海信科龍的中國式結婚 強者當家作主

　　□ 周業安

　　科龍再落魄，也還是一個大戶人家，如果要出嫁，沒有足夠的彩禮是無法做到體面的。好在海信出手闊綽，9億元買下顧雛軍名下26.43%的科龍電器股權，這就算訂了親了，只要得到家長的批準，便可擇日迎娶科龍。

　　據說，海信得到的嫁妝也是驚人的，以2004年科龍披露的年報信息，科龍的冰箱年銷售收入達到32.74億元，空調年銷售收入達到45.01億元，其冰箱的毛利率達到 24.78% ，空調的毛利率達到20.36%，是國內名副其實的白色家電業龍頭企業。單看數據就知道，海信終于找到一個門當戶對的，不容易。

　　顧雛軍的冒險成就了海信的再一次冒險。不管科龍存在一個多大的財務黑洞，對海信來說，那都不過是一個數字而已。海信想：自身的主導產品電視機的收入加上

　　如果把科龍娶回家，不僅可以黑白兩道通吃，而且盈利能力還上升了，這大概就是傳說中的“并購的協同效應”吧。如果有了這個協同效應，那海爾、長虹、美的、TCL等等，就只能尊自己老大啦。

　　表面上看，協同效應直接來自資源和產品優勢互補產生的效益增值，比如，海信就是設想并購科龍后，把自己的黑色家電優勢和科龍的白色家電優勢集中，形成自己在整個家電行業的市場勢力，即所謂“一加一大于二”。

　　那為何這種優勢互補能帶來效益增值呢？關鍵在于管理上的規模經濟。第一，并購后通過整合兩個公司的組織結構和供銷網絡，可以縮小管理層規模，節約管理費用，并通過網絡效應來獲取其它費用節約，比如銷售網絡的整合就可以節約大量的銷售費用；第二，通過向被收購方輸入先進的管理思想和管理技術，改善其管理，從而實現成本節約；第三，實現被收購方的治理結構創新，提高其人氣，生產率也就上去了；第四，可以整合研發力量，交流技術和工藝知識，提高雙方的技術水平，如此等等。并購的好處實在多多。難怪海信近乎以“搶”的方式把科龍娶到手了。

　　可是，海信憑什么就認定并購科龍一定有協同效應呢？如果說科龍的財務黑洞不過是一個數字，那這次并購的協同效應也不過是一個數字。要獲得協同效應，關鍵不在優勢互補，而是在于正式制度和非正式制度的有效整合。

　　“中國式結婚”的關鍵在于，成家不僅僅是兩個人的事。僅僅涉及兩個人的婚姻，只能是以契約為基礎的婚姻，雙方的責權利通過契約規定下來，在以后的日子里，對契約的有效執行構成家庭穩定的基礎。所以，我們看美國電影，覺得人家的家庭關系好簡單。

　　但是中國式結婚是兩個家族的結婚，家庭關系不僅僅是兩個人的，而且還牽扯到背后的七大姑八大姨，復雜著呢。作為父母，可以干預子女的婚姻生活，這不是依靠契約，而是契約背后的非正式制度，比如社會習俗、文化等等。不讓父母干預，不違背婚姻法，但可能違背了社會習俗。在這樣一種環境下，非正式制度的力量更為強大。

　　中國的

　　海信和科龍的結合，是典型的“中國式結婚”。總不能一輩子靠父母吧。這個新的家庭能否有新的氣象，就要看雙方制度整合的力度了。單從管理上看，不好斷言其水平如何，不過從兩個企業的績效指標判定，撇開顧雛軍的個人因素，海信還遠趕不上科龍呢。看來，指望不上海信向科龍輸出先進的管理了。說到治理結構和企業文化，海信作為國有企業自身就毛病不少，更談不上給科龍改進公司治理、創新企業文化。

　　如此看來，制度的整合恐怕無甚可期待的。那海信還能做什么？在我看來，只要把握一個基本準則就行：如果自己能力較強，就采取強勢管理；如果自己能力較弱，就采取民主管理。盡管現在海信的空降兵已經進駐科龍的管理層，但從制度整合角度看，不見得就做到了最好。說白了，還是讓科龍人自己當家作主可能來得更實惠。海信扮演好股東的角色，也算是不虛此行。