顧雛軍撒手科龍 希望長虹趙勇能接手

　　吊帶褲是顧雛軍接受西方觀念熏陶的結(jié)果，大號眼鏡框則是他上世紀(jì)六七十年代在中國接受舊式傳統(tǒng)教育的遺留物，這兩樣?xùn)|西結(jié)合在一起卻害苦了他。在中國這個人脈社會里，他沒有扎好根基，卻膽敢以自己的理論對抗所有的非議。

　　顧雛軍曾不止一次地對手下人感嘆：“沒有科龍的格林柯爾系，是一個沒有靈魂的系統(tǒng)；沒有科龍的顧雛軍，也只是一個三流企業(yè)家了。”

　  文·本刊記者 張小平/圖·本刊記者 梁海松

　　顧雛軍有三樣?xùn)|西很難改變：吊帶褲、大號眼鏡框和他的倔脾氣。

　　自從2005年5月5日科龍電器因涉嫌違反證券法規(guī)被證監(jiān)會立案調(diào)查后，面對危機(jī)一向高調(diào)回?fù)舻念欕r軍，卻顯得格外沉默和謹(jǐn)慎。他現(xiàn)在想什么？他現(xiàn)在做什么？經(jīng)過種種努力，《英才》于近期兩次見到了正身陷審查風(fēng)暴漩渦中的顧雛軍。

　　2005年7月19日中午的酷暑中，顧雛軍穿著一身嚴(yán)實的深藍(lán)色西裝，出現(xiàn)在北京一家酒樓。他領(lǐng)著幾個朋友，穿過幽暗的旋轉(zhuǎn)樓梯來到二樓的包廂。包廂的名字有點意思：“點江山”、“定乾坤”、“主沉浮”……這是顧雛軍常來的地方。

　　那天他推開的是“主沉浮”包廂。這可能是一種冥冥之中的巧合——在數(shù)年時間內(nèi)，顧雛軍以一種“指點江山”的氣概，在國內(nèi)一口氣并購了十?dāng)?shù)家家電和汽車企業(yè)，并一度成為“一言定乾坤”的行業(yè)霸主。但在今天，他已經(jīng)被拋到風(fēng)口浪尖，無法再主宰自己的沉浮。

　　而在5天之前的2005年7月14日下午，我們與顧雛軍還有一次偶遇。坐在貴賓樓三層的咖啡廳內(nèi)，望著窗外長安街的車水馬龍，顧雛軍情緒低沉，我們分明能看到，痛苦和沮喪在他的臉上一寸一寸地擴(kuò)散，并最終瓦解了他眼里的凌厲和自信，一頭花白的頭發(fā)顯得愈發(fā)刺眼。他幾次強(qiáng)行關(guān)掉桌上的錄音機(jī)，堅持不能接受采訪。他甚至搖著手對攝影記者說：“你別拍了，我今天這落魄相，豈不和現(xiàn)在科龍的形象一樣了？”

　　但即使處在崩潰邊緣，顧雛軍仍然拒絕任何反思。《英才》雜志在4年時間內(nèi)，曾與他有過數(shù)次晤面。巧合的是，每次見面時，他都正高懸在輿論的風(fēng)口浪尖：第一次是在2001年底，媒體把顧雛軍的“顧氏循環(huán)理論”批得一無是處，但他不屑一顧地說：“沒人可以說三道四”；第二次是在2004年10月，他已經(jīng)變成侵吞國有資產(chǎn)的“典型代表”，面對種種非議時他覺得不可思議：“我做企業(yè)，干卿何事”；而這一次見面，他口里反復(fù)念叨的是科龍三年內(nèi)做到的四個指標(biāo)：銷售收入從43億到85億，出口從6700萬美元到4.17億美元，稅收從2.1億到5.6億，雇員從2萬人到3.5萬人。他數(shù)次從沉痛中抬起頭來反問：“我把企業(yè)做得這么大，我到底錯在哪里？”但對當(dāng)前許多敏感問題，顧雛軍仍守口如瓶，他強(qiáng)調(diào)說：“我正在接受調(diào)查，現(xiàn)在不能說話。”

　　吊帶褲是顧雛軍接受西方觀念熏陶的結(jié)果，大號眼鏡框則是他上世紀(jì)六七十年代在中國接受舊式傳統(tǒng)教育的遺留物，這兩樣?xùn)|西結(jié)合在一起卻害苦了他。在中國這個人脈社會里，他沒有扎好根基，卻膽敢以自己的理論對抗所有的非議。

　　三個小時后，酒樓其他的客人早已紛紛離去，包廂外長長的走廊顯得寂靜而空蕩。顧雛軍也起身告辭，消失在樓梯口的背影顯得孤單而沉重。陪同人員解釋，他馬上要飛到“想買科龍的那個企業(yè)所在的城市去了”。他接著說：“等顧總賣了科龍，他會還清所有的借款，不欠國家一分錢的，然后他可能去國外某所大學(xué)做教授。”顧雛軍本人曾希望，自己和科龍的經(jīng)歷以后能夠成為中國企業(yè)的經(jīng)典案例，讓大家都來討論民營企業(yè)家生存環(huán)境的問題。

　　但事情也許與顧雛軍本人的意愿完全相反——會有人相信他曾經(jīng)有過的“英雄夢”嗎？有人說：“所謂梟雄，是那些在前進(jìn)路途上過早倒下的英雄；所謂英雄，是那些達(dá)到目的后抹去了身后痕跡的梟雄。”也好，撒開這一切以后，顧雛軍有時間去好好想想這些道理。

　　關(guān)于立案調(diào)查

　　“任何企業(yè)三個月不貸一分錢，它必死無疑。”

　　屋漏偏遭連夜雨。自從科龍電器接到證監(jiān)會立案調(diào)查的通知后，各種問題接踵而來：各大銀行馬上只收不貸、供應(yīng)商壓縮甚至不再供貨、代理經(jīng)銷商開始變得分外謹(jǐn)慎、三個高價獨董一起辭職，后來又有兩個律師和一個會計師站出來企圖通過收集投票權(quán)從而罷免顧雛軍董事的職務(wù)……

　　面對上述敏感問題，顧雛軍一臉的無辜和痛苦。但他仍然拒絕回答任何有關(guān)問題，他說：“現(xiàn)在證監(jiān)會正進(jìn)行調(diào)查，這個時候他對科龍發(fā)表意見豈不是找死？”于是我們和顧雛軍的新聞發(fā)言人進(jìn)行了溝通。

　　該新聞發(fā)言人表示，其實立案調(diào)查之前還是有一些預(yù)兆的——去年7、8月，國家審計署來審，審?fù)炅艘詾闆]事就過了；后來又有廣東證監(jiān)會稽查局的一個巡查，也沒太當(dāng)回事。他介紹，這些審查是在一個大的背景下促成的，那就是因為德隆事件引起了有關(guān)部門對“一托多”公司的關(guān)注，加上“郎顧之爭”，從而把他推上了風(fēng)口浪尖。

　　那么科龍到底有沒有問題？如果有，問題有多大？據(jù)知情人介紹，這次證監(jiān)會的確抓住了科龍的一些“把柄”：江西科龍存在挪用資金的犯規(guī)現(xiàn)象，并且尚有5700萬未補(bǔ)上。而新聞發(fā)言人解釋，這是江西科龍一個年輕的負(fù)責(zé)人干的，他原來是格林科爾的董事，先后拆借和挪用了26個億，但有好多款項都是用了以后馬上又還上了，其實與格林柯爾總部的關(guān)系不大，但他的行為拖累了整個公司。而這5700萬，差點讓顧雛軍“栽了進(jìn)去”——挪用資金的是江西格林柯爾，這是顧雛軍的私人公司，所以曾一度被指責(zé)為侵占，但據(jù)說有關(guān)部門認(rèn)定犯罪事實不夠充分。

　　新聞發(fā)言人對此進(jìn)行了辯解：“上市公司沒有毛病那是假的，只要查，多少都有些問題。在現(xiàn)有的體制下，一個民營企業(yè)想發(fā)展壯大，按照常規(guī)中規(guī)中矩地去做事情，一是你做不到，二是可能機(jī)會就沒了。顧總急于想做成做大一些事情，可能做了一些法律邊緣的事，這實際上是逼出來的。他并沒有拿一分錢回家。”

　　但對立案調(diào)查之事，有傳言說背后有競爭對手在推動此事。但據(jù)接近顧雛軍的人透露，顧曾在私下里說：“現(xiàn)在可能所有的人都很失望——自己會很失望，因為一心想做事，卻這么垮了；媒體會很失望，因為他們的猜測沒有得到證實；對手會很失望，因為他們拿不到科龍公司，我絕不會賣給他們。”

　　正是因為這種似乎固執(zhí)的自信，顧雛軍剛開始對證監(jiān)會的立案調(diào)查并沒有太放在心上，但各大銀行連鎖反應(yīng)，讓他慌了手腳。新聞發(fā)言人也感嘆道：“任何企業(yè)，只要你三個月不給它貸一分錢，它必死無疑。”他介紹道，其實科龍的品牌、渠道、市場等一切正常，如果目前有8個億左右的貸款，還是能夠讓科龍起死回生的。顧雛軍已經(jīng)搭建起一個平臺，可能還要三、五年才能形成有效的回饋，但突然一刀斬了過來，馬上就腰折了。顧雛軍一直希望政府在對民營企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管的同時，也要加強(qiáng)保護(hù)機(jī)制，讓企業(yè)在接受調(diào)查時仍能維持正常的運作。

　　對幾天前兩個律師和一個會計師企圖收集投票權(quán)準(zhǔn)備罷免顧雛軍董事資格一事，新聞發(fā)言人斥之為“很無聊、很無知”。他說：“我們了解到，這個人很聰明，他在一個合適的時候和一個合適的點，做出了可能對他自己產(chǎn)生最大效益的事情，但我們不想幫他們炒作這件事。”據(jù)說顧雛軍對此更不屑一顧：“把科龍送給他，他都不敢要。”

　　顧雛軍受到外界質(zhì)疑最多的，是玩弄“財技”，所以招致審計所的保留意見。對此新聞發(fā)言人解釋道：顧雛軍正式入主科龍是2002年1月7日。2001年安達(dá)信出具了保留意見，是因為對原來公司可持續(xù)發(fā)展的能力保持懷疑；2002年德勤因為剛從安達(dá)信接手，對安達(dá)信報表的起止點不敢肯定，所以也是保留意見；2003年沒有意見，說明他們對科龍挺滿意的；而2004年的保留意見，是為了謹(jǐn)慎起見。他補(bǔ)充說：“科龍的稅收三年中從2.1億做到5.6億，這是最過硬的一個指標(biāo)。”

　　對于郎咸平質(zhì)疑的“洗大澡”一說，顧雛軍在去年接受采訪時曾指責(zé)道：“郎咸平他根本不懂。其實撇賬的代價是很大的，意味著你三年不能配股。只有真正想做事的人才會去撇賬。我做任何公司，首先是要撇賬，然后才經(jīng)營它。那是肯定要撇的，那么多壞賬不撇怎么行？一個人想做事三年不配股，我會是一個壞人嗎？”

　　關(guān)于賣掉科龍

　　顧雛軍告訴長虹趙勇，你現(xiàn)在可以成為中國黑白家電的霸主了。

　　科龍現(xiàn)在的銷售情景已經(jīng)陷入一種持續(xù)走低的狀況之中。2005年4月，科龍的銷售量還增長了22%，但自從證監(jiān)會宣布調(diào)查后，5月的銷售量已經(jīng)下降了48%，6月更是下降了70%。據(jù)最近的消息稱，科龍已經(jīng)停產(chǎn)了。

　　對顧雛軍而言，也許目前惟一的補(bǔ)救措施就是賣掉科龍。據(jù)接近顧雛軍的人透露，顧雛軍其實一直不打算賣科龍，但是十幾天以前，有人告訴顧，說你的時間不多了，趕緊把科龍給賣了吧，否則將失去主動權(quán)。

　　最具戲劇性的是，顧決定賣科龍時打的第一個電話，竟然是給趙勇的。而就在數(shù)年之前，顧雛軍曾親自跑到長虹去找倪潤峰，企圖說服倪潤峰把長虹賣給自己，以便成就中國黑白家電霸主的夢想。后來倪潤峰退了，他又去找趙勇，鼓動趙勇和自己一起干。想不到這次卻是顧雛軍去找趙勇談賣科龍的事情。

　　趙勇當(dāng)時在國外，但第二天就馬上給顧雛軍回了電話。電話里顧雛軍對趙勇說，我決定賣科龍了，你現(xiàn)在可以成為中國黑白家電的霸主了，你干不干？趙勇立即安排自己的副手從四川綿陽飛到了北京。他們在北京首都機(jī)場找了一個房間，足足談了兩個小時。從來都是四處收購企業(yè)的顧雛軍，是第一次出賣自己名下的公司。

　　知情人分析，顧雛軍已經(jīng)到了“山窮水盡”的地步了，科龍再不賣掉就賣不出價了，到時很有可能被有關(guān)部門接手進(jìn)行破產(chǎn)重組，變得“一錢不值”。也許顧擔(dān)心的是，科龍最終會被他昔日的對手以很便宜的價格從政府手上買去。不過有一點值得注意，科龍可能會以高于凈資產(chǎn)以上的價格出售，而且據(jù)說將在近期最后簽訂協(xié)議。

　　有消息稱，除了江西科龍挪用后未歸還的5700萬，另外格林科爾還借了7.59億，因此，只要顧雛軍把科龍賣到八九個億，就可以把全部的錢還了。新聞發(fā)言人說：“科龍現(xiàn)在停產(chǎn)的情況下還能賣出那么多錢來，這公司會是一個壞公司嗎？顧總把錢全還上了，還能說他是一個壞人嗎？”把全部欠債還清據(jù)說是顧雛軍目前最在乎的一件事情。

　　我們可以為顧雛軍大概算出一筆賬：如果科龍以8億的價格賣掉，那么只能夠還債之用，他剩下的就只有亞星、美菱、襄軸及香港上市公司的股權(quán)，另外還擁有天津工廠、英國公司、法國管件廠等，共約1億美元的股權(quán)。他最終虧了7000萬美元。

　　顧雛軍曾不止一次地對手下人感嘆：“科龍是所有公司里最有靈魂的、最閃光的、最耀眼的一個企業(yè)。有了科龍，我可以和伊萊克斯的老板平起平坐。沒有科龍的格林柯爾系，是一個沒有靈魂的系統(tǒng)；沒有科龍的顧雛軍，也只是一個三流企業(yè)家了。”

　　關(guān)于收購

　　“美的或格力如果有一天玩完了，可以再買一家，就變成世界第一了。”

　　顧雛軍的收購戰(zhàn)略，曾讓外界眼花繚亂、難以看懂。顧本人曾在去年底對《英才》做過耐心的解釋。

　　收購了那么多生產(chǎn)線，如果開工不足怎么辦？顧雛軍解釋道：“這個是先有雞后有蛋的問題，你沒有生產(chǎn)線就沒有人找你訂貨。伊萊克斯和我們談，打算把歐洲的產(chǎn)能關(guān)掉一半，轉(zhuǎn)到我們這里來生產(chǎn)。2004年9月到2005年9月有150萬臺冰箱的訂單，全球除了科龍以外，沒有誰可以接這個訂單。”

　　顧雛軍認(rèn)為冰箱生產(chǎn)線投資過大，建新的生產(chǎn)線不如收購舊的生產(chǎn)線。他心里算過一筆賬：“我花1000萬買回來，一年生產(chǎn)15萬臺，按10年計算，平均一臺攤銷的成本是7元錢；如果是新的生產(chǎn)線，花了5000萬，一臺攤銷的成本是30元錢。你一臺多了25元，根本就沒辦法賣了。我把所有的舊線全買了，看你怎么和我競爭？你買新線，就得每臺比我貴3美元。阿里斯頓有一條新線，也是當(dāng)舊線賣給我的；杭州西泠三條線有兩條是新線，其中一條是從來沒用過的，但也是當(dāng)舊線賣的；上菱冰箱三條線，有兩條是很好的線。我用新線生產(chǎn)高檔冰箱，用舊線生產(chǎn)大眾一點的冰箱。”

　　科龍賣得最好的地區(qū)是美國、歐洲，最大的客戶是伊萊克斯、惠普、GE、梅泰克等。顧一向夸口科龍不像長虹，在海外沒有一單壞賬。對2004年年報中多達(dá)4個多億的應(yīng)收款，他的新聞發(fā)言人解釋道：“那是很正常的，一般還款期為6個多月，有些還沒有到期。”

　　根據(jù)科龍?zhí)峁┑臄?shù)據(jù)顯示，3年的時間科龍的外銷創(chuàng)造了5億元的利潤。冰箱的內(nèi)銷外銷都是盈利的，但空調(diào)內(nèi)銷虧得厲害。之所以一直堅持不懈，是為了上規(guī)模。因為生產(chǎn)300萬臺可能虧本，但做到600萬臺就可能盈利了，而2004年空調(diào)的盈虧點在450萬臺左右。

　　顧雛軍一直津津樂道的，是他殘酷的成本控制戰(zhàn)略。他標(biāo)榜，光管理費用就從4億降到了2億。

　　讓人難以置信的是，顧雛軍突然進(jìn)軍汽車行業(yè)，竟然是耐不住寂寞后的沖動之舉。他曾對業(yè)內(nèi)的朋友說：“我們原來一直在等，比如說美的或格力，如果有一天玩完了，我可以再買一家，就變成世界第一了。但在等待的過程中，已經(jīng)沒什么可做了，所以我們?nèi)プ隽似�車。”顧對國�?nèi)汽車行業(yè)靠低價競爭的手段感到可悲，他認(rèn)為自己有海外經(jīng)驗，完全可以把汽車在海外也打開市場。

　　對于收購資金從哪里來的質(zhì)疑，新聞發(fā)言人堅稱大部分是顧自己籌集的錢。“顧總先后向國內(nèi)投資了1.7億美元，你們可以到國家外匯局去查。另外格林柯爾還向銀行貸了7.59億元。”對第一桶金，半年前顧雛軍曾對《英才》做出解釋：“我去國外，從來沒有讀過書或打過工，一出去就是做老板。我以制冷劑的專利權(quán)入股，而且是大股東，占60%多的股份。”

　　有的人有10分的力氣，只做8分的事情，有的人卻做12分的事情，顧雛軍無疑屬于第二者。有人這樣評價顧：“兜里只要有一塊錢，他就會想著如何去收購企業(yè)。”顧雛軍在去年接受采訪時，被問到什么叫冒險時，他回答說：“收購科龍就是冒險，當(dāng)時香港所有的朋友都勸我別買，但我感覺自己有能力把它做好。”

　　新聞發(fā)言人替他解釋：“這首先和顧總的個性有關(guān)，但還有一個時機(jī)的問題，抓住了時機(jī)你就可以快跑。當(dāng)時他在全國收購零散的生產(chǎn)線時，很多人不理解，認(rèn)為他在買破銅爛鐵，等他買到一半時，很多人明白了，他在建一堵圍墻。等別人明白過來時，機(jī)會已經(jīng)沒了。”但他也覺得，如果戰(zhàn)線不是鋪得太長，給自己留一些余地，就不會在危機(jī)來臨時手足無措了。

　　對于其他幾家收購企業(yè)的現(xiàn)狀，很多媒體進(jìn)行了悲觀性的報道，但科龍方面卻有另外一種版本的介紹：“美菱是國企改制的樣板。當(dāng)?shù)卣�府領(lǐng)導(dǎo)曾當(dāng)面夸獎道，美菱改制過程中，一是沒有發(fā)生上街游行，二是保證了20%的增長，三是基本解決了歷史遺留問題。2004年顧總抽出了兩個月時間專門來襄軸解決問題，它停產(chǎn)兩年了，但很快恢復(fù)生產(chǎn)。2004年2.8億銷售額，2005年銷售額將達(dá)到5億。亞星2003年持平，2004年1—6月增長30%……沒有一個企業(yè)在當(dāng)?shù)赜胸?fù)面消息的，所有當(dāng)?shù)卣�府對科龍的評價都非常高。”

　　關(guān)于個人危機(jī)

　　顧雛軍認(rèn)為自己比唐萬新好多了，因為他可以把所有的欠債都還上。

　　放著稻草人不做，卻寧愿成為眾矢之的的草靶子。顧雛軍拒絕任何反思。他曾不止一次私下里說：“我沒有什么反省的地方，我沒有錯，科龍公司沒有錯。即使科龍公司在運營當(dāng)中有些什么樣的問題，也是可以解決的啊？怎么可以讓一個公司就這么死亡了？這是對社會財富的巨大摧殘。”

　　而《英才》去年采訪顧雛軍時，他抱怨道：“輿論在妖魔化我。我買的公司都是壞公司，誰也不要的。我嘔心瀝血把他們弄成這樣，弄好了后誰都想搶著要。很多人說我圈錢，你說我一生要花多少錢？我1.7億美元的存款利息也有300多萬美元，我不是窮人啊。”顧雛軍當(dāng)時曾透露，2005年的愿望是把科龍私有化，在股票比較低的時候買回來。他說：“根本就不想掏上市公司的錢。一個很有前途的公司，為什么要上市呢？”

　　在關(guān)系就是生產(chǎn)力的社會里，顧雛軍顯得有些不入流：“我并不需要向這個社會奉承什么，因為我是為這個社會創(chuàng)造財富的。在當(dāng)?shù)卣�府，我從來不請他們吃飯，我覺得我做好科龍，應(yīng)該你來請我吃飯才對啊。”顧雛軍覺得自己最大的優(yōu)點是做企業(yè)，讓他拍馬屁他干不了。

　　千里堤潰，始于蟻穴。但他有自己固守的原則：“我不是政治家，我只會做企業(yè)。家電是利潤微薄的產(chǎn)業(yè)，需要你用100%的努力去做它才能做好，如果你再花50%的精力去干別的事，去防范本來不應(yīng)該由我來防范的風(fēng)險，那你就干不好這個企業(yè)。”

　　對此次面臨絕境，顧雛軍一度表現(xiàn)得極為悲觀。他甚至把自己比喻成“企業(yè)界的孫志剛”，言下之意，希望此次科龍之變也能帶來某些東西的改變。

　　據(jù)他身邊人介紹，顧雛軍在決定賣科龍的那個晚上，根本睡不著覺，一度傷心而落淚。他怎么都想不明白，科龍為什么會走到這一步？他曾悲嘆道：“現(xiàn)在媒體鋪天蓋地地批判我，都把我當(dāng)壞人，可是我從來沒干過壞事。我明明做的事比你多，你卻有資格來罵我？即使我做了一些游走于法律邊緣的事情，那也不用置我于死地啊。”顧雛軍曾有過一個比喻：“我們在高速公路上行駛，假設(shè)限速是120公里，但我開到了119.9公里，這難道有錯？”他覺得，從1998年回國創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，自己這幾年最大的變化就是理想的破滅。

　　記得去年和顧雛軍聊天時，他曾萬分惋惜唐萬新，但他沒想到的是，現(xiàn)在自己卻被媒體喻為“唐萬新第二”。顧雛軍拒絕這種類比，認(rèn)為自己比唐萬新好多了，因為他沒有欠那么多錢，他把自己在科龍的股份出售了以后，可以把所有的欠債都還上。他很自信地對周圍的人打包票：“我可能會只身一人離開中國，但我不會欠國家一分錢。”