時代人物周報：顧雛軍玩瞎了

　　本報記者 石玉

　　當科龍電器慶祝20歲生日的時候，顧雛軍對楊瀾說：“我覺得黑的就是黑的，白的就是白的，我更希望最后真的就是真的，假的就假的，有的東西必須有個結論。”

　　說這話時，不知道顧雛軍有沒有想過，有一天他所做的事情也必須有個結論，而這個

結論的出現完全不在他的控制力之內。

　　到了2005年7月底，雖然沒有確切消息，但是媒體和業界普遍已經認同一個看法：顧雛軍已經被執法機關控制。8月1日當天晚些時候，顧雛軍被“抓”的消息得到了確認。至于控制的手段是“逮捕”還是“監視居住”都已經不重要，重要的是一團迷霧將被吹散，一些真相將要顯露。

　　2005年8月1日，科龍電器發布臨時停牌公告稱：“因某媒體報道了公司的有關信息，公司將于2005年8月2日刊登相關公告。”經公司申請，深交所于當天起對科龍電器進行臨時停牌。同日，顧雛軍兼任董事長的美菱電器、皖美菱B也發布了臨時停牌公告。而在香港上市的科龍電器，則自5月停牌至今。

　　沒有人能在這樣的情況下再輕松地玩下去，哪怕是資本高手顧雛軍。據說他被抓前最后一次對媒體說的話是：我絕望了。

　　神秘的發家史

　　國內倒下的富豪不少，但很少有人像顧雛軍一樣，從出道之日就口水不斷、是非纏身。

　　顧雛軍成名很早，1989年，這位時年30歲的熱能工程師因為發明“顧氏熱能循環系統”和格林柯爾制冷劑，引發了一場持續7年的爭論，并使自己在長達10年的時間里和國內制冷界嚴重對立。

　　不懂制冷技術的人無法去評價對錯，但是顧雛軍的研究生導師、天津大學教授呂燦仁的一句話讓人難以忘懷：“它是騙人的。”

　　長期關注顧雛軍和格林柯爾就會發現，這位富豪幾乎從來沒有得到過輿論普遍的支持。這位資本高手盡管得到了一些經濟學家和官員的支持，引來的質疑卻越來越多。

　　1996年，在指控上海一家媒體和一位記者的名譽權訴訟中，顧雛軍突然撤訴，此后在國內銷聲匿跡。直到1997年后，顧雛軍重返國內，在天津開發區以5000萬美元設立了格林柯爾制冷劑(中國)有限公司，而其個人出資額達到了4250萬美元。

　　沒有人明白這一切是怎樣來的，顧雛軍自己也只透露了一點信息。他1996年時曾在美國買了一間紐約主板上市的公司，購買的理由是：這間公司使用的產品是制冷劑，正好是他公司的下游公司，買下來以后，每年可供應一萬噸貨。一萬噸貨可以有4000萬美元的利潤。

　　2000年，他在開曼群島注冊的格林柯爾科技控股有限公司成功登陸香港創業板，融資5.46億元。

　　自1998年開始，中國政府開始了分行業逐步分批淘汰破壞臭氧層物質生產的進程。為配合中國政府加快淘汰氟利昂的步伐，格林柯爾集團相繼在北京、廣東、海南和湖北投入巨資建立了以替代氟利昂為己任的四家高科技環保工程公司。

　　在這個階段，格林柯爾在很多省市通過強有力的政府公關，取得了在當地作為無氟制冷劑惟一提供商的機會。通過政府發文指定使用的形式來確定格林柯爾在當地制冷劑替換市場的領先地位，是格林柯爾的銷售法寶。據格林柯爾科技控股公司2000年年報披露，公司在2000年收入的3.64億元中有3.18億元來自于北京、深圳、湖北、海南四家工程公司所完成的125項替換工程。

　　這種壟斷行為，在南方各省引來了當地報紙的公開譴責。

　　這是顧雛軍重返國內后與媒體的第一次交鋒，不過憑借著交警、環保等執法部門的保駕護航，顧雛軍甚至懶得動嘴皮去解釋。

　　并購戰繞上口水戰

　　但是當2001年10月，格林柯爾擊敗眾多更有實力的公司以超低價成功收購科龍電器后，一股聲勢浩大的質疑聲浪在全國掀起。

　　當時格林柯爾稱自己在短短幾年間“已經發展成為僅次于杜邦和帝國化工的全球第三大制冷劑制造商”。而實際上，格林柯爾在國際上根本沒有相應的知名度，顧雛軍當時也無法向香港聯交所提供一些有價值的客戶名單。

　　在收購科龍電器時，順德格林柯爾企業發展有限公司的注冊資本實際只有3.75億元，但整個收購金額卻高達3.48億元，這與公司法對外投資的相關規定存在明顯的沖突。

　　另外，順德格林柯爾的一系列行為都是屬于嚴重違反工商法規的。在順德格林柯爾最初12億元的注冊資本中，顧雛軍占90%出資額，其父顧善鴻占10%。然而，所謂的12億元注冊資本，其實到位只有3.75億元，尚不到應繳金額的三分之一。

　　顧雛軍對順德格林柯爾的投資分為兩部分。其中，以貨幣形式出資的僅為1.8億元，知識產權出資高達9億元。

　　12億元注冊資本中的知識產權金額高達9億元，這是《公司法》所不允許的。但就在這種情況下，順德格林柯爾完成了對科龍電器的收購。按照原來的收購合同，收購科龍電器20.6%股權的金額為5.6億元。后來簽署的補充合同，將這一金額下降為3.48億元。

　　3.48億元收購金額占到注冊資本的92.8%，即對外投資金額接近了全部的注冊資本。這也是《公司法》所不允許的。

　　此次收購，人們普遍認為，科龍電器國有資產被嚴重低估，顧雛軍收購資金并沒有到位。國內主要的財經類媒體大都發表了質疑文章，火力集中在顧雛軍的顧氏理論、公司業績、收購資金來源等問題。

　　由于媒體的分析和揭露，在2001年12月6日、7日兩天，格林柯爾在香港創業板的股價就從3.5元跌到2.55元，市值蒸發10億港幣。盡管顧雛軍很快展開了危機公關，但是對于媒體的這些攻勢，他沒有正面而有力的回應。

　　隨后，包括新華社在內的一些媒體繼續揭發格林柯爾的種種造假行為，相繼發現格林柯爾隨意夸大財務數據、工廠規模等事實。

　　與此同時，顧雛軍并沒有停止收購步伐。2003年5月，美菱電器又以2.07億元的價格被其收入囊中；12月10日，顧雛軍出手4.178億人民幣借道亞星客車進入汽車業；2004年4月，他以1.01億元的價格入主襄陽軸承；8月，以1.84億的價格收購商丘冰熊；11月25日，顧雛軍通過境外子公司GRC capital正式收購法國汽車配件生產商Tomkins和英國汽車設計公司LPD。

　　大量的收購前后共花費了40億元，“顧雛軍哪來這么多錢”又成了媒體質疑的又一重點。因為公開的財務數據顯示，收購科龍和美菱的資金來源于關聯公司，但是后面的幾起收購資金來源仍然是一個謎。顧雛軍在不同場合接受媒體記者采訪時，公開否認自己的收購資金來自銀行貸款以及上市公司，并先后有“我的錢有國際背景”，以及“我用的是我個人的錢，是格林柯爾集團內部的錢”這樣的矛盾說法。

　　但是媒體很快發現，顧雛軍使用了將同一專利以不同的價格在不同的收購中多次充當資本，以及空手進入亞星的事實。

　　除了媒體之外，顧雛軍還遭遇了專業機構的質疑。

　　2001年，當時科龍電器的審計方安達信會計師事務所便已對當年年報中的隱性債務及高達數億元的壞賬計提提出明確異議，并拒絕出示審計意見。

　　而在2002年，接手的審計方德勤會計師事務所在審計報告中聲明，由于“前任審計師對2001年年度做出拒絕表示意見之審計意見”，所以僅對2002年度的公布的利潤真實性加以確認。并明確表示，公司當年的合并資產負債、利潤及利潤分配及現金流量與上年(2001年)“不具有可比性”。

　　在一系列收購完成之后，顧雛軍的格林柯爾系已悄然成形，產業頂端是格林柯爾制冷劑，作為產業鏈的上游資源，一條線路是直接向下游兩家電器類上市公司出口，另一條線路是向兩家汽車及其汽車配套類上市公司產業延伸。

　　2004年8月，香港中文大學金融教授郎咸平以《格林柯爾：在“國退民進”的盛宴中狂歡》為題發表演講，指責顧雛軍在”國退民進”過程中席卷國家財富，強烈建議停止以民營化為導向的產權改革。明確提出科龍被收購前連續兩年高達8.3億元和15.6億元的巨額虧損實質是利用不當的壞賬計提方式做出來的，而其后的盈利則是將前期計提資金回轉后帶來的“虛假利潤”。“郎顧之爭”大幕由此拉開，顧雛軍由此目標越來越大，行為越抹越黑。

　　進入2005年后，郎咸平當初的幾個結論，如顧雛軍和格林柯爾在收購中存在關聯交易、財務數據作假、挪用科龍資金用于收購等，都得到了不同程度的驗證。

　　中國證監會8月3日公布的調查結果表明，自2002年以來，顧雛軍等人在科龍電器采取了虛增收入、少計費用等多種手段，虛增利潤，導致科龍電器所披露的財務報告與事實嚴重不符，涉嫌構成未按有關規定披露信息、所披露信息有虛假記載及有重大遺漏等多項違反《證券法》有關規定的行為。證監會將對此進行政處罰并將其違法犯罪行為的情況及線索，移交公安機關和相關部門處理。

　　“冰箱大王”終成一夢

　　顧雛軍說過，他希望等他老后，能有人在街上叫他冰箱大王；他曾想過，格林柯爾王國能做到年產3000萬臺冰箱，他就可以退休了。

　　他也曾算過，如果冰箱的生產規模達到1000萬臺時,每臺的利潤可保持在100元左右。那么,每年就能凈收10億元。

　　可是，2004年，科龍、美菱總共生產了1200萬臺冰箱后，科龍卻虧損了6000萬，美菱也僅僅只有1600多萬的贏利。

　　2003年，順德格林柯爾的股權發生變化。當年5月26日，格林柯爾(中國)將所持公司40%的股份以4.8億元的價格轉讓給顧雛軍。顧雛軍所占股權由此上升至60%，成為第一大股東。

　　不久，顧雛軍即分別以科龍電器和他私人控股的廣東格林柯爾為平臺展開了對江西齊洛瓦、吉林吉諾爾冰箱廠、上海上菱電器的兩條冰箱生產線、遠東阿里斯頓全部生產線、杭州西泠集團、及美菱電器、南京伯樂等制冷企業的大規模收購，并同期投建了科龍南昌工業園及揚州科龍生產基地，后兩項的總投資高達5.1億美元。美菱收購完成后，顧雛軍對外宣稱其制冷帝國計劃：通過收購打造全世界最大的冰箱企業。

　　如此，格林柯爾旗下的冰箱產業以年產能1300萬臺迅速攀升至世界第一位。短短兩年，一連串資本運作戰績，使顧雛軍一躍成為引人矚目的“資本狂人“。

　　但是顧雛軍的強項似乎僅限于數據游戲和政府公關，科龍和美菱走到了格林柯爾的旗下，卻沒有整合在一起，兩個品牌之間惟一的聯系就是統一采購原料。顧雛軍沒有對美菱采取任何動作，僅僅是派了幾名管理人員而已，始終沒有向美菱注入一分資金。

　　此外，顧雛軍多次對外闡述其產業整合幾大手段：擴張產能、降低成本、提升技術、品牌大面積轉向低端。在海外策略上，顧雛軍明確宣布在海外不做品牌，目的是“不與代工客戶形成競爭沖突”，正是在他的這種思路影響下，他的格林柯爾王國沒有著力發展自身品牌，相反卻執著于代工。

　　收購之余，顧雛軍順帶成為地產大鱷。收購吉林吉諾爾，政府免費給了他們100畝地；建立揚州科龍冰箱基地，圈地1100畝，購買價格每畝僅為1萬元；建立格林柯爾南昌科技園，圈地2500畝；收購美菱電器，占有了現有廠房所在的合肥市中心180畝地，而且還有另外受讓的大片土地。顧雛軍曾笑言，光憑這些土地，他就可以再建立一個商業王國。

　　顧雛軍說過：“你如果想贏利，就必須壟斷這個行業。” 然而很多業內人士認為，產能并非多多益善，一味擴張常常會造成目前的資源配置與所有達成目標不能匹配的問題。2004年，科龍擴張的冰箱產能應該已經居國內同行之首，但是其主營業務收入金額比競爭對手如海爾、格力以及美的要少39%以上，顯然不具備規模效益，并有產能過剩之嫌。

　　對于自己的擴張，顧雛軍曾辯解說：”我們收購一個公司，目的是為了把他的主業做強做大，應該算作是產業整合，而不是資本運作。我是學技術出身的，其實在資本市場方面我只能算個木匠，通過摸索，在行業里造了幾件’家具’而已。”

　　現在隨著”木匠“被抓，這些”家具“也將四分五裂。