(博弈謀略)先發制人變動蕩為機會

　　由于取消配額制度的影響規模和不穩定因素，今天迅速采取行動，就意味著明天獲得成功。部分零售商已經做出努力，將可能出現的大動蕩轉化為發展的機會。而那些持等待觀望態度的競爭者，必將被遠遠拋在身后

　　與以往一樣，紡織品和服裝貿易限額的取消對全行業的商家都會造成威脅。不過行動迅速的公司通過戰略和運營的轉型，卻可以變動蕩為機會。

　　上下翻飛的梭子、水力紡紗機、轉動的騾子…二百年前，正是這些新興事物使紡織和服裝業從鄉村作坊迅速成長為繁榮的現代工業。但是這個新時代的到來卻引起了許多爭議。許多人害怕這些新機器會造成工人的失業，甚至導致經濟大危機。隨著緊張氣氛的加劇，在工廠安裝新機器后甚至發生了暴亂。今天，用騾子做紡織動力的時代已經遠去，但紡織和服裝業卻再一次處在了改革的浪潮中。

　　這次問題的導火線是世貿組織成員取消所有

　　隨著過渡期的到來，來自制造商、零售商、各個國家、消費者等各方面的壓力逐漸加大，各方都想成為這次改革的受益者。雖然在這個時期可能出現公司或貿易集團不滿提起訴訟、或某些國家自愿延長配額期限等問題，從而放緩過渡速度，但貿易自由化的最終實現只是一個時間問題。

　　新的世界地圖取消了紡織品配額制度，世界將變成怎樣？瀏覽一下商業報紙的頭條，最顯著的結果似乎是成本的降低。據我們研究，現有配額制度使一部分服裝的產品到岸成本增加了30％。也就是說，取消紡織品配額制度將大大降低成本。不過這些商業報紙頭條沒有提及的是，在未來兩年內，伴隨著大范圍的媒體報道和讓消費者受益的商家競爭，零售價格將會下降8到18個百分點。

　　如果進口低成本國家的產品，則可以進一步降低成本。科爾尼的分析表明，部分產品類別通過“轉移”效應能夠降低10％到20％的成本，這超出了取消紡織品配額所節約的成本。事實上，據美國紡織業協會預測，一旦配額制度取消，有400億美元以上價值的訂單將會轉移到成本較低的國家。

　　哪個國家將取得最高的業務量？所有人都斷定會是中國。沃爾瑪采購總監Andrew　T　s　u　e　i　最近接受《華盛頓郵報》采訪時說:“質量、可靠性和價格等方面的良好結合，使中國成為全世界也許最具競爭力的市場。”過去的市場表現是未來發展趨勢的最好預示:幾年前鞋類配額限制取消后，中國產品在美國占據的市場份額激增到80％以上。其他產品類別也發生了相似情況。2003年，盡管加拿大采取了限制措施，在配額允許的范圍內，中國制造的內衣仍占據了當地進口量的12％，女性胸衣占當地市場份額的59％。同時，中國公司對即將到來的巨變也做好了準備，如聯泰國際集團有限公司已經建起了60萬平方英尺的工廠，并計劃近年再建三家工廠。

　　總之，人們預計中國的紡織和服裝產品在世界市場占據份額將在3年內從2003年的17％攀升至50％以上。當然像印度、巴基斯坦等低成本國家也會獲利，但與它們的預期收益與中國比起來仍相去甚遠:以印度為例，盡管其潛在收益僅次于中國，但預計它在世界市場占有的份額只能從9％增長到15％左右。

　　不過，讓中國產品長久占據絕對優勢，也許并不是最理想的戰略。我們建議在權衡成本、速度、政治及經濟穩定性等相關要素后，采取多元化的、更有助于分散風險的采購戰略。比如說，對于追求快速運轉的北美公司來說，也許中美洲或者墨西哥更有吸引力；對于歐洲公司，土耳其和摩洛哥可能會是幫助他們實現快速運轉的最佳合作伙伴；而泰國和越南供應商在某些專業和技術項目上擁有顯著的優勢。

　　在接下來的五年中，各公司會整合全球采購廠家，裁減效率低下或距離過遠的供應網絡。隨著運營戰略不斷推進，這些公司將發展成為數量更少、規模更大、整合程度更高的廠家。舉例來說，沃爾瑪希望將其服裝采購業務所在的國家由63個減至4到5個，并已經擬定了退出數十個國家的計劃。

　　同樣，歐洲某自有品牌零售公司也在開始進行供應商整合。2003年該公司從45個國家進口成品，從50個國家進口原材料——如此復雜的采購網絡明顯是受配額制的驅使。但現在，該零售公司(科爾尼客戶)正在把它的供應廠家合并成三個垂直整合地區，在所在國或周邊國家進行服裝、纖維或材料成分的采購。預計公司相關銷售產品的成本每年將降低10％，其中的20％來自取消配額后實現的成本節約，另外80％則得益于在低成本國際實現的采購。這恰好證實了之前闡述的理論，即通過直接取消配額降低成本與“轉移”效應。

　　以上兩個案例說明，對于即將到來的價格下降、物流限制及全球采購模式轉型等問題，公司可以做好相應準備。以下是我們建議的其它戰略:

　　尋找潛在成本和節約成本。許多公司的庫存代碼、品牌和供應商等信息系統中沒有收集有關配額成本及原產國的信息。而沒有這些數據就無法把握配額成本——這樣一來，供應商就容易隱藏他們的節約成本。在零售價下降的環境中共享節約成本，對廠家將是不小的收獲。

　　提高談判技巧:公司為了享受節約成本，要在談判中采取主動姿態。高級管理人員的策略之一是根據商家要實現的節約成本，建立相應報表——把配額和“轉移”效應帶來的節約成本記入賬內。此外，一些經驗老道的零售商為了獨享節約成本，拒不讓步，在與他們談判時廠商應該做足準備。這是一場零和的博弈，關系到節約成本在供應商、產品外包品牌廠商以及零售商之間的分配。

　　精簡運營機構:正如前面歐洲零售商案例中所分析，廠商需要改革供應鏈以抵消批發價格降低帶來的沖擊。擁有許多自有品牌產品的零售商應該考慮增加到工廠直接采購的數量，而不是依賴進口商或者中間商。而擁有國有品牌的零售商則應該調整運營體系和流程，更好地識別“轉移”機會，并加強與制造商的協作。

　　開發營銷戰略:各公司應該重新審視自身的產品組合，評估每個產品類別和品牌在公司整體戰略中所起的作用。對于零售商，應該對自有品牌和國有品牌的分類、供應商、樓面空間分配和定價進行重新評估；而對于生產廠家，則應該整理產品組合，或對品牌做重新定位。

　　由于取消配額制度的影響規模和不穩定因素，今天迅速采取行動，就意味著明天獲得成功。部分零售商已經做出努力，將可能出現的大動蕩轉化為發展的機會。通過強有力的規劃和主動分析，零售商和制造商必將在競爭中先人一籌。而那些持等待觀望態度的競爭者，必將被遠遠拋在身后。

　　作者簡介:JoshCh　e　r　n　o　f　f　，科爾尼全球副總裁；DeanHi　l　l　i　e　r　，科爾尼全球副總裁；SusanF　i　e　l　d　，科爾尼顧問。

　　商業評論精粹

　　超越產品生命周期

　　大多數企業在規劃行銷策略時，常將產品生命周期法則奉為圭臬，認為產品經過導入期后，接下來不可避免地便會進入成長期、成熟期及衰退期等階段。但哈佛商學院行銷學教授孟陽密卻不這么認為。他認為，只要將產品以出乎市場意料的策略來定位，企業便可改變顧客心里對產品的分類方式。這么做，不但可讓處于成熟階段的產品獲得新生，再度進入成長階段，也可令新產品一舉向前躍入成長期。

　　他提出三種改變消費者心理的行銷策略:“反向定位”，去除了原來產品專屬的特色，然后加入新的功能。比如，JetBlu　e　航空公司雖不供應餐點、也沒有頭等艙座位，但卻附加了皮椅、額外座椅空間等等令人驚喜的優惠；“分離定位”，主要是將商品與一個完全不同的產品類型相互關連，Swatch　選擇脫離手表原有的高級珠寶形象，并跨進時髦配件的領域；而“掩飾定位”，則是掩飾產品的真正本質，引導機靈的顧客接受新商品，新力將其不甚完美居家機器人定位為滑稽的寵物。企業可以利用這些技巧采取攻勢，抹去傳統分界、顛覆整個市場。透過定位策略成功打亂市場的企業，便能夠搶進利潤豐厚的市場販售產品，而那些仍固守傳統產品定位的公司則只能留下來相互爭奪有限的生存空間。

　　企業變革的秘密推手

　　傳統上，組織變革系透過從上到下的行動，例如聘請專家或引進最佳實務，類似方法的結果，就是高層下令將某些模板推展到全公司，而這么做幾乎無法激起大家的熱情。不過，每個組織都總會有幾個人，發現一些獨特的方法來處理幾乎無解的問題。雖然這些變革推手一開始用的工具、取得的資源跟你我沒兩樣，但卻看見別人所不能的解決之道。他們找到一種方法，把“發生的事”和“可能的事”連結起來。

　　創造更佳的組織變革之道，關鍵就在正向偏差行為者。只要循著六個步驟，你的公司也可以從他們的方法獲得最多好處。

　　第一階段，讓“團隊”成為大師，團隊中的成員致力于自己的進化過程。第二階段，以事實重新詮釋，也就是對新的可能來者不拒，以這種方式重新陳述問題。第三階段，創造支持創新概念的環境。第四階段，將問題具體化，克服詞不達意的毛病。第五階段，利用社會證明，團體從更大的人群中，尋找在相當狀況下奏效的解決之道為范例。第六階段，打亂免疫防御反應，有系統引進團隊內部的解決之道，來提高接受度。在這些步驟中，領導者一定要暫時放下自己的傳統角色，采取更循循善誘的做法。

　　舊瓶新酒的成功秘訣

　　許多企業都以為，只要他們推出了一項重大的創新，公司很快就會跟著成長。但其實事情沒有這么簡單，在穩定的大企業中開發有高成長潛力的創新事業，勢必會遭遇種種阻礙與困難。這就是為什么企業必須改變他們專注的重心:從想法轉移到執行，從追求領導者的卓越轉移到追求企業整體的卓越。

　　有專家花了五年的時間，研究了包括紐約時報、亞德諾半導體、康寧和其它知名的大企業，他們發現在企業中，擁有高成長潛力的新業務與企業原來穩定經營的核心事業很難和平共存。這樣對立的組合為新事業帶來了三項挑戰:遺忘、借用與學習。新事業必須完成這三項挑戰，才能夠存活與成長。

　　新事業必須“遺忘”部分促使原先核心事業成功的因素。新事業與核心事業在本質上是不同的，所以新事業必須把核心事業視為最有價值的技術與能力先拋諸腦后。

　　新事業同時也必須借用核心事業的部分資源，核心事業通常有一到兩項的資源可以幫助新事業取得關鍵性的競爭優勢。單純只為了降低邊際成本則不足以成為新事業借用資源的理由。

　　最后，新事業還需要有從頭“學”起的準備。因為新事業的策略性實驗通常都不確定能夠有成果，新事業會面對許多關鍵性的不確定因素。新事業越快能夠解開這些不確定因素，他們也就能夠學習得越快，越快能找到成功的商業模式，或是脫離束手無策的窘境。管理人若是可以簡化計劃的過程，但是增加計劃的次數，以及比較預測和實際趨勢的差異，就可以加速他們的學習。

　　反璞歸真？

　　郵資機制造商必能寶的董事長兼執行官克里泰利帶我們一窺他是如何帶領公司的策略發展。他和公司里的其它人在展開這個過程時，請來了深諳個中之道的人員和組織來了解行業的重要趨勢和變化速度，接著是公司重塑營業環境的問題，不管是透過研發投資，還是跟能影響市場勢力的主管機關以及決策單位合作。

　　克里泰利認為，他可以為組織帶來的最大貢獻，就是改變討論的角度。“我很少因為漂亮的話或是大膽、象征行動而被稱贊。相反地，我會協助大家以不同的角度來看待我們所做的事，并針對最后所要達成的目標建立共同的理想。如此一來，事情就會逐漸往正確的方向前進。”

　　上述文章摘自哈佛商業評論中文版。