第四階段：危機(jī)爆發(fā)

　　兩次危機(jī)終于走向不歸路

　　實(shí)際上，們現(xiàn)在很難定義德隆危機(jī)究竟從什么時(shí)候開始，也許從它投身股市的那一天便注定了其結(jié)局。從這個(gè)意義上，2004年4月13日成為一個(gè)標(biāo)志，當(dāng)日合金投資(資訊 行情 論壇)跌停，次日“老三股”全線跌停，一發(fā)不可收拾。幾周之內(nèi)，流通市值損失達(dá)上百億元。

　　據(jù)稱，在2000年德隆內(nèi)部有過討論，是否要擇機(jī)退出二級市場。唐萬新認(rèn)為，中國股市將看漲10年，股指可以往上看到2萬點(diǎn)。在1999年“5#zhPoint#19”行情以后的狂熱氣氛中，這一判斷被德隆上下接受了。由此，德隆繼續(xù)深陷在二級市場，維持著“老三股”不敗的神話，而在2001年中股市由牛轉(zhuǎn)熊以后，這一決斷大大加重了德隆的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。一位曾與之有過合作的民營企業(yè)家透露，他在當(dāng)時(shí)有個(gè)判斷：德隆很可能挺不過2001年。

　　在2000年12月“中科事件”后，社會輿論突然將矛頭對準(zhǔn)了德隆，“德隆是莊家”成為數(shù)百家媒體的顯著標(biāo)題，2001年4月，香港中文大學(xué)教授郎咸平炮轟德隆(《新財(cái)富》當(dāng)月刊登了郎主筆的《“德隆系”類家族企業(yè)中國模式》一文)成為這一時(shí)期質(zhì)疑風(fēng)潮的標(biāo)志。之后，德隆旗下的金新信托因此發(fā)生擠兌風(fēng)波。

　　金新信托擠兌風(fēng)波成為德隆發(fā)展的重要轉(zhuǎn)折。當(dāng)時(shí)，唐萬新不顧大多數(shù)人“聽任其破產(chǎn)清算”的建議，力主挽救。他認(rèn)為，如果德隆不管這場擠兌危機(jī)，任憑其破產(chǎn)，德隆可以毫發(fā)無損，僅僅是新疆屯河會虧1億元左右。面對“如何取舍”的問題，德隆董事會在杭州開會辯論，唐萬新考慮到金新信托畢竟是家鄉(xiāng)(新疆)的企業(yè)，其股東有幾萬名自然人，如果破產(chǎn)，必然造成社會的不安定，因此德隆有責(zé)任避免其破產(chǎn)；另一方面，當(dāng)時(shí)的德隆財(cái)務(wù)狀況良好，負(fù)債很少，有一定的能力救援金新信托。

　　據(jù)稱，德隆從所屬產(chǎn)業(yè)中調(diào)動資金以理財(cái)、存款等名義支持金新信托，其中旗下上市公司共計(jì)支持28億元，非上市公司支持10億元，德隆從此走向資金鏈緊張和全面危機(jī)的不歸之路。此后，類似擠兌風(fēng)波又發(fā)生了3起，為打通多種融資渠道，德隆全面挺進(jìn)金融業(yè)。

　　2002年元旦，德隆國際召開執(zhí)委會，商討成立一家金融混業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理機(jī)構(gòu)，這就是后來的“友聯(lián)管理研究中心有限公司”。德隆將金融企業(yè)(信托、證券)以前單一的理財(cái)服務(wù)改為客戶全面金融服務(wù)(即混業(yè))。除理財(cái)外，推出了“戰(zhàn)略并購”、“戰(zhàn)略退出”、“MBO”、“借殼上市”、“杠桿收購”等一系列金融新產(chǎn)品，目的是增強(qiáng)客戶的信心。接著，又收購了“伊斯蘭信托”、“南京國投”、“恒信證券”、“中富證券”、“三江源證券”，控股或參股了“昆明商行”、“南昌商行”、“長沙商行”、“株洲商行”等。經(jīng)過一番努力運(yùn)作，德隆金融企業(yè)的擠兌危機(jī)漸漸“緩解”了。

　　但就在德隆局勢稍微好轉(zhuǎn)一點(diǎn)之時(shí)，唐萬新再一次遇到了內(nèi)外交困的可怕局面。早在2002年，中國工商銀行就已經(jīng)警覺到德隆系通過關(guān)聯(lián)公司貸款的融資方式，有可能對銀行形成重大風(fēng)險(xiǎn)。在此之后，工行總行就要求全國各地的分支機(jī)構(gòu)在與德隆系發(fā)生業(yè)務(wù)時(shí)，一定要注意擔(dān)保、抵押。

　　2003年7月，市場上對德隆系旗下上市公司的質(zhì)疑之聲又起。當(dāng)月18日，地處西南的《成都商報(bào)》發(fā)出一則所謂“獨(dú)家新聞”，稱正在那里訪問的郎咸平和當(dāng)?shù)赜浾吆炔钑r(shí)透露，中國證監(jiān)會正對德隆展開全面調(diào)查，調(diào)查的重點(diǎn)是德隆旗下3家上市公司高達(dá)20億元的擔(dān)保問題。盡管稍后郎咸平通過《證券時(shí)報(bào)》公開表示，內(nèi)地媒體對他的談話有誤解，報(bào)道的是他兩年前的觀點(diǎn)，自己最近兩年沒有對德隆進(jìn)行研究；但這則“獨(dú)家新聞”已通過網(wǎng)絡(luò)被迅速傳播。

　　2003年7月20日，德隆集團(tuán)董事局發(fā)言人劉曉雨表示，近日一些媒體在未與有關(guān)方面核實(shí)的情況下，發(fā)布了德隆控股的上市公司被調(diào)查的消息，這是極不負(fù)責(zé)的行為�！皩�(shí)際上，德隆集團(tuán)目前一切運(yùn)作正常，德隆控股的上市公司也經(jīng)營正常，整體發(fā)展勢頭良好”，“我們對各項(xiàng)擔(dān)保嚴(yán)格履行了擔(dān)保審批和擔(dān)保制約的機(jī)制，完全可以控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)”。

　　也是從2003年7月開始，中國證券市場問題頻出，“啤酒花”、“南方證券”、“青海信托”等一連串危機(jī)事件的爆發(fā)，使相關(guān)金融客戶危機(jī)感加重了，在諸多事件中，很多客戶交叉在一起，德隆旗下的金融企業(yè)幾乎無新的資金進(jìn)賬，擠兌現(xiàn)象又再次出現(xiàn)了。更為嚴(yán)重的是，從2003年8月起，全國范圍內(nèi)十幾家銀行突然對德隆采取“只收不貸”的政策。這在一定程度上幾乎斷絕了德隆及所屬企業(yè)的流動資金循環(huán)能力。

　　據(jù)知情人士稱，在融資通道越來越困難之際，德隆通過控制的4家地方商業(yè)銀行貸款40億元左右(其總投入大約3億～4億元)，此事遂被正在清查“周正毅事件”的銀監(jiān)會盯上。相關(guān)銀行由此追討貸款，這使得德隆的資金鏈立馬緊張起來。

　　2004年初，德隆做出決定，拋售持有的流通股套現(xiàn)，以應(yīng)對眼前現(xiàn)金流緊張的局勢。由于籌碼絕大多數(shù)集中在德隆手中，拋售行為立即引起二級市場股價(jià)的持續(xù)下跌，引發(fā)了更為廣泛的質(zhì)疑。2004年3月2日，某財(cái)經(jīng)雜志提前在幾家門戶網(wǎng)站上發(fā)表一篇題為《德隆資金鏈繃緊》的文章，一種“關(guān)于市場能否承受德隆系崩盤的惡果”的猜想隱隱約約出現(xiàn)在輿論的預(yù)測當(dāng)中，稱“德隆系已經(jīng)撐不了多長時(shí)間了”，“德隆集團(tuán)已經(jīng)將大部分資金壓在了旗下的各只股票上，由于資金短缺，德隆近期在股市上的實(shí)際動作已經(jīng)很少，不要寄希望于德隆會再度為這幾只股票護(hù)盤，現(xiàn)在他們都鉚足了勁往外跑”。德隆的處境更加被動。

　　從2004年4月13日起，德隆系股票跌入下降通道，上市公司的違規(guī)擔(dān)保、資金占用等情況開始暴露，金融機(jī)構(gòu)的委托理財(cái)黑洞也顯現(xiàn)出來。風(fēng)暴迅速席卷了德隆，唐氏兄弟盡管多方奔走努力，但在事實(shí)上已無力回天。2004年6月，有關(guān)部門成立了由央行金融穩(wěn)定局局長謝平作為召集人的工作小組，處理德隆的金融產(chǎn)業(yè)和債務(wù)問題。

　　在央行工作小組進(jìn)行了2個(gè)多月工作以后，有關(guān)德隆危機(jī)的處理終于有了階段性的成果。2004年8月19日，國務(wù)院向央行下達(dá)有關(guān)文件，正式批復(fù)了市場化解決德隆危機(jī)的整體方案——德隆將被一并交由華融資產(chǎn)管理公司進(jìn)行整體托管。8月26日，德隆系的公司控股方或關(guān)聯(lián)方新疆德隆、德隆國際、新疆屯河集團(tuán)與華融簽訂《資產(chǎn)托管協(xié)議》，這三家公司都將其擁有的全部資產(chǎn)不可撤回地全權(quán)托管給華融，由華融全權(quán)行使其全部資產(chǎn)的管理和處置權(quán)利。至此，唐氏兄弟已無法掌握德隆的走向。

　　盡管德隆的產(chǎn)業(yè)整合效果尚未充分顯示，但在某些領(lǐng)域已經(jīng)奠定了其地位；盡管德隆曾經(jīng)游走于灰色地帶，但其已表現(xiàn)出從經(jīng)營機(jī)會型企業(yè)向經(jīng)營產(chǎn)業(yè)型企業(yè)的轉(zhuǎn)型意愿和行動。就在德隆規(guī)避了政治風(fēng)險(xiǎn)、甚至可能化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之際，這座大廈卻頃刻倒塌，而其死去的過程引起的震動直到現(xiàn)在仍未充分顯現(xiàn)出來。

　　唐氏兄弟費(fèi)盡心機(jī)、傾近20年之力搭建起來的企業(yè)帝國無法逃避將要消散的結(jié)局，但對于仍處在轉(zhuǎn)型期的眾多中國民營企業(yè)來說，他們能逃脫德隆式的命運(yùn)嗎？

　　產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略反思

　　據(jù)一位原德隆高層透露：唐萬新在金融上有很強(qiáng)的投機(jī)性，賭性很大，但在產(chǎn)業(yè)整合上很謹(jǐn)慎，堅(jiān)決不干賭哪個(gè)產(chǎn)業(yè)未來走勢的事情。唐萬新稱，不想把做產(chǎn)業(yè)搞得和做股票一樣，就干有國際競爭力的制造產(chǎn)業(yè)。有知情人士表示認(rèn)可，說很多有投機(jī)機(jī)會的產(chǎn)業(yè)，德隆都沒有干，比如焦炭。

　　為了研究產(chǎn)業(yè)趨勢，德隆養(yǎng)了一個(gè)龐大的研究班子，超過100人，都是做產(chǎn)業(yè)分析或產(chǎn)業(yè)操作的。這些人又分了70多個(gè)產(chǎn)業(yè)部類，分析每個(gè)產(chǎn)業(yè)的前10強(qiáng)，然后再劃分區(qū)域，把區(qū)域內(nèi)的1億元規(guī)模以上的都納入研究范圍。

　　就是在如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)幕�礎(chǔ)上，德隆選定了其可以整合的目標(biāo)產(chǎn)業(yè)。但德隆忘了自己琢磨的對象——寧高寧領(lǐng)導(dǎo)的華潤是國有企業(yè)，而且相對規(guī)范成熟的香港資本市場更有利于股權(quán)并購等運(yùn)作；德隆自身則是民營企業(yè)。兩者所處地位和身份都相去甚遠(yuǎn)，擁有的背景和資源也不可同日而語，華潤能做成的，德隆并不一定能做成。

　　在實(shí)際操作中，德隆往往為了手段而忘了目標(biāo)，即常常陷于資金等瓶頸之中，為此不得不設(shè)下一個(gè)又一個(gè)新的平臺，以曲線獲取自己所需的資金等資源，產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線隨之延長，這在客觀上已離其“產(chǎn)業(yè)整合”的初衷越來越遠(yuǎn)。

　　管理既滯后又超前

　　德隆到最后關(guān)頭，仍是一個(gè)不折不扣的家族企業(yè)，盡管其在2003年曾試圖大規(guī)模引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。但唐氏兄弟的濃厚色彩很難抹去，凡事依靠唐萬新一人(以及唐萬里)拍板的模式讓德隆的決策缺乏科學(xué)理性和效率。

　　在德隆控制的眾多企業(yè)中不難發(fā)現(xiàn)，雖然通過多種方式，都取得了實(shí)際上的絕對控股地位，但是卻缺乏有效的運(yùn)營人才，甚至對某些企業(yè)無法實(shí)際掌控。這使其產(chǎn)業(yè)整合的效果打了折扣。比如在2001年，通過新疆屯河與匯源集團(tuán)合資成立北京匯源，欲以此為平臺整合飲料行業(yè)，但最終由于和匯源實(shí)際控制人朱新禮的分歧，不得不退出。

　　缺乏控制力的重要原因便是德隆缺乏所進(jìn)入行業(yè)需要的專業(yè)人才，無法對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行實(shí)際運(yùn)營管理。而在德隆收購的企業(yè)中，大批都是國有企業(yè)，多數(shù)管理層事實(shí)上很難適應(yīng)德隆產(chǎn)業(yè)整合的需求。德隆意識到了職業(yè)經(jīng)理人的重要性和緊迫性，但隊(duì)伍的建立和培養(yǎng)需要一定時(shí)間。而寧高寧在華潤進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，對此問題的處理方法則是“購買管理團(tuán)隊(duì)”，即在進(jìn)入目標(biāo)企業(yè)時(shí)，往往看中并保留其成熟的管理團(tuán)隊(duì)，但這種方法也存有磨合的風(fēng)險(xiǎn)(文化沖突)。

　　通過合金投資整合機(jī)電產(chǎn)業(yè)時(shí)，德隆便將目光投在了國際管理團(tuán)隊(duì)上，與美國Murray公司合作的過程中，已開始利用對方的管理人才，并準(zhǔn)備一旦收購成功，便將企業(yè)交給這支成熟的國際團(tuán)隊(duì)來運(yùn)營。

　　一位深知德隆內(nèi)部狀況的人士稱：唐萬新祭出此招，雖然確屬一種解決方案，但他忘記了德隆介入的都是利潤率較低的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，如果普遍使用國際團(tuán)隊(duì)，其成本(包括資金成本和溝通成本)必然高昂。在現(xiàn)階段，這種方案顯然超前了，而使用熟悉國內(nèi)情況的本土人才仍是相對實(shí)際的選擇。

　　不成熟的金融環(huán)境和滯后的金融手段

　　在某種程度上，德隆成于金融市場(依靠股市完成資本原始積累)，也敗于金融市場(因資金鏈斷裂而暴斃)。這不能不說是一個(gè)諷刺意味巨大的悲劇。

　　早在1999年，王明夫領(lǐng)導(dǎo)的和君創(chuàng)業(yè)曾開過一個(gè)會議，唐萬新被邀請參加。王明夫在會議上說，德隆是中國產(chǎn)業(yè)整合的悲劇式英雄。他的意思是，德隆在產(chǎn)業(yè)整合上是英雄，但是在金融領(lǐng)域一定是悲劇，因?yàn)橹袊�的整個(gè)產(chǎn)業(yè)整合不具備這種外部金融環(huán)境。那時(shí)德隆剛剛開始產(chǎn)業(yè)整合之路，更沒有大規(guī)模進(jìn)入各種金融機(jī)構(gòu)。也許，唐萬新完全明白了王明夫所表達(dá)的意思，但他認(rèn)定的道路就要走下去，不論用什么方式。

　　事實(shí)上，產(chǎn)業(yè)整合并不是簡單的產(chǎn)品概念(單純的生產(chǎn))，而屬于金融范疇。當(dāng)年美國摩根整合鋼鐵業(yè)就是依靠銀行做起來的，將產(chǎn)業(yè)整合與金融運(yùn)作結(jié)合在一起。唐萬新也必須探索出一條適合中國實(shí)際情況的金融渠道，以完成其產(chǎn)業(yè)整合的戰(zhàn)略構(gòu)想。從二級市場炒作到代客理財(cái)，從銀行信貸到民間借貸，最后又尋求國際融資，但每條道都沒能走通，最后走進(jìn)了死胡同。

　　盡管德隆控制了多家上市公司(公開的包括新疆屯河、湘火炬(資訊 行情 論壇)、合金投資、天山股份(資訊 行情 論壇)、重慶實(shí)業(yè)(資訊 行情 論壇)5家，皆為收購)，但其旗下未有1家公司曾進(jìn)行IPO融資，其他從資本市場直接融資數(shù)額也非常有限。以“老三股”為例：新疆屯河股本擴(kuò)張了10.51倍，只利用配股進(jìn)行了2次融資，總額3.61億元；湘火炬股本擴(kuò)張了12.77倍，也只利用2次配股融資6.11億元；合金投資股本擴(kuò)張了6.45倍，只進(jìn)行了1次配股，募資區(qū)區(qū)7753萬元。

　　這些資金對于它們的不斷擴(kuò)張顯然是不夠的，尋求間接融資的銀行貸款是正常而必然的，但審批和擔(dān)保程序顯然令德隆感覺繁瑣。德隆一直在二級市場運(yùn)作，但過高的籌碼集中率使得其持有的股票失去流動性，占用了大量資金，賬面收益無法兌現(xiàn)。德隆又轉(zhuǎn)而依托大量金融機(jī)構(gòu)(信托公司、證券公司)進(jìn)行代客理財(cái)，吸納社會資金以供自身使用，這種融資的不確定性聚集了大量風(fēng)險(xiǎn)，以至發(fā)生擠兌事件以及后來的上門追債。

　　直到最后，苦于資金饑渴的德隆終于鋌而走險(xiǎn)，將手伸到了自己控制的幾家城市商業(yè)銀行，據(jù)知情人士透露，德隆從中套取了40億元左右的貸款(控制的代價(jià)不過3億～4億元)。正是由于此事，銀監(jiān)會開始追查德隆的貸款問題，銀行遂開始追債，德隆一直緊繃的資金鏈條再也繃不住了。

　　在整個(gè)過程中，德隆一直是三條線作戰(zhàn)：一方面做產(chǎn)業(yè)整合這條主線；但由于資金缺乏需要融資，遂開始通過代客理財(cái)吸納資金；為了讓進(jìn)來的資金增值，德隆又深陷在二級市場上運(yùn)作。為了將產(chǎn)業(yè)整合這個(gè)主線做下去，后面的兩根線卻越做越大，風(fēng)險(xiǎn)也在集聚，一旦外部環(huán)境惡化，出事是必然的。

　　有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，德隆雖然不缺乏二級市場的操盤手，但對于現(xiàn)代最新的金融工具顯然研究不夠，其采用的融資手段都很傳統(tǒng)，不能滿足其資金需求。事實(shí)上，憑德隆旗下的產(chǎn)業(yè)資源，在發(fā)達(dá)的國際金融市場上尋求融資并不是很難的事情，但德隆未能完成這一轉(zhuǎn)變，而生生把自己做死了。這既是德隆的悲劇，也反映出中國金融環(huán)境的落后來。

　　再提多元化和專業(yè)化之爭

　　德隆共涉足汽車以及零配件、果汁以及番茄、機(jī)電業(yè)、建材、農(nóng)牧、礦業(yè)、旅游、文化娛樂、金融等領(lǐng)域。除了金融業(yè)對各產(chǎn)業(yè)能夠形成資金支持，機(jī)電業(yè)和汽車零配件有一定程度的相關(guān)外，其余的皆是跨度極大、毫不相關(guān)的多元化。

　　很多理論研究和企業(yè)實(shí)踐已經(jīng)表明，專業(yè)化比多元化更容易取得成功，而非相關(guān)多元化又比相關(guān)多元化失敗的可能性更大。非相關(guān)多元化的操作難度很大，惟一的好處在于可以根據(jù)各產(chǎn)業(yè)不同的投資回報(bào)期來分散風(fēng)險(xiǎn)，比如李嘉誠在和記黃埔(HK 0013)的多元化策略，地產(chǎn)、港口、電訊等，行業(yè)周期和風(fēng)險(xiǎn)各不相同，互補(bǔ)性較強(qiáng)。但德隆進(jìn)入的均為利潤率較低的傳統(tǒng)行業(yè)，回報(bào)周期都較長，不能形成有效的互補(bǔ)性以分散投資風(fēng)險(xiǎn)。

　　而德隆通過代客理財(cái)融來的多為短期資金，便形成了所謂“短融長投”的局面，這就導(dǎo)致其經(jīng)常處于資金緊張的狀態(tài)，也是其頻頻召開“頭寸會”的原因。更為致命的是德隆的負(fù)債率高達(dá)90%以上，其在幾年間的多元化都是用高杠桿完成。對于杠桿融資，核心要求在于現(xiàn)金流巨大，用持續(xù)的現(xiàn)金流去償還債務(wù)，其次是凈利潤，然后才是銷售收入。

　　但德隆整合的產(chǎn)業(yè)(紅色產(chǎn)業(yè)、機(jī)電業(yè)、重汽和配件業(yè))并不能提供充沛的現(xiàn)金流，為了拉高和維持股價(jià)，反而常常要做高公司的利潤。在正常情況下，提高利潤的手段無非以下兩種：一是在銷售收入一定的前提下，通過公司的管理水平提高毛利率和凈利率；二是通過規(guī)模擴(kuò)張來提高銷售收入乃至凈利潤。

　　對于管理問題沒有解決的德隆來說，第一種手段顯然很難做到，事實(shí)也是如此，其“老三股”的利潤率皆呈下滑之勢：新疆屯河的毛利率從1998年的42%下降至2003年的36%，凈利率從38%下降至5.5%；湘火炬的毛利率從1998年的38%下降到2003年的19%。凈利潤從25%下降至2%；合金投資的毛利率從1998年的33%下降至2003年的22%，凈利率從29%下降至6%。

　　擴(kuò)大規(guī)模成為必然選擇，而德隆又是依靠收購(需要源源不斷的資金投入)來完成這一任務(wù)。由此產(chǎn)生了悖論：高負(fù)債的德隆原本需要依靠充沛的現(xiàn)金流來償還債務(wù)，但是為了制造上市公司的高利潤，其需要投入越來越多的資金以擴(kuò)大規(guī)模，負(fù)債率反而越來越高。隨著外部金融環(huán)境的變化，德隆終于無法維持這種悖論。

　　據(jù)稱，在危機(jī)爆發(fā)以后，唐萬新明白了德隆產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上的問題：其在高技術(shù)和能源資源的機(jī)會，應(yīng)該果斷進(jìn)入，再加上傳統(tǒng)制造業(yè)的整合，這樣就會大大改善現(xiàn)金流狀況，并可能擁有暴利機(jī)會，而這樣就會大大降低系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　惡名的代價(jià)與媒體的角色

　　德隆在前期做了很多灰色的事情，后來開始規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，并逐步獲得了官方認(rèn)可(以唐萬里出任全國工商聯(lián)副主席為重要標(biāo)志)。但從1999年以來，其莊家的“惡名”越傳越盛，包括媒體在內(nèi)的公眾不斷進(jìn)行各種猜測，而德隆的不透明和神秘形象始終未改。這種對立性日積月累，德隆終于為此付出慘重的代價(jià)。

　　在德隆危機(jī)中，媒體扮演了意味深長的角色，盡管媒體不可能成為主導(dǎo)性、決定性的力量，但其傳播效果則加大了德隆危機(jī)的嚴(yán)重性。與其他企業(yè)危機(jī)性事件最大的差異是，在德隆危機(jī)中，媒體鮮有同情聲，一片落井下石之音。由此，如何處理與公眾的關(guān)系成為現(xiàn)代企業(yè)中重要的一環(huán)。

　　其一，小媒體也有殺傷力。在2003年7月，引發(fā)對德隆最大規(guī)模質(zhì)疑風(fēng)潮的報(bào)道中，地處西南的《成都商報(bào)》是“德隆遭受證監(jiān)會調(diào)查”消息的最初報(bào)道者；而即便在2001年4月對德隆的質(zhì)疑中，當(dāng)時(shí)發(fā)表郎咸平文章的《新財(cái)富》雜志不過剛剛創(chuàng)刊，尚未建立江湖地位。在對德隆的質(zhì)疑報(bào)道中，真正國家級的大媒體并未跟風(fēng)而上，相對表現(xiàn)冷靜、客觀。

　　其二，互聯(lián)網(wǎng)徹底改變了以往的傳播模式。一切消息的傳播速度太快，在傳播中消息往往容易失真，而這一切都很難挽回。

　　其三，德隆在危機(jī)爆發(fā)后的應(yīng)對策略失誤。在2004年4月，德隆與質(zhì)疑自己的一本雜志溝通未取得效果，在一定程度上反映出其對于傳播的不敏感。德隆曾對自己的不透明和神秘進(jìn)行過反思，決定通過媒體傳遞自身狀況，但后來只選擇了央視，這引起其他大媒體的反感；2004年4月底，德隆原定的新聞發(fā)布會臨時(shí)莫名其妙的取消，也讓一貫高高在上的媒體感到了愚弄。媒體對德隆的一片“狂毆”無疑有種痛打落水狗的快感。

　　其四，在企業(yè)危機(jī)事件中，媒體究竟應(yīng)該扮演何種角色，權(quán)利的邊界在哪。媒體是社會公信力的體現(xiàn)，有社會監(jiān)督的責(zé)任，但在對企業(yè)的報(bào)道中，如何保證其報(bào)道的真實(shí)性、避免猜測和捕風(fēng)捉影，則很難界定。事實(shí)上，如今很多企業(yè)都受困于媒體報(bào)道，比如曾經(jīng)的億安科技(資訊 行情 論壇)及羅成，現(xiàn)在的科龍電器(資訊 行情 論壇)及顧雛軍等。媒體的報(bào)道怎樣做到真實(shí)公正，媒體對于自己報(bào)道的錯(cuò)誤應(yīng)該不應(yīng)該負(fù)有責(zé)任，應(yīng)該負(fù)有何種責(zé)任，都值得深思。

　　德隆給外界最大的印象就是神秘，即便是最近幾年開始有意識地改變形象，仍然被認(rèn)為是一個(gè)內(nèi)幕重重的家族制企業(yè)。唐萬新是這個(gè)家族的領(lǐng)頭人，而他在四兄弟排行中，卻是最小的一個(gè)。

    欲了解更多，請查看：德隆周年祭特別策劃