(沃頓視野)領導快速成長企業的秘訣

　　領導一家快速成長企業成功的標志不僅僅體現在經營收入的提高，還有雇員人數的激增。維沃克·保羅有著獨特的經驗。作為威普羅科技公司的董事長和首席執行官，保羅將這家全球信息技術公司的營業收入從1999年他上任伊始時的1.5億美元增長到當前的13億美元，占公司總收入的75％。2004年，他入選《時代》雜志年度最優秀的25名青年領導者之一，2003年入選《商業周刊》最優秀經理人。

　　人才培養的關鍵要素保羅剛加入公司時，并未制定什么遠大目標。他講述道:“一開始，我們根本無法奢談什么遠大理想。1993年我剛加入時，公司運營指標的完成情況并不理想，因此我們必須腳踏實地，首先從業績抓起。”

　　當理想終于姍姍來臨時，它又是那樣的振聾發聵:在2000年躍升為全球十大技術服務供應商之一。這意味著公司規模的重大改變，并在服務提供、流程和人才三個競爭點上實現技術升級和質量提高的重大突破。人才一直是保羅關注的焦點。

　　保羅說:“我們深知，倘若我們不能培養公司內部人才的話，我們就不能夠從一家地方性的小公司發展成為一個大型的全球領軍企業。對于所需的人才，我們無法盡收囊中。”因此，保羅及其團隊開始挖掘人才培養的關鍵要素。考慮到公司的軟件工程文化，保羅

　　公司團隊首先明確了三個出發點:人才本身不是公司追求的目標；公司遠景和短期目標須攜手并進；人才必須和業績指標掛鉤。他們采用了由卡內基梅隆大學軟件工程學院設計的人力發展框架，根據五級成熟度考察員工，對技能分等，切實結合他們的能力安排適當的工作。一級和二級是基礎——即經理人需要的簡單管理和培養人員的能力。三級意味著除業績指標外，還能夠定義具體的人員能力。四級是整合能力與定性績效評估；五級是持續進步的過程。

　　為了實現人力資源發展目標以及實現公司的全盤遠景，保羅指出:“我們了解到，我們需要在四個領域內進行培訓。首先，我們是一家軟件生產企業，但我們的職員需要去了解顧客的經營環境。其次，我們需要為技術上的轉變做好準備。例如，對于網絡技能的需求不斷增長。再次，在任何時候，我們的外派人員都將近1萬人，其外派工作期從三個月至兩年不等。我們需要為他們提供一整套的文化差異輔導。我們已提供的文化輔導國別包括美國、英國和日本。最后，由于全球在交流技能、人際交往技巧和關系管理方面存在著巨大的差異，我們認為對行為能力也有必要進行培訓。”

　　公司下大力氣抓人員培訓。在有印度硅谷之稱的班加洛，公司在其龐大的園區內建成了40間設施一流的教室。這個基于網絡的“世界學校”，可以同時向全球1000名人員播放課程，每年共計舉行240，000人次(天)培訓。你如何讓如此眾多的人員離開企業這么長時間？保羅說:“我們非常仔細地估算過，并且實行嚴格的成本管理。我們自問:培訓成本占銷售額的多少百分比？通過培訓我們獲得了怎樣的回報？”

　　“對于所需的人才，我們無法盡收囊中。倘若我們不能培養公司內部人才的話，我們就不能夠從一家地方性的小公司發展成為一個大型的全球領軍企業。”

　　在這個高速發展的環境中，為什么培訓至關重要？如果非要保羅列出一個最重要的決定因素，那就是員工的心聲。在對員工進行的定期調查中，列出的問題包括:什么原因促使你留在本公司；你如何向別人介紹本公司；什么激勵你盡心盡力地工作？“對于這些問題，列在前三位的答案是公司提供了良好的學習機會。員工考慮和評價我們的核心是培訓。因此，我們不能半途而廢，要將培訓進行到底。”

　　被拴住的大象保羅樂意與他人分享一些對于他個人來說非常重要的領導力體驗。“我的第一課是在班加洛叢林大象訓練營學到的。參觀營地時，你會看到這些龐然大物被拴在一個小樹樁之上。我就問馴獸師:‘大象能夠輕而易舉地將樹樁拔起，可為什么他們還呆在那兒呢？’馴獸師告訴我:‘當大象還是幼崽的時候，它就被拴在樹樁上。它設法拔起樹樁，卻發現根本無力將其拔起，所以它就再也不去嘗試了。’這是一個很有趣的比喻，說明我們通常都會低估自己的能力。我從中領悟到:不要讓自我局限性阻止你的發展。”

　　第二堂課是我在通用電氣公司工作期間杰克·韋爾奇(JackWe　l　c　h　)教給我的。韋爾奇酷愛海外旅行。他告訴人們，每次旅行回來，剛一邁出辦公室的電梯，他都會為自己打氣說:“這是我在通用電氣擔任首席執行官的第一天。前任那家伙實在是個笨蛋。我如何能做得比他好呢？”他深知，作為一名領導者，你必須不斷對自身進行再塑造；你必須想辦法擺脫過去行為的影響，以全新的視野看待你的工作。

　　“在我的職業生涯中，我有幸曾與許多優秀的經理人共事，并注意觀察他們的所作所為。但是，我也看到，成功蒙蔽了他們中許多人的雙眼。他們拒絕接受反饋或全新的觀念。他們阻斷了發展的機遇。他們為我上了第三堂課，我認識到:你需要較真的是你的工作，而不是你自己。”

　　有人會問:印度的眾多技術公司是否像幾年前一樣，仍舊共享大量的信息。保羅回答道:“我們就像在同一街區長大的孩子。過去，我們一起分享很多東西。現在則少多了。甚至在三年前，我們之間還不大有競爭。而現在，我們隨時隨地都在競爭。”還有人會問及美國抵制外包是否已對公司造成傷害。保羅表明:“的確，我們在去年遇到很多沖擊。我們決定不加入這場大戰，進行了大量討論。但在壓力最大的時期，我們的收入仍增長了60％。歐洲在更清楚地了解了外包的概念之后，也加入進來了。對這一問題的恐慌遠遠超出了實際情況，在美國，只有3％的失業率與技術外包有關。

　　在即將引領公司進入下一發展階段之際，保羅決意不被成敗蒙蔽雙眼。當問及今后五年中，他認為最大的困難是什么時，保羅指出了二個“轉折點。”第一個是實現他本人制定的目標，成為一個真正的全球化企業。公司職員中現在仍有85％是印度人；他想在整個公司，上到董事會下至各部門，將該比例發展為印度人和非印度人各占一半。

　　第二個轉折點是如何應對下一個新的發展階段——職員人數將超過40，000名。“我們的流程規劃均以40，000名員工為基準。現在，我們的員工人數已達到39，700名，我們需要考察當員工數從40，000增長到100，000時，對流程和管理會有什么影響。未雨綢繆當然是必要的，另一方面，你也需要為成功做好鋪墊。”

　　聲明:本文經賓夕法尼亞大學沃頓商學院中文網站“沃頓知識在線”(http://www.k　n　o　w　l　鄄edgeat　w　h　a　r　t　o　n　.c　o　m　.c　n　)獨家授權刊登。

　　商業評論精粹

　　超越產品生命周期

　　大多數企業在規劃行銷策略時，常將產品生命周期法則奉為圭臬，認為產品經過導入期后，接下來不可避免地便會進入成長期、成熟期及衰退期等階段。但哈佛商學院行銷學教授孟陽密卻不這么認為。他認為，只要將產品以出乎市場意料的策略來定位，企業便可改變顧客心里對產品的分類方式。這么做，不但可讓處于成熟階段的產品獲得新生，再度進入成長階段，也可令新產品一舉向前躍入成長期。

　　他提出三種改變消費者心理的行銷策略:“反向定位”，去除了原來產品專屬的特色，然后加入新的功能。比如，JetBlu　e　航空公司雖不供應餐點、也沒有頭等艙座位，但卻附加了皮椅、額外座椅空間等等令人驚喜的優惠；“分離定位”，主要是將商品與一個完全不同的產品類型相互關連，Swatch　選擇脫離手表原有的高級珠寶形象，并跨進時髦配件的領域；而“掩飾定位”，則是掩飾產品的真正本質，引導機靈的顧客接受新商品，新力將其不甚完美居家機器人定位為滑稽的寵物。企業可以利用這些技巧采取攻勢，抹去傳統分界、顛覆整個市場。透過定位策略成功打亂市場的企業，便能夠搶進利潤豐厚的市場販售產品，而那些仍固守傳統產品定位的公司則只能留下來相互爭奪有限的生存空間。

　　企業變革的秘密推手

　　傳統上，組織變革系透過從上到下的行動，例如聘請專家或引進最佳實務，類似方法的結果，就是高層下令將某些模板推展到全公司，而這么做幾乎無法激起大家的熱情。不過，每個組織都總會有幾個人，發現一些獨特的方法來處理幾乎無解的問題。雖然這些變革推手一開始用的工具、取得的資源跟你我沒兩樣，但卻看見別人所不能的解決之道。他們找到一種方法，把“發生的事”和“可能的事”連結起來。

　　創造更佳的組織變革之道，關鍵就在正向偏差行為者。只要循著六個步驟，你的公司也可以從他們的方法獲得最多好處。

　　第一階段，讓“團隊”成為大師，團隊中的成員致力于自己的進化過程。第二階段，以事實重新詮釋，也就是對新的可能來者不拒，以這種方式重新陳述問題。第三階段，創造支持創新概念的環境。第四階段，將問題具體化，克服詞不達意的毛病。第五階段，利用社會證明，團體從更大的人群中，尋找在相當狀況下奏效的解決之道為范例。第六階段，打亂免疫防御反應，有系統引進團隊內部的解決之道，來提高接受度。在這些步驟中，領導者一定要暫時放下自己的傳統角色，采取更循循善誘的做法。

　　舊瓶新酒的成功秘訣

　　許多企業都以為，只要他們推出了一項重大的創新，公司很快就會跟著成長。但其實事情沒有這么簡單，在穩定的大企業中開發有高成長潛力的創新事業，勢必會遭遇種種阻礙與困難。這就是為什么企業必須改變他們專注的重心:從想法轉移到執行，從追求領導者的卓越轉移到追求企業整體的卓越。

　　有專家花了五年的時間，研究了包括紐約時報、亞德諾半導體、康寧和其它知名的大企業，他們發現在企業中，擁有高成長潛力的新業務與企業原來穩定經營的核心事業很難和平共存。這樣對立的組合為新事業帶來了三項挑戰:遺忘、借用與學習。新事業必須完成這三項挑戰，才能夠存活與成長。

　　新事業必須“遺忘”部分促使原先核心事業成功的因素。新事業與核心事業在本質上是不同的，所以新事業必須把核心事業視為最有價值的技術與能力先拋諸腦后。

　　新事業同時也必須借用核心事業的部分資源，核心事業通常有一到兩項的資源可以幫助新事業取得關鍵性的競爭優勢。單純只為了降低邊際成本則不足以成為新事業借用資源的理由。

　　最后，新事業還需要有從頭“學”起的準備。因為新事業的策略性實驗通常都不確定能夠有成果，新事業會面對許多關鍵性的不確定因素。新事業越快能夠解開這些不確定因素，他們也就能夠學習得越快，越快能找到成功的商業模式，或是脫離束手無策的窘境。管理人若是可以簡化計劃的過程，但是增加計劃的次數，以及比較預測和實際趨勢的差異，就可以加速他們的學習。

　　反璞歸真？

　　郵資機制造商必能寶的董事長兼執行官克里泰利帶我們一窺他是如何帶領公司的策略發展。他和公司里的其它人在展開這個過程時，請來了深諳個中之道的人員和組織來了解行業的重要趨勢和變化速度，接著是公司重塑營業環境的問題，不管是透過研發投資，還是跟能影響市場勢力的主管機關以及決策單位合作。

　　克里泰利認為，他可以為組織帶來的最大貢獻，就是改變討論的角度。“我很少因為漂亮的話或是大膽、象征行動而被稱贊。相反地，我會協助大家以不同的角度來看待我們所做的事，并針對最后所要達成的目標建立共同的理想。如此一來，事情就會逐漸往正確的方向前進。”

　　上述文章摘自哈佛商業評論中文版。