海通分析師的市場煉獄

　　作者:本刊記者 李明瑜/文

　　“過去一年，無論是我還是海通證券研究所，所經歷的是一場脫胎換骨式的改變。”汪異明說，“我上任后，第一道指令，就是不許電話空響，我們是企業，不是機關。”

　　2004年8月底，汪異明主持海通研究所工作之際，正值中國股指連續下跌、券商全行業

虧損之時。基金交易量占有率、同業競爭、人才流失，汪異明和他的新班子面臨的壓力不僅有共性，還有個性，他必須快速提升研究所在機構客戶中的影響力。

　　汪異明每天工作12個小時以上，身體力行，銳意改革。今年以來，海通行業研究員到上市公司調研的家次在行業中遙遙領先，名列國內各大券商研究所前茅。

　　必須對研究報告進行營銷，這是研究所新班子對分析師提出的基本工作要求。與之對應，研究所設計了全新的分析師考評體系，明確了以客戶需求為導向的研究方向。

　　研究必須營銷

　　《證券市場周刊》(以下簡稱《周刊》)：您上任一年，海通證券研究所發生了怎樣的改變？

　　汪異明：在我工作經歷中，過去一年遭遇的挑戰，此前任何一年都不能比。

　　研究所原來是什么生存狀態呢？海通是國內一流的大券商，在過去牛市的日子里，海通的經營業績很好，研究所的日子也很好過。與其他券商研究所相似，分析師只要把手頭的報告寫出來，專題任務完成了，在報紙上發發文章，就可以了，對外部機構客戶的服務遠遠不夠。這當然與市場有關，最大的變化就是發生在這一兩年。

　　我們董事長對市場發展趨勢有著非常獨到的戰略眼光，他很早就提出，研究要跟國際接軌，并進行人才儲備。因此，海通研究所要徹底轉型，為機構投資人提供優質的研究服務。分析師的工作，就是要取得機構投資人的認同，讓他們滿意。這個導向一確立，研究流程、營銷流程全都變了，變成以客戶需求為導向的研究。這個過程中，分析師們感到巨大的壓力。

　　對我個人而言，這種轉型也是巨大的考驗。我曾在財政部、審計署工作，那時我不用求任何人。像我這種背景的人，無疑經歷了從最典型的計劃經濟到最典型的市場經濟的轉變，因此，對我而言，無異于洗心革面、脫胎換骨。

　　我和研究所的每一個人一樣，承受著壓力和挑戰，但我們必須轉型。

　　我上任后，第一道指令就是不許電話空響。這是客戶導向的具體表現。不是你的電話，你就可以不接嗎？我們是企業，我們不是機關。

　　我們以前給客戶發的研究報告，只有一個模式，那是以自我為中心的體現。上任后第一次開會，我就提出，如果有一個客戶要求另外一種格式，并且這個客戶的價值量很重要，那你必須按照他的要求去做。第二天，我就看到我們的報告中，就根據客戶要求，增加了一個新的模式。

　　《周刊》：分析師考評體系發生了怎樣的改變？

　　汪異明：過去一年，我們強調并落實了20個字：端正導向、明確目標、嚴格考評、獎罰分明、優勝劣汰。

　　我剛接手研究所，就帶著人把全國50多家基金管理公司跑了個遍。我們強調客戶服務第一，但光講理念沒有用。我會很明確的向分析師提問，你的報告給誰看？他們如何評價你？你是否知道自己在行業中的地位？對有些人來說，這并不都是些很容易回答的問題。

　　一份報告到底值多少分？我們花大力氣建立了新的評分系統，還增加了外部評價體系，讓基金為分析師打分。而且是常態，每個季度都請基金為分析師打分。

　　對于考核標準，我們很舍得花時間、力氣，這一年來，一直在改進。

　　這種轉變，把原來單純的產品記件式考核，變成產銷一體化考核。打個比方，原來一份行業分析報告10分，一份公司報告2分，這些報告累加，就能作為分析師終極的考核標準。現在不同了，你的研究報告出來后，你有沒有給5個以上的基金公司進行電話營銷？如果沒有，你的工作就等于零。

　　此外，在機構部的幫助下，分析師需要經常去客戶那里路演，這更能考驗人。

　　接下來，我所需要做的，就是嚴格考評。去年年底，我們擁有了相當的收入分配權，按照新的考評制度進行發放，發放之后，我看到了效果，也很受鼓舞。

　　馬克思將商品價值在市場上實現的過程稱為商品生產者“驚險的一跳”，而價值的實現形式是商品的價格。如果商品沒有銷售出去，所有的工作都是無效勞動。

　　厚待優秀分析師

　　《周刊》：您心目中，一個優秀的分析師是怎樣的？

　　汪異明：主要有這么幾條標準，第一，研究功底扎實；第二，善于交流，既能與基金經理等進行專業交流，又能與上市公司高管進行有效交流，把調研工作做好；第三要有豐富的經驗積累；第四，個人品行要好，優秀分析師必須是個誠信的人，行事穩健，注重長遠，具備職業道德。

　　《周刊》：業內人員流動頻繁，您有何高招減少流動？

　　汪異明：最近以來，主要券商研究所都發生了嚴重人員外流。因此，這是個所有所長們都頭疼的問題。大家都在討論，他們為什么走，人都走到哪去了，他們怎么想？

　　60年代這批人，傳統價值觀念強一點，比較認同企業文化，相對比較穩定；但年輕分析師跳槽成本低，流動性非常大。

　　海通的分析師都是獵頭們爭搶的對象，出去后，有的分析師能拿到目前數倍收入，如何穩住隊伍確實是當前一個重要課題。我們是12家創新試點券商之一，平臺是非常好的。但如果外資合資券商基金加速進入，雙方的薪酬落差繼續加大，留住人才就更難。

　　對我而言，我能做的有四條，一是建立研究所的知識管理系統，把分析師的知識積累留下來；二是厚待明星分析師，把優秀的分析師留下來；三是用人所長，為分析師提供良好的舞臺，充分發揮分析師的能力和潛力。四是提供良好的培訓，提高研究所的吸引力。

　　研究所壓力驟增，外面的誘惑又很大，因此對于那些踏實工作的人，研究所不會薄待。作為所長，我和我們班子會充分發揮骨干人員的作用，竭盡全力為他們創造一個寬闊的舞臺。

　　《周刊》：您談到了明星分析師，業內有高薪聘請明星分析師的做法，也取得了成效，您的做法會是什么？

　　汪異明：我不贊成過分依靠高薪聘請明星分析師的做法，這種做法的可持續性存在問題。因此，我們更注重內部培養，在我們內部，已經出現了一批具備良好客戶服務素質的品牌分析師。比如海通機械行業研究小組的領頭人，就是位敢打敢拼，既能研究又能營銷的品牌分析師。此外，旅游、商貿、有色金屬、煤炭能源、石化化工、電力設備等行業的分析師都很不錯，對于這些特別優秀的分析師，我們已經有待遇上的傾斜，要讓他們得到讓人羨慕的待遇和地位。

　　投入、努力與夢想

　　《周刊》:在外界看來，海通過去一年對研究所加大了投入，那么您到底拿到了多少增量投入？您又如何設計研究所的未來？

　　汪異明：公司確實對研究所采取了一些特殊政策，如加大了對機構客戶服務的投入。這使我們能夠更多地舉辦各種研討推介活動，因此顯得在市場上很活躍。

　　另外，我們跟公司業務部門的關系比以前更順，服務內部客戶的很大一筆費用被用于加大上市公司調研和對機構客戶的服務。在同行控制費用、減少調研和路演的情況下，我們仍在全國各地調研和路演推介。現在有這種條件的券商，真不多了。

　　有了這樣的投入，再加上分析師們的努力，我對海通研究所的未來抱有充分的信心。

　　我的個人志向，就是把這個研究所做好，做到國際水平。國際投行一個研究報告，能影響整個市場對世界經濟的看法，我想，一個機構的影響力莫過于此。