法蘭克·紐曼　來(lái)自美國(guó)的“兩棲明星”

　　記者陳雪　深圳報(bào)道

　　2005年6月的一天，身高180CM，頭發(fā)略顯花白的法蘭克·紐曼(Frank.N　.N　e　w　m　a　n　)走進(jìn)了深圳市市長(zhǎng)許宗衡的辦公室。他舉止從容，談吐幽默。然而雙方都清楚，這并非一次簡(jiǎn)單的禮節(jié)性拜會(huì)。

　　紐曼先生時(shí)任美國(guó)信孚銀行集團(tuán)榮譽(yù)主席，兼任道瓊斯公司及英國(guó)某大型零售及服務(wù)公司的董事，同時(shí)還是日產(chǎn)雷諾的顧問(wèn)委員會(huì)成員。此外他為三個(gè)公益機(jī)構(gòu)效力，它們是:卡內(nèi)基禮堂、康奈爾大學(xué)Weill醫(yī)學(xué)院和美國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)研究中心。不過(guò)，當(dāng)他面對(duì)深圳市市長(zhǎng)時(shí)，他的身份是剛剛履新的深圳發(fā)展銀行董事長(zhǎng)，而此行的使命是尋求政府部門對(duì)深發(fā)展處理壞賬的支持。

　　寒暄過(guò)后，這位“美國(guó)佬”開(kāi)了句玩笑，“也許你可以用劍來(lái)對(duì)付那些欠賬不還的家伙”。一周前，紐曼在深圳市副市長(zhǎng)陳應(yīng)春的辦公室看到的裝飾劍似乎讓他記憶猶新。這時(shí)，許宗衡微笑了一下說(shuō):“不，我們要用法律的劍！”

　　“Heisso　m　e　b　o　d　y　”

　　履新三個(gè)多月，紐曼言出必行，在深發(fā)展勤勤懇懇地做起了全職董事長(zhǎng)，其間甚少回國(guó)。在外形如風(fēng)帆般的發(fā)展銀行大廈里，他占據(jù)了辦公區(qū)的最高點(diǎn)，近可俯瞰深圳金融區(qū)的一舉一動(dòng)；遠(yuǎn)可眺望香港的山山水水。顯然，這樣的高度除了用來(lái)眺望風(fēng)景，似乎更方便來(lái)眺望他所掌管的這家公司的前途。

　　當(dāng)法蘭克·紐曼的名字第一次出現(xiàn)在深發(fā)展董事會(huì)候選人名單上時(shí)，一位高盛的“老人”告訴記者，“Heisso　m　e　b　o　d　y　”。翻譯成中國(guó)話，“他可是個(gè)人物”。

　　在美國(guó)，紐曼是商政“兩棲明星”。1993年初，受即將就任美國(guó)

　　1994年，紐曼晉升為財(cái)政部副部長(zhǎng)和首席運(yùn)營(yíng)官，下轄11個(gè)運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)和160，000名員工，其中包括聯(lián)邦經(jīng)濟(jì)情報(bào)局、海關(guān)、美國(guó)國(guó)稅局、金融管理局、印務(wù)局等國(guó)內(nèi)及國(guó)際財(cái)務(wù)部門。作為“二把手”，他代表財(cái)政部行使了制定國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)政策、管理金融服務(wù)、推動(dòng)相關(guān)立法等一系列的職能，并負(fù)責(zé)整個(gè)財(cái)政部門的運(yùn)作。

　　在本特森部長(zhǎng)和魯賓部長(zhǎng)任期交替期間，紐曼還短暫地代理了美國(guó)財(cái)政部長(zhǎng)之職，最終連任財(cái)政部副部長(zhǎng)。這一時(shí)期，他積極參與了經(jīng)白宮協(xié)調(diào)的一系列經(jīng)濟(jì)政策，并作為美國(guó)財(cái)政部的唯一代表與格林斯潘等人成為美國(guó)金融穩(wěn)定小組的重要成員，其身影也多次出現(xiàn)在參、眾兩院的聽(tīng)證會(huì)上，同時(shí)在諸多財(cái)政動(dòng)議中起到了主導(dǎo)作用，其中最重要的成就包括對(duì)1994－1995年間爆發(fā)的墨西哥金融危機(jī)作出應(yīng)付，并引入現(xiàn)代化的貨幣。為表彰紐曼先生的杰出貢獻(xiàn)，美國(guó)財(cái)政部將最高榮譽(yù)——亞歷山大·漢彌爾頓獎(jiǎng)授予了他。1995年下半年，紐曼在美國(guó)政壇風(fēng)云三載后，決定重返私營(yíng)部門，受到商界的熱情歡迎。事實(shí)上，在美國(guó)這個(gè)商業(yè)極度發(fā)達(dá)的國(guó)度，商政從不分家。商而優(yōu)則仕極為普遍，仕而終則商也并不鮮見(jiàn)。就連紐曼先生曾經(jīng)的上司魯賓部長(zhǎng)，也在他的任期結(jié)束前掛冠而去，成為花旗集團(tuán)的首腦之一。政界的經(jīng)歷往往讓他們能夠在商場(chǎng)駕馭更廣泛的資源。

　　顯然，紐曼對(duì)自已的長(zhǎng)處心知肚明。他只是很低調(diào)地認(rèn)為，“在政府任職的經(jīng)驗(yàn)，使我能夠了解政府部門和監(jiān)管者是怎么看待問(wèn)題的。任何一個(gè)國(guó)家，銀行業(yè)是一個(gè)受監(jiān)管的行業(yè)，如果懂得站在監(jiān)管者的角度和立場(chǎng)看待問(wèn)題，就能夠幫助我們與監(jiān)管者進(jìn)行更好的溝通”。于是，順理成章地出現(xiàn)了本文開(kāi)篇的那一幕——紐曼在其上任前后馬不停蹄地拜訪了深圳當(dāng)?shù)卣�要，并與各個(gè)監(jiān)管部門進(jìn)行了良好的溝通。

　　“我是個(gè)專業(yè)修理工”

　　看起來(lái)，深發(fā)展的員工們有點(diǎn)喜歡紐曼。盡管他做決策的時(shí)候一言九鼎，平時(shí)卻愛(ài)開(kāi)些小玩笑。有一次他夸張地表示，使出渾身解數(shù)也要讓資本充足率達(dá)標(biāo)，“不然

　　不過(guò)，紐曼自己似乎更津津樂(lè)道于他在銀行領(lǐng)域的特殊技能。“我是個(gè)專業(yè)的銀行修理工”，“我有一些修理問(wèn)題銀行的經(jīng)驗(yàn)”。采訪中他不止一次地笑著這樣對(duì)記者說(shuō)，令人腦海里不禁浮現(xiàn)出身著工裝褲、手持鉗子改錐的修理工人形象；而眼前的紐曼先生，明明是西裝筆挺、風(fēng)度翩翩的紳士做派。

　　紐曼1963年以優(yōu)等成績(jī)畢業(yè)于哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)系，早年曾效力于美國(guó)富國(guó)銀行，這是一家總部設(shè)在舊金山的致力于商業(yè)和零售的成功銀行機(jī)構(gòu)。八十年代中期，他在該行對(duì)克羅克銀行的成功購(gòu)并中發(fā)揮了重要作用，這是美國(guó)銀行業(yè)的第一次大型購(gòu)并。紐曼時(shí)任該行執(zhí)行副總裁和首席財(cái)務(wù)官。

　　此后，紐曼先生開(kāi)始了他的“專業(yè)修理工”生涯，并先后將三家銀行從生死邊緣挽救回來(lái)。1986年，他加入位于舊金山的美洲銀行集團(tuán)，擔(dān)任董事局副主席和首席財(cái)務(wù)官。美洲銀行雖然是一家大型銀行，但當(dāng)時(shí)正處于巨額虧損的困難時(shí)期。紐曼先生成為了一個(gè)新的小型管理團(tuán)隊(duì)的核心成員，負(fù)責(zé)銀行的扭虧為贏并制定新的增長(zhǎng)策略。此次轉(zhuǎn)型非常成功，銀行恢復(fù)了盈利并強(qiáng)勁增長(zhǎng)，還陸續(xù)收購(gòu)一些其他的銀行，包括太平洋安全銀行。到了1992年，美洲銀行擁有75，000名員工，并在全球40個(gè)國(guó)家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)，股價(jià)相對(duì)于1986年上升了6倍。

　　1995年，他加入了位于紐約的美國(guó)信孚集團(tuán)，并于次年晉升為總裁、董事局主席和首席執(zhí)行官。該行是美國(guó)最大的銀行之一，但在當(dāng)時(shí)卻因衍生交易的問(wèn)題受到證券交易所、聯(lián)邦儲(chǔ)備局及其他監(jiān)管部門的指責(zé)并面臨嚴(yán)重的民事訴訟。由于銀行的盈利基礎(chǔ)嚴(yán)重依賴于衍生產(chǎn)品及其交易，并且已開(kāi)始虧損，他上任后主要負(fù)責(zé)扭轉(zhuǎn)銀行的困局。這一次，他又憑借引進(jìn)新的高管人員，組成新的管理團(tuán)隊(duì)，解決了訴訟問(wèn)題，同時(shí)有效地控制了成本，并形成了基于收費(fèi)業(yè)務(wù)和良好客戶關(guān)系以獲取證券交易和私人銀行業(yè)務(wù)的新的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

　　為了從戰(zhàn)略的角度拓寬業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，以避免銀行過(guò)多地依賴衍生產(chǎn)品及交易，起死回生后的信孚銀行陸續(xù)收購(gòu)了華富生并購(gòu)公司和阿力克斯布朗投資銀行，開(kāi)創(chuàng)了銀行業(yè)收購(gòu)經(jīng)紀(jì)行和投資銀行的先河。彼時(shí)，信孚銀行獲得了盈利，擁有20，000名員工并在全球20多個(gè)國(guó)家設(shè)立了分支機(jī)構(gòu)。在銀行業(yè)并購(gòu)不斷發(fā)展的背景下，眾多大銀行開(kāi)始主動(dòng)與信孚銀行接洽，商討收購(gòu)的可能性。這時(shí)，紐曼先生又成功地領(lǐng)導(dǎo)了德意志銀行對(duì)信孚銀行的收購(gòu)談判，取得了對(duì)股東十分有利的收購(gòu)條件，協(xié)調(diào)了監(jiān)管審批程序以及銀行的一體化計(jì)劃。從1995年末，他的團(tuán)隊(duì)為信孚銀行股東帶來(lái)了連續(xù)五年年均收益率為19％的高額回報(bào)。

　　屢屢“妙手回春”、“點(diǎn)石成金”，令紐曼先生在風(fēng)起云涌的銀行業(yè)并購(gòu)潮中聲名顯赫。恰恰此時(shí)亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，為他走出美國(guó)，在世界范圍內(nèi)“修理”銀行提供了舞臺(tái)。1999年底，一個(gè)由德克薩斯太平洋集團(tuán)和布蘭投資公司發(fā)起設(shè)立的私人權(quán)益資本——新橋投資，一鳴驚人地收購(gòu)了韓國(guó)國(guó)有銀行韓國(guó)第一銀行。鑒于與新橋投資兩位創(chuàng)始人近20年的交情，紐曼應(yīng)邀加入了改組韓國(guó)第一銀行的團(tuán)隊(duì)。幾年后新橋投資轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國(guó)，出人意料地取得了深發(fā)展逾17％的股權(quán)，成為首家控股中國(guó)商業(yè)銀行的外來(lái)投資者。紐曼亦應(yīng)邀而來(lái)。

　　領(lǐng)軍深發(fā)展“夢(mèng)之隊(duì)”

　　“收購(gòu)兼并是一條充滿了太多無(wú)法預(yù)料的艱難曲折之路”。說(shuō)這話時(shí)，新橋投資執(zhí)行董事、總經(jīng)理單偉建剛剛領(lǐng)教了收購(gòu)韓國(guó)第一銀行的艱辛。顯然，政府對(duì)銀行的管制、金融政策的變化、信貸文化的沖突、市場(chǎng)種種不健全的制度等等，使這些海外投資者不得不面對(duì)比一般的企業(yè)并購(gòu)更復(fù)雜的局面。幾乎無(wú)一例外地，他們都把組建一個(gè)“全天候”的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)看得無(wú)比重要，似乎賭對(duì)了人，就勝券在握了。

　　有一個(gè)非常典型的例子。1999年，美國(guó)瑞波伍德基金收購(gòu)了日本銀行界“巨無(wú)霸”——日本長(zhǎng)期信貸銀行。排外的日本民眾給他們起了個(gè)外號(hào)——“禿鷹基金”，在這種保守和對(duì)立的情緒始終籠罩下，他們不得不找來(lái)曾大權(quán)在握的前聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行總裁保羅·沃爾克、以及大通銀行前董事長(zhǎng)戴維·洛克菲勒、花旗銀行日本分行前董事長(zhǎng)八城政基等“精英”分子，在改組銀行的同時(shí)，通過(guò)政治和外交的斡旋，敦促日本政府改革金融體制。直到2004年2月，那些外國(guó)投資者才算苦盡甘來(lái)——改組后的新生銀行成功上市，他們僅出售了三分之一的股權(quán)就收回了幾倍于投資的回報(bào)。

　　盡管單偉建等人對(duì)中國(guó)政府和投資者的開(kāi)放和大國(guó)心態(tài)稱頌有加，但他們?nèi)匀徽J(rèn)為深發(fā)展同樣需要一個(gè)“非凡的領(lǐng)袖”，就像紐曼先生這樣的。毫無(wú)疑問(wèn)，他具備了領(lǐng)軍“夢(mèng)之隊(duì)”的完美履歷。只是這一次，深發(fā)展的團(tuán)隊(duì)并非紐曼一手建立組建，但這似乎并不妨礙他們之間的合作。“我們這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)有著很好的幽默精神”，他說(shuō)。而且他似乎對(duì)自己的“愛(ài)將”津津樂(lè)道，時(shí)而介紹這位，時(shí)而又夸獎(jiǎng)另一位。譬如，談到不良貸款處置工作時(shí)他提到，“這項(xiàng)工作現(xiàn)在由我們的高管王驥負(fù)責(zé)，他帶領(lǐng)著138個(gè)人的不良貸款清收隊(duì)伍。他們非常出色。今年上半年他們處理了10億元的問(wèn)題貸款，收回了100％的本金。”

　　紐曼先生給人的感覺(jué)非常自信和樂(lè)觀。深發(fā)展的問(wèn)題明擺在那里:資本充足率嚴(yán)重不足，不良資產(chǎn)過(guò)多，它們猶如發(fā)展繼續(xù)前進(jìn)道路上的兩個(gè)攔路虎。但這似乎嚇不倒紐曼，他看起來(lái)是那樣駕輕就熟。面對(duì)一度令人頭痛不已的爛賬包袱，紐曼先生只是輕描淡寫地打了個(gè)比方:“這好比有一個(gè)水缸，第一件事我們要把水龍頭關(guān)掉，這樣就不會(huì)有新的不良資產(chǎn)流進(jìn)來(lái)；第二步把水缸的塞子拔起來(lái)，讓原有的不良資產(chǎn)流出去。而這兩個(gè)工作一同進(jìn)行比較重要。”

　　不過(guò)，還是有一件事情讓紐曼著實(shí)皺了幾下眉頭，那就是當(dāng)下已全面鋪開(kāi)的

　　這可謂生死攸關(guān)，當(dāng)然它也給了外界更好地考察紐曼先生能力的大好機(jī)會(huì)。至少?gòu)哪壳翱磥?lái)，他已經(jīng)開(kāi)始對(duì)投資者實(shí)行“攻心戰(zhàn)”了。這恐怕也是得益于政界的磨練，他深知贏取支持者的重要性，特別是在證券市場(chǎng)上，投資者的信心對(duì)改組成敗關(guān)系重大。當(dāng)他首次在深發(fā)展股東大會(huì)上露面時(shí)，就鄭重地告訴股東，“我對(duì)深發(fā)展的期望比對(duì)韓國(guó)第一銀行還高。”果然，有些投資者果然聽(tīng)出了弦外之音:2005年初新橋以33億美元將韓國(guó)第一銀行轉(zhuǎn)讓給渣打銀行，而當(dāng)初它只投入了5億美元買入韓一銀行51％股權(quán)。此外，紐曼還多次向記者表達(dá)了自己的雄心壯志，“我們很有信心能達(dá)到我們的目標(biāo)，并一直在努力使它能實(shí)現(xiàn)得更快。”他甚至宣稱，“我們要使深發(fā)展達(dá)到前所未有的聲望和成就。”當(dāng)然，紐曼先生也干了很多實(shí)事，比如拼命開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，趕快賺錢補(bǔ)充資本金；比如集董事會(huì)全體之力，積極引入新的投資者壯大實(shí)力等等。(詳情請(qǐng)見(jiàn)本報(bào)8月30日?qǐng)?bào)道——《我們有信心達(dá)成目標(biāo)》)

　　俗話說(shuō)，遠(yuǎn)來(lái)的和尚好念經(jīng)；不巧的是，紐曼先生至今還不會(huì)講中文。不知道他會(huì)如何跨越股權(quán)分置這道坎兒，將來(lái)還會(huì)不會(huì)碰到比這個(gè)更難念的“經(jīng)”，以及他會(huì)怎么念下去。深發(fā)展真的能如他所期望的，給股東們帶來(lái)意外的驚喜和回報(bào)嗎？也許3年之后才能見(jiàn)分曉。