　　此后，亞盛還在為雷士照明尋找合適的并購對象，幫助雷士做并購的盡職調查等。

　　2007年，雷士照明收購了一家英國的照明銷售企業，以此拓展歐洲市場。

　　其實，這一收購計劃最初曾受到了公司其他投資人的反對。

　　亞盛的做法是，陪同雷士照明董事長吳長江親自到英國實地考察對方的負債、經營等情況，結果發現，這家企業已經債臺高筑，瀕臨破產。

　　這樣的考察是，給雷士照明帶來了更合理的收購價格，也贏得了其他投資人的認可。

　　毛區健麗說，現在她不能明確告訴雷士照明下一步應該做什么，但她能做的是，不斷給雷士“照鏡子”，不斷指出毛病，促進企業迅速并且健康發展。

　　在服務階段上，亞盛投資幫企業做的“基本都是A輪融資，沒有B輪或者C輪”，因為“A輪是投行的貢獻最大的一段”。

　　其次，從盈利的角度講，A輪也是最賺錢的。

　　除去賺錢，毛區健麗說，“從垃圾堆里找鉆石，關鍵是這個過程很過癮”。

　　亞盛做過的案例，一般情況下，都要爭取自己投資，“這樣可以將自己的利益與企業和投資人捆綁在一起。”

　　這也是目前投行界比較慣用的手法。只不過，亞盛投的都是“私房錢”，未來也并不打算做自己的基金。

　　“錢是我的，賠也是賠自己的錢，所以對企業本身比較Care，”毛區健麗認為，“成立基金畢竟要分散很多精力，而且做基金也不是我的長處。”

　　做“美國式家長”

　　對于已投的企業，一位資深投資人說，“我不能讓你做什么，但是能讓你不做什么。”

　　毛區健麗的看法是，投資人，包括投行，不能強勢去決定企業家的“做”與“不做”。

　　上世紀80年代初，出生于香港的毛區健麗移民美國，此后獲得會計專業學士學位。1983年，毛區健麗進入美國安達信(Arthur Andersen&Co.)會計事務所，從事顧問工作。1992年，毛區健麗離開安達信，創立自己的會計事務所。

　　當UT斯達康在中國發展，IDG的周全、軟銀的孫正義等開始在中國投資的時候，毛區健麗就隨著他們回到中國，做他們的財務顧問。

　　“在當時那個年代，美國怎么做，我們就在中國怎么做，有時候，比如因為美林銀行的研究報告沒說要做，在中國就不能做。很多時候，是教錯了企業家的。”毛區健麗說。

　　所以她今天的做法是，做美國式家長，“相信自己對企業家的判斷，讓企業家充分的去發揮，我們只是用專業的知識去輔佐他們。”

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