五大上市公司彩電巨頭 誰才是是業績王者

　　本報記者 潘紅敏

　　截至目前，深康佳、TCL集團、海信電器、廈華電子、四川長虹五家國內彩電類上市公司和香港上市公司創維數碼均發布了其2004年財務報告及2005年中報。

　　誰是業績王者？

　　創維——一個被外界視為“問題公司”的企業，其最新的財務報告數據顯示，創維在2005年財年創造了4.03億港元的凈利潤。這一數據，幾乎等于深康佳、TCL集團、海信電器、廈華電子四家國內彩電類上市公司的凈利潤總和，因計提海外應收賬款而發生巨虧的四川長虹不計算在內。

　　至此，一個問題需要回答，身受創始人、第一大股東黃宏生涉訟之重挫，創維為何沒有倒下？創維數碼CEO張學斌的話或許能夠說明：“創維早已今非昔比。因為她不再是一家人們印象中私營企業。上市5年來，創維已經嬗變為標準意義上的公眾公司，擁有完善的內部管理體制、穩健的財務制度和經理人激勵機制。這樣的創維，足以抵御任何非經營性風險。”

　　愈挫愈強

　　“創維不是科龍，兩者的根本區別有二：第一，創維的財務狀況非常健康，老板出事時，我們賬上還有19億現金；第二，業務健康，公司的整體運營都在職業經理人手里，而不是老板手里。”張學斌告訴記者。

　　8月28日，創維手機業務舉辦首屆經銷商大會，這是創維繼彩電業務之外，重點出擊的第二個支柱產業。此前一天，創維2005年財報正式披露，公司凈利潤同比增長17%。這份最新年報，被外界視為一塊創維是否已經跨過危機的“試金石”。

　　對比康佳、TCL、長虹、海信、廈華的國資背景，創維出身草莽——發跡于一家開始只以生產電視遙控器為主的民營小公司。創維依靠其機制活、效率高等優勢，至2000年香港上市時，已達到44億港元的銷售規模。

　　但那一年，創維發生了“陸強華事件”。2000年11月，陸強華因與老板黃宏生意見不合，拉走了營銷系統骨干人員100多人，以至于剎那間，創維營銷體系幾近癱瘓。2000年4月1日至9月30日，創維上市后第一年的中報，就報出1.26億港元的虧損。陸強華的出走，無疑促進了黃宏生的深刻思索，并做出了正確的選擇：企業做大后，必須放權。

　　這時，一個從未做過銷售的大學教授被推到了“風口浪尖”——時任創維中國區域營銷總部總經理的楊東文，他創立“第三營銷模式”。楊東文在業界的成功在于他背后有臺強有力的“發動機”——張學斌，時任創維集團彩電事業部總裁。

　　2001年年初，被黃宏生稱為“管理能人”的張學斌拿出改革方案：成立彩電事業部，經營權、人事權、甚至財務權——3000萬以下的開支不需要老板簽字——全部賦予自己。這是標準的放權。黃宏生沒打折扣，全部應允。

　　一場組織創新和業務流程再造在創維展開，新架構下，產、銷、研必須以市場需求為導向，內部激勵必須與市場銷售掛鉤。

　　“我提出了三個月治亂、六個月見效的口號，實際上三個月就見效了。”張學斌回憶說。

　　財務數據支持了張學斌的說法。截至2001年9月30日半年內，創維數碼實現大幅減虧，虧損額為6500萬港元；截至年度結束的2002年3月31日，創維數碼轉虧為盈，盈利達6200萬港元。

　　流程革命

　　現在，創維人還習慣的把2001年那場流程再造稱為一場“革命”。

　　對于彩電事業部的組織業務再造，在老板的支持下，在張學斌的設計、推動下，為此后創維的穩健發展打下堅實的基礎。從那時起，新制度要求老板不可以再一竿子捅到底，對于各個部門出現的問題，老板擁有的是建議權，處理權交由張學斌們進行。

　　流程再造之后，三個部門間不再是獨立的個體，而被各個型號的產品拴在了一起，一個型號的電視賣好了，三個部門的人都獲獎勵；如果賣不好，誰也沒好處。這就把原來的部門之間相互指責推諉，轉變為各個產品線之間的競爭，看誰的產品賣得多。

　　此時的研發工作，不再沒有量化的考核指標，依據內部公開的銷售數據，到底能拿多少獎金，工程師自己能直接算出來。

　　2002年4月，創維流程再造一周年之際，創維集團研究院院長李鴻安獲得了公司100萬元人民幣的獎勵，業界為之嘩然。

　　規矩立了下來，又被徹底執行后，就是一個良性循環，研發人員關心銷售，銷售人員主動為研發人員提供各種信息。

　　這也成就了一批“創維牌”職業經理人：張學斌、楊東文等。此刻再觀察創維，一個老中青三代職業經理人組成的團隊正保證創維的穩健前行。老一輩是創維數碼董事局主席王殿甫、執行董事丁凱、創維研究院院長李鴻安；中間是創維數碼CEO、集團總裁張學斌、彩電事業部總裁楊東文、中國區域營銷總經理劉棠枝；年輕一代的更多，孫偉中、張志華、黃禮貴不過是“創維牌”職業經理人隊伍中代表而已。

　　創維蛻變的啟示

　　企業家的“覺悟”并非天然，黃宏生也不例外。但是有兩種力量，在推動著、加快著他的自身改變和企業的變革：一是他有一個成為全球彩電大王的夢想，擁有內部做大做強的發展拉力，二是公眾公司必須接受外部監管，建立規范的現代企業管理機制的推力。

　　如果橫向比較，創維的規模發展速度遠遜于海爾、TCL，但是，創維的盈利能力卻是最強的。與此同時，創維還是投資風險最低的上市公司，其動態市盈率僅為15倍。

　　海爾通過實施名牌戰略和產品多元化為先導，后經過海外設計、制造、銷售等一系列“本土化”形式的國際化迅速做大；而TCL集團通過股權多元化、國際并購等一系列方式實現了超常規發展。

　　那么，創維為什么沒有采取并購等方式走出更快的步伐呢？張學斌說；“我們投入的每一分錢，都是自己的自有資金，我們多年沒有向銀行貸款了。所以在收購、兼并上，我們相當謹慎，重要的是看投入產出比，對我們的利潤有沒有貢獻。在資本運作和投資上少犯或是不犯錯誤，對于我們這樣的企業是至關重要的。”

　　某種意義上說，是創維的蛻變成就了今天的創維。這也是中國民營經濟發展蛻變過程中一個縮影。

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