中信收購華夏證券計劃最終擱淺 能否漸入佳境

　　記者 錢昊�亍”本﹫蟮�

　　匯金注資重組申銀萬國、國泰君安，建銀投資接手南方證券，瑞銀集團、JP摩根將分別入主北京、遼寧證券……在經受了5年的衰退與危機之后，中國的證券行業正迎來一個以并購重組為主的結構調整階段。

　　這其中，作為國內證券行業的領跑者，中信證券在短短一個多月的時間里，以其先攬華夏、再吞金通的大手筆而為市場所矚目。

　　“國內券商要做大、做強，必須要有布局意識。中信證券的并購，反映了本土券商在金融業即將對外全面開放的大背景下，尋找自身出路的一種探索。”聯合證券并購私募融資總部專家韓楚這樣分析中信證券最近的種種動作。

　　爭奪制高點

　　在韓楚看來，國內證券業的并購風潮才剛剛開始。在這個過程中，一些問題券商將可能失去資格牌照，要么被強勢的券商合并，要么清算關門；處于中間狀態的券商，要么進行業務創新，形成自己的特色，否則就只好坐在談判桌前，等待內外資并購者前來討價還價；而類似于中信證券這類立志做“本土優秀證券公司”的券商，就必須利用自己強大的資本和背景，通過兼并之路實現做大做強的目標。

　　事實上，最近兩三年來，中信證券正是試圖以并購方式，來推動自身核心競爭力的打造。1997年，中信證券就提出，公司的核心競爭力在于建立宏大的系統銷售網絡。于是，通過收購其他券商來彌補自身網點布局的“短板”，便成為中信證券的自然選擇。

　　早在1998年，中信證券就有過收購華夏證券的計劃，甚至當時連定金都已打到了華夏的賬上，但由于種種原因最終擱淺。

　　2002年底成功上市后，中信證券將首次募集的17.6億元資金中的6.78億元用于收購青島萬通證券。2004年4月，中信證券占67％股份的中信萬通證券掛牌，經過不斷增持，到目前為此，中信證券在萬通的股份已近八成。收購萬通帶來的直接利益，便是中信證券在山東地區的營業部，從2003年的4家躍升到2004年的18家。

　　2004年9月，中信證券試圖收購廣發證券部分股權，但最終因廣發證券內部員工抵制未獲成功。今年8月，華夏證券重組方案塵埃落定。中信證券與建銀投資共同出資設立中信建投證券有限責任公司，受讓華夏證券的全部證券業務及相關資產。隨后，僅一個月時間，中信證券又以7.96億元收購浙江金通證券的全部股份。據統計，中信證券系的營業部將由此增加到200多家。

　　業內分析人士指出，經紀業務是證券公司三大基本業務(投行、經紀、自營)中最為穩定的一塊。營業網點的增加，無疑將提高中信證券的經紀業務收入，增強其在市場中的份額。中信證券在目前市場較為低迷的情況下，追求規模的擴張是一種成本策略，可以用較低的價格進行收購。當市場行情好轉之后，規模的優勢就會顯現。

　　中關村證券戰略規劃辦公室總經理齊力等人完成的一份《券商重組分析報告》預測，隨著

　　更為重要的是，網絡和客戶資源將是新形勢下券商發展

　　而在中信證券董事長王東明眼里，營業部數量的多寡，將直接關系到未來金融業開放之后，證券公司能否生存和發展。王東明認為，未來證券行業的格局應該是三分天下:經過兼并重組，目前的130多家本土券商也許只有一小部分能生存下來；國際投行要進來，無論是以合資還是獨資方式，這個趨勢難以逆轉；隨著相關政策的放開，大型商業銀行也會相繼進入證券業務領域。但是，境內的證券公司只要緊緊抓住銷售網絡的優勢和賣方業務的主流，就不僅能生存下來，而且還會有廣闊的發展空間。一方面，與外資投行相比，雖然針對高端客戶的產品設計和市場化運作是他們的優勢，但是由密集的銷售網絡形成的規模經濟優勢則永遠是本土證券公司賴以生存的根基。另一方面，雖然大型商業銀行的資金規模和實力遠遠強于券商，但是在創造并銷售產品的賣方業務領域，券商完全市場化的激勵機制和通過經營風險獲取回報的文化理念，將成為它們與商業銀行競爭中最主要的手段。

　　整合成功是關鍵

　　雖然中信證券的收購、布局之路似乎漸入佳境。但是，記者采訪發現，業內人士普遍認為，收購華夏、金通證券，尤其是收購華夏，能否為中信證券帶來實力的增強與業績的增長，現在還難下結論，這最終要取決于整合的成功與否。

　　上海證券研發中心分析師張靜說，收購華夏證券會加大中信證券業績發展的不確定性。天相投資顧問有限公司分析師石磊也認為，盡管收購華夏是中信證券做大做強的捷徑，但如果不能處理好華夏證券的財務負擔，對于重組方也將產生很大的負面影響。

　　業內人士分析認為，中信證券在與華夏證券的整合過程中，盡管存在不少有利因素，比如:中信證券是以拯救者的身份參與華夏證券的重組，而且有北京市政府的支持、指導和協調，但是，整合難度依然不小。

　　首先，由于此次中信證券并非直接吸收合并華夏證券，而是新設中信建投證券公司收購華夏證券的證券類資產，那么，中信建投與中信證券之間業務如何協調，中信證券會不會給自己樹立一個對立面、制造競爭對手？正如華夏證券員工所擔心的，中信證券和華夏證券都是大型券商，營業網點遍布全國，整合根本就不是簡單的“1＋1”問題。

　　對此，根據王東明的說法，中信證券與中信建投證券將通過聯席工作委員會等一系列制度安排，確保在中信的同一品牌下，雙方在業務上分工協作，而非相互競爭。

　　如果說，前一個問題還相對容易解決一些，那么，更為棘手的問題是:證券公司是一個高度人性化的企業群體，文化的整合、留住核心員工尤其重要。精英扎堆的地方也是最容易產生人事矛盾的地方。如果兩個券商的文化大相徑庭，這種并購就很危險。當年國泰、君安合并后，原來君安的精英骨干在隨后幾年內紛紛流失就是一個文化整合失敗的典型案例。而中信證券和廣發證券在企業文化上的重大差別，也是雙方無法合作的深層次原因。作為比中信證券成立時間更早的老牌券商，華夏證券早已形成了自己的企業文化，與中信證券的企業文化如何協調？

　　當初，中信證券在收購萬通證券之后，將其山東管理總部的一班人馬一舉注入萬通證券，從而將中信的文化與理念傳導過去。應該說，這一模式后來證明是行之有效的。但是，業內人士指出，這一模式可以移植到金通這樣的小規模券商身上，因為中信可以派出足夠的人員，但是肯定不適用于華夏證券，畢竟兩者規模、員工數量相當。這對于中信證券的確是一項挑戰。

　　對于中信證券的收購之路，渤海證券研究所所長李雪峰認為，中信證券正處于轉型階段，轉好了，就繼續發展；轉不好，就容易走向衰落。而韓楚認為，并購后的整合能力不是天生的，而是一步步鍛煉出來的，這也是中信證券在發展壯大過程中必不可少的一個過程。

　　誠迅金融培訓董事長許國慶告訴記者，從國外券商并購的經驗看，有兩點值得國內券商借鑒。其一，在并購之前，都會聘請專門的咨詢機構參與制訂公司的發展戰略，對并購之后的業務整合進行規劃。其二，制定詳盡的人力資源計劃。國外券商在并購的秘密磋商階段，一般來說只談兩個問題，一是收購價格，二是人力資源，甚至會具體到保留哪些員工、中高級管理人員的薪酬水平等等。

　　還有業內人士呼吁，根據監管層“扶優限劣”的方針，應該加大對中信證券這類券商的扶持力度，尤其在其處于整合的關鍵階段。這種扶持，除了拓寬業務范圍外，還應當進一步拓寬其融資渠道，包括給予這些優質證券公司一般借款人地位，允許其以合規方式融資等等，以支持其創新發展。