商業(yè)評論精粹

　　先發(fā)優(yōu)勢的似是而非

　　許多主管都深信，只要公司搶先在市場上推出新產(chǎn)品，就可以立于不敗之地，并享有長期的優(yōu)勢，不過，事實(shí)并非如此。“先發(fā)優(yōu)勢”的形成，必須視新產(chǎn)品科技的演進(jìn)與市場的成長速度而定。企業(yè)若能好好分析這兩項(xiàng)要素，將可以利用現(xiàn)有的資源，提高獲得“先發(fā)優(yōu)勢”的機(jī)會。

　　企業(yè)可以長久保持先發(fā)優(yōu)勢最佳的環(huán)境，就是當(dāng)科技與市場都緩慢成長的時(shí)候。在這樣少變化的風(fēng)平浪靜環(huán)境中，企業(yè)即使沒有過人的技能或財(cái)力，也能夠維持優(yōu)勢。

　　而當(dāng)市場成長很快速，但產(chǎn)品科技的演進(jìn)卻很緩慢時(shí)，擁有豐富資源的企業(yè)可以取得“持久型先發(fā)優(yōu)勢”；如果企業(yè)的資源不多，那么可能只能退而求取短期的利益。反之，當(dāng)市場成長停滯，但是產(chǎn)品科技卻不斷演進(jìn)時(shí)，不管是持久型還是短暫型的先驅(qū)優(yōu)勢都不太可能發(fā)生，只有擁有雄厚財(cái)力的公司才能夠在這種環(huán)境中生存下來。

　　當(dāng)產(chǎn)品科技與市場同時(shí)發(fā)展非常快速時(shí)，是最糟糕的環(huán)境。然而，若企業(yè)有敏銳的眼光，知道何時(shí)該退場，仍然有可能獲得短暫但極有價(jià)值的利益。

　　在企業(yè)決定要進(jìn)入一個(gè)新產(chǎn)品市場之前，必須先分析所處環(huán)境，并衡量本身擁有的資源，再評估自己最有可能獲得哪一種先驅(qū)優(yōu)勢。因?yàn)椋��?dāng)你一旦跳入水中，就別無選擇只能往前游了。

　　邁向顧客導(dǎo)向之路

　　許多公司投入了大筆的資金在客戶關(guān)系管理上，但卻發(fā)現(xiàn)他們的投資沒有得到相對的回報(bào)，這是因?yàn)橄胍�了解客戶并不單只是建立一套資料系統(tǒng)就好了，顧客導(dǎo)向是一個(gè)包含四個(gè)階段的學(xué)習(xí)過程，每一個(gè)階段都需要員工與各個(gè)部門愈來愈細(xì)膩的協(xié)調(diào)。

　　企業(yè)在顧客導(dǎo)向的學(xué)習(xí)之路一開始，必須建置一套集中的客戶數(shù)據(jù)庫，搜集所有客戶與公司的每一筆互動紀(jì)錄，而且數(shù)據(jù)庫的建構(gòu)必須以客戶為基本單位，而非產(chǎn)品、購買紀(jì)錄或是地區(qū)。我們稱這個(gè)階段為共同協(xié)調(diào)，因?yàn)樵谶@個(gè)階段，每個(gè)部門只要將手上的客戶資料交給中央數(shù)據(jù)庫，并且在需要的時(shí)候由數(shù)據(jù)庫中取得信息。

　　第二個(gè)階段是單向的連續(xù)協(xié)調(diào)，中央的信息部門會將客戶資料交給分析小組，分析小組再把分析完成的結(jié)果交給各個(gè)營運(yùn)單位運(yùn)用，企業(yè)在這個(gè)階段不再只是搜集資料，而是可以進(jìn)一步利用這些資料產(chǎn)生影響力。

　　在第三階段，企業(yè)將重心由分析過去的客戶關(guān)系到預(yù)測未來的客戶行為。透過互利協(xié)調(diào)，中央的分析小組與行銷、業(yè)務(wù)和營運(yùn)等等的單位會不斷地交換客戶信息，共同找出我們要如何防止客戶改用競爭對手的服務(wù)？和哪些人未來最有可能購買我們的新產(chǎn)品？等問題的答案。

　　透過第四階段的整合協(xié)調(diào)，企業(yè)將開始超越原來獨(dú)立進(jìn)行的各項(xiàng)正式顧客導(dǎo)向措施，將他們在前三階段對客戶逐漸深入的了解融入日常的營運(yùn)中。

　　如果企業(yè)跳過任何一個(gè)階段，就沒有辦法打好扎實(shí)的基礎(chǔ)，長久落實(shí)顧客導(dǎo)向的概念。認(rèn)知到這個(gè)學(xué)習(xí)過程重要性的企業(yè)，可以更明智地在經(jīng)營客戶關(guān)系上進(jìn)行投資，而顧客導(dǎo)向也會讓企業(yè)在獲利上有所回報(bào)。

　　沖突管理

　　公司試過了各種辦法，設(shè)法加強(qiáng)組織不同部分的合作，包括跨單位的誘因制度、組織重組、團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練。雖然這些措施偶爾會創(chuàng)造出成功的故事，但在打破組織派系與促進(jìn)合作方面，大部分都只能產(chǎn)生有限的影響。

　　問題出在哪里？大部分的公司只看到合作失敗的癥狀(銷售和交付密切配合的程度不如預(yù)期)，而沒有看到它的根本成因，也就是沖突。事實(shí)上，要是不解決沖突的問題，根本沒辦法加強(qiáng)合作。以下是六種有效管理沖突的策略:

　　制訂與實(shí)行化解沖突的共同辦法。

　　訂出取舍的標(biāo)準(zhǔn)。

　　把上報(bào)的沖突當(dāng)成指導(dǎo)的機(jī)會。

　　建立與執(zhí)行聯(lián)合上報(bào)的規(guī)定。

　　確定經(jīng)理人是直接找他們的對口單位來化解上報(bào)的沖突。

　　把化解上報(bào)沖突的過程透明化。

　　前三項(xiàng)策略著重的是沖突點(diǎn)，后三項(xiàng)著重的則是沖突沿著管理鏈上升。它們共同組成了有效管理失調(diào)狀況的架構(gòu)，并把沖突的化解之道整合到日常決策流程之中，藉此消除跨組織合作的重要障礙。

　　上述文章摘自哈佛商業(yè)評論中文版。