惠普vs巴塔哥尼亞　兩種相似但不同的領導力風格

　　巴塔哥尼亞是一家私人公司，專門制造品質卓越的戶外服飾和運動服飾。該公司有1，200名員工，年收入約為2.4億美元。惠普公司則提供各類計算機產品和服務，在財富500強中高居第11位，其員工共計150，000人，分布在世界各地，公司年收入達800億美元。兩家公司的總部均位于加利福尼亞，而除此之外，它們還可能存在什么共同點呢？

　　巴塔哥尼亞公司總裁兼首席執行官邁克爾·克魯克(Michae　l　C　r　o　o　k　e　

)和惠普的執行副總裁安·利弗莫爾(AnneLi　v　e　r　m　o　r　e　)在沃頓西校區領導力會議上的講話證明，無論公司的組織結構是何種類型或者規模有多大，它們在領導力的開發上卻有著一些共同的主題。盡管演講的風格迥異，克魯克比較另類，而利弗莫爾則相對保守，但是二人在若干基本觀點上卻驚人地相似。

　　舉例來說，惠普所謂的領導力框架包括四大要素，惠普的經理們即是在此框架下開展業務。利弗莫爾列舉了這為人所熟知的四項內容:“需要在哪里投入資金和人員”的戰略；實現戰略的結構和過程；支持戰略的衡量標準、獎勵、結構和流程；以及實現目標所需的價值觀和行為標準。

　　利弗莫爾說:“我們認為，最佳領導者是那些可以同時掌控并協調這四大陣地的人，一旦出現任何謬誤，他們知道如何調整，如何應變。”她還補充說，“最佳領導者”擅長六項技能，即求勝心，對客戶的熱情，在不同領域間開展合作的能力，全球化的思維模式，利用多元化優勢的能力，以及拿捏得當的工作節奏，既能避免過分倉促的決策，也不會沉湎于無休止的分析。運用這些技能，“杰出的領導者可以使機構運轉得井井有條、絲絲入扣。他們選定方向，激勵人們朝著這一方向發展，并將原本各自為政的優秀人才匯集成一個夢幻團體，如同球隊一般。一支強大而穩健的團隊就這樣形成了。”

　　在目前接任前首席執行官卡莉·菲奧里納(CarlyF　i　o　r　i　n　a　)的問題上，利弗莫爾亦是這一職位的眾多角逐者之一。考慮到這一背景，我們對她的領導力哲學能夠更好地心領神會。菲奧里納由于無法持續實現惠普2002年與康柏電腦公司合并后的預期業績以及其它一些原因在2月9日被惠普的董事會免職。利弗莫爾主管惠普技術解決方案集團，這一價值300億美元的業務部門負責為公司的頂級客戶提供支持，包括企業存儲和系統、軟件以及服務。利弗莫爾自1982年加入惠普以來，經過不斷努力，先后在市場營銷、研發、銷售和業務管理部門擔任領導位置，并于1995年當選為公司副總裁。她在北卡羅萊納大學獲得經濟學學士學位，并擁有斯坦福大學的工商管理碩士學位。

　　“暢態”

　　和利弗莫爾一樣，巴塔哥尼亞公司的克魯克概括性地對領導力進行了形象的描述。他談到了組織內部的動態“生態系統”:“有時會出現這樣的情況，一部分生機勃勃，而另一部分則奄奄一息。”領導者要能發現系統中常常很微妙的差異，并且解決問題，實現平衡，將各組成部分推入“高效運轉的軌道，進入‘暢態’”。

　　“暢態”是由芝加哥大學心理學家米哈里·奇克森特米海伊(M　i　h　a　l　y　C　s　i　k　s　z　e　n　t　m　i　h　a　l　i　)提出的。克魯克解釋道，奇克森特米海伊花了25年的時間，研究一種常常與運動員有關的精神狀態，即他們所說的“處于狀態中”——精神高度集中，心智和身體效能超常，能夠發揮出最佳水平。奇克森特米海伊稱之為“暢態”，他對世界各地超過10萬名受訪者進行研究后發現，除了運動以外，“暢態”還存在于其他許多領域。克魯克目前在奇克森特米海伊的指導下攻讀博士學位。

　　“我認為，如果作為領導，你的個人目標與組織目標一致，并具備全局觀念，在你的感召下，人們將擰成一股繩，取得令人刮目相看的成績。”克魯克說。“這時，他們即是處于狀態中，進入了‘暢態’。”談到組織團隊，克魯克將19歲加入海軍的海豹突擊隊的經歷與之作比較，并稱這一經歷“為我的領導力風格奠定了基礎”。海豹突擊隊的生活使他認識到了當一群人作為整體和一個團隊工作時，“能獲得非同尋常的成效。”

　　設定標準是取得成績的一個重要環節，克魯克補充說道。“制定正確的衡量標準——貴精不貴多——和尺度，確保你能專注于這些標準。然后在組織中建立適當的體制，使人們能夠了解其與標準之間的關系。”

　　克魯克于1999年加入巴塔哥尼亞，不久，他為公司招來七個具備新技能的人才，這樣在公司的管理層中，一半是工作近20年的元老，而另一半則是新鮮的血液。如何在締造富有凝聚力的管理層的同時保持積極有效的公司文化，是克魯克面臨的領導力挑戰之一:“新老大交匯，后浪推前浪。”

　　唱反調和同一個聲音利弗莫爾說，保持組織和文化的穩定性可能也是惠普面臨的問題之一。“領導者常常試圖改變某些體制，而問題在于，體制需要足夠長的穩定期，這樣員工們才能理解它，并在其框架下出色地完成工作。穩定期通常需要四到五年的時間，之后我們才能看到組織的顛峰表現。”

　　一個協同工作、目標一致的團隊并不意味著其中的每個成員都以相同的方式思考，無論是巴塔哥尼亞還是惠普都是這樣。管理人員之間提倡意見和觀點的多元化，鼓勵富有挑戰性的想法和立場。“我身邊的人都是一些唱反調的人，”克魯克笑著說。在惠普，利弗莫爾說，“求勝心體現在各個方面……例如，我們有個員工總是在關注哪些方面會出紕漏。”

　　但是，一旦做出決策，制勝團隊就應以同一個聲音說話。“如果領導者之間無法協調工作，那么部門管理人員和員工也會各自為政。”克魯克說。“如果在我們做出決策后，仍有人無法將個人觀點拋諸一旁，群策群力，這樣的人將不堪繼續擔任管理工作。”

　　利弗莫爾則認為，“我們認為，領導者務必要確保員工理解公司的目標。如果有人不能遵循我們的方向，我們只好將他踢出局。”根據她的策略，要想創造佳績，就必須建立和維持一支制勝團隊。而這反過來要求領導者具備吸引杰出人才的能力。“惠普的優勢之一在于，由于我們的市場地位突出，我們通常可以雇到任何我們希望雇用的人。在我的業務部門，工作邀約的接受比例為75％。你必須找那些愿意為你工作的人。”

　　克魯克補充說道:“如果你希望得到最優秀的員工，你最好擁有最佳的工作條件和福利。”巴塔哥尼亞公司文化的關鍵內容之一是，關愛員工。該公司持續被《財富雜志》和《職業婦女雜志》評為最佳雇主。員工福利包括日托設施、提供健康有機食品的自助餐廳、購買混合動力汽車的補貼和“鍛煉大腦”的演講計劃。環境見習期允許員工為非營利性環保機構工作2個月，由公司為其發放工資，這反映了公司對環境問題(巴塔哥尼亞將銷售額的1％捐助給環保事業)和對員工的關注。

　　盡管所在的公司大相徑庭，兩位領導者關于領導風格的看法卻驚人地相似。最后，二人還有什么建議嗎？“如果你制定了任何有關杰出的標準，那一定要力爭做到最好，而不是第二第三名，”克魯克說。“今年，《財富雜志》中型企業排名中，我們居于第14位。對此我并不感到激動。我不愿做第14名；我想要的是第一名。”

　　同樣，求勝心在利弗莫爾列出的重要領導力技能中也排在第一位。“你領導著一個團隊，通常，并非是這些人不夠聰明或是能力不濟。通常的情況是——尤其在技術領域——是態度、是熱情、是能夠克服任何困難的信念，讓我們前進，前進，再前進。”

　　聲明:本文經賓夕法尼亞大學沃頓商學院中文網站“沃頓知識在線”(http://www.k　n　o　w　l　e　d　g　e　a　t　w　h　a　r　t　o　n　.c　o　m　.c　n　)獨家授權刊登。