《解構德隆》：如何與職業經理人打交道

　　激勵約束：如何與職業經理人打交道？

　　比較而言，職業經理人理性、專業、冷靜、重視程序、穩定及控制。然而一個組織的成功不僅僅需要職業經理人，還需要企業領導人和老板。領導人與職業經理人的主要不同是：他不會過于強調秩序、邏輯及戰略，而更像一個藝術家、科學家，更像一個創意天才，他的存在不會扼殺組織環境中的靈感與想象力，相反地，他本人就是一個繆斯型的人物，能夠促使整個組織的創意及想象力蓬勃發展。

　　職業經理人需要綜合堅持、堅強、勤奮、聰明、分析等能力，最重要的是包容和善意；領導人則需要天才的特質和英雄主義情懷。

　　德隆在使用職業經理人與其它企業不同，走向了另一個極端：權力下放過多、激勵過度。但也不是德隆高管所說，是職業經理人把德隆推向了深淵。

　　如何有效的激勵約束職業經理人，是中國民營企業家面臨的一個命題！

　　職業經理人價值

　　按照西方的行為學家和心理學家將之歸結，聘請職業經理人有五大風險：金錢風險、功能風險、生理風險、社會風險及心理風險，但職業經理人的價值何在？

　　這是一個貨幣資本與人力資本合作與雙贏的時代，在這個時代，貨幣資本所有者要處理好貨幣資本與人力資本的關系，必須重新審視職業經理人的價值和賦予職業經理人新的含義。

　　第一，資本所有者與職業經理人的關系本質上不是簡單的委托—代理關系，而是資本與資本的關系，是貨幣資本對人力資本的關系。也就是說，人力資本能夠同貨幣資本一樣構成了產權形成要素。職業經理人是企業最重要的人力資本擁有者，職業經理人投入的人力資本應當同投入貨幣資本的股東一樣，擁有企業的產權。因此，資本所有者與職業經理人的關系，本質上已經物化為資本投入的關系，而不是簡單的“委托—代理關系”。

　　第二，在新經濟時代，職業經理人是企業價值創造的主導要素之一，職業經理人擁有剩余價值索取權，而剩余價值索取權實現的方式就是要建立分享價值體系。從傳統的企業價值創造三要素理論，到薩伊提出的四要素理論，從貨幣資本產權論到人力資本產權特征論，職業經理人已經被認可為價值創造的主導要素之一。職業經理人提供的人力資本應當同貨幣資本一樣，參與企業價值分配，擁有剩余價值索取權。對此，企業資本所有者應當考慮為職業經理人建立一套與其剩余價值索取權相對應的分享價值體系。

　　第三，職業經理人作為企業特殊的人力資本，是企業重要的戰略性資源，是企業戰略形成與實施的核心力量。要從企業戰略與競爭要求的角度，選拔、培養、開發職業經理人隊伍。

　　在傳統觀念中，職業經理人一直是被定位于戰略執行者。但從整個國際資本變遷和治理結構的變化來看，資本的形態先后經歷了金融資本主義向經理人資本主義的變遷。所謂金融資本主義就是指大的金融家、資本所有者統治著公司的董事會，就公司的戰略、政策、資本結構進行決策，職業經理人游離于企業董事會之外，僅僅是戰略的執行者。而經理人資本主義則是經理人主導著整個企業的發展，有效的控制戰略的制定。盡管有專家提出“金融資本主義的再生”、“后金融資本主義”的觀念，盡管從發展趨勢來看，資本所有者控制的董事會在企業戰略形成中的作用越來越大，但職業經理人仍負有對公司的績效最后承擔責任的義務。這就要求職業經理人必須承擔范圍較廣的領導職能，即“從維持倫理標準到營造公司競爭優勢”。而且，對很多企業而言，職業經理人是“唯一擁有知識、時間和權力來真正理解公司的地位和制定合適的公司戰略的人”。盡管股東普遍在戰略決策中扮演著重要角色，其他人可以對戰略進行一定的修訂修改，但職業企業家及其領導的公司經理人團隊在戰略和傳播中始終處于主導地位，即使是在所謂的“后金融資本主義”。

　　第四，職業經理人價值內涵的核心要素是能力價值、資源價值和道德價值集合。當TCL集團總裁李東生花高薪聘請微軟(中國)公司原總經理吳士宏出任TCL集團副總裁時，吳士宏給TCL帶來的不僅是能力價值，而且包含有她的資源價值(人力資本的品牌價值、社會影響力、媒體的關注)。企業界已經普遍倡導能力價值的觀念，但沒有名正言順的承認資源價值，似乎一談到職業經理人資源價值時就同權力經濟、黑箱操作或者說炒作做秀相聯系。即使是在規范的市場經濟中，職業經理人所擁有的資源價值也是存在的。資源的稀缺性決定了資源價值不可忽視。職業經理人也是一樣，職業經理人所能為企業帶來的資源一定會內化為職業經理人的價值。

　　道德價值是職業經理人價值的第三個決定因素。一個喪失職業道德的職業經理人在人力資本市場上其價值將得不到市場的認可，并相應的貶值。如果忽視了道德價值因素，如果一個市場認可的價值只是能力價值和資源價值時，市場將是無序的——挖墻腳、竊機密、搶客戶等將擾亂市場的秩序。在成熟的經理人市場中，職業經理人非常重視自身的道德價值。不道德的行為雖然可能一時帶來高收入，但從長遠來看，卻降低了職業經理人內在價值。

　　第五，“流動”成為職業經理人價值增值的重要方式，流動成為職業經理人的內在需求。在21世紀，“人才稀缺與日益增長的人才需求，使人才面臨多種流動誘因和流動機會。員工由追求終身就業飯碗轉向追求終身就業能力，通過流動實現增值，使人才流動具有內在動力。”那么，對于職業經理人，流動更是職業經理人的內在需求。企業應當關注的不是如何筑壩防止職業經理人跳槽流動，而是要整修渠道，即企業內部要有良好的人力資源環境，對流水進行管理，控制河水的流量與流速。關鍵是要建立流動的規則和秩序。而整個人才市場則應當強調流動的道德與職業經理人的自律，建立職業經理人道德公約和自律準則。

　　第六，職業經理人開發與管理，關鍵在于自我開發與自我引導。企業創業者與職業經理人關系處理的基本準則是，溝通、共識、承諾、授權、賦能與信任等等。成熟的職業經理人已經擁有一套獨特的知識體系和思維模式，對他們的人力資源開發更多是感悟式、溝通式的，通過引導促進職業經理人的學習與成長。在處理二者關系時，創業者的領導方式本身也面臨轉型。創業者也要從沖鋒隊隊長、救火隊隊長轉變為企業領航員，要學會與職業經理人溝通。很多空降職業經理人在企業找不到感覺，其根源在于他們不懂得如何從企業的角度思考問題，如何為企業創造價值，而是從自我的角度出發，不顧企業實際、生搬硬套自己所熟悉的管理模式和行為方式，往往使簡單的問題復雜化。同時，職業經理人還要學會“管理老板”，善于與老板溝通。