《解構德隆》：執(zhí)行力推進 策略管理與精細化(3)

　　策略管理

　　為什么在中國擁有以德隆為代表一批民營企業(yè)忽視執(zhí)行力、精細化管理和外部環(huán)境變化的重要性，而去制定所謂“宏偉的公司戰(zhàn)略”，結果這些企業(yè)紛紛倒閉、破產？經過我們認真分析和研究，缺位于策略管理所致。

　　策略管理是介于公司戰(zhàn)略與公司執(zhí)行力及管理之間的一個環(huán)節(jié)，它的主要作用是對公司戰(zhàn)略進行檢驗、評價、修正，并指導公司執(zhí)行力的具體實施。德隆制定了過于宏大、超越現(xiàn)實環(huán)境的總體戰(zhàn)略，關鍵正是缺乏運用策略管理對公司戰(zhàn)略的檢驗和修正，最終導致德隆的潰敗。

　　策略管理大師邁克·波特提出了“價值鏈”理論。他認為，診斷競爭優(yōu)勢并尋求企業(yè)體質改善的基本工具就是價值鏈，價值鏈把企業(yè)運作的各種活動，劃分為設計、生產、營銷和運送等獨立領域。通過對價值鏈的影響，企業(yè)活動的范疇會對競爭優(yōu)勢產生舉足輕重的交互關系。公司的價值鏈可以進一步和上下游的價值鏈相連，構成一個產業(yè)的價值鏈，把價值鏈做充分的串聯(lián)，對

競爭力的增強頗具意義。

　　價值鏈是策略管理中的重要理論，它是銜接公司戰(zhàn)略與執(zhí)行力推進核心工具和手段。

　　法國LVMH集團應該是波特策略管理理論的巨大受益者。從“9·11”事件、SARS等事件后，許多企業(yè)紛紛把微利掛在嘴邊，但LVMH卻屢創(chuàng)營運規(guī)模、銷售收入和獲利成長新高，這其中的秘密在哪里呢。法國LVMH集團，為何能在短短10年間崛起，并發(fā)展成擁有50多個時尚品牌的集團，規(guī)模遠超過香奈兒、Gucci等

奢侈品集團？它沒有太了不起的技術能力，為什么有這么快速的成長？LVMH的優(yōu)勢在于策略品牌，營銷只是結果。LVMH集團銷售收入總額達119億歐元，凈利較前一年度超過30%；2004年，受到強勢歐元、弱勢美元的影響，LVMH集團獲利略受影響，但整體而言，受惠于消費者品位的逐漸升級，奢侈品產業(yè)未來將持續(xù)增長，平民貴族化的風潮下，消費者不再喜歡低質量的廉價品。2004年感恩節(jié)后，美國零售產業(yè)低價、量販市場一路萎縮，奢侈品產業(yè)市場卻集體攀升，LVMH更是其中的佼佼者。奢侈品產業(yè)猶如全球化的社會表演藝術，業(yè)者不斷打造一個由貴族名流、影星

名模演出的有品位的舞臺，用以彰顯品牌地位，LVMH不斷變幻出各式各樣的時尚秀，也吸引大眾一波波的搶購潮。然而，擁有50多個時尚品牌的LVMH，為何沒有出現(xiàn)品牌沖突的情況？為什么LVMH不斷擴充品牌，仍然可以創(chuàng)造新成長曲線？ LVMH集團下的路易威登向來是品牌經營的典范，這個成立150年的品牌，從皮件跨進珠寶、手表、不斷擴大經營規(guī)模，許多人把LVMH的成功歸因于品牌，其實是創(chuàng)造了一個連結原料、生產、品牌、渠道的上下游整合價值鏈，才是LVMH屹立不動的主因。

　　LVMH的發(fā)展策略，符合策略大師邁克·波特提出的“價值鏈”理論。運用策略管理，發(fā)展規(guī)模經濟和范疇經濟的優(yōu)勢，LVMH建立一個時尚產業(yè)很高的進入門檻，為自己創(chuàng)造無法模仿的能力。

　　策略管理的核心是在確定了企業(yè)的“價值鏈”以后，明確定位與差異化。產品沒有差異化就只能打價格戰(zhàn)，最后兩敗俱傷。企業(yè)如何建立與運用核心能力，達到產品差異化與定位的目標，才可以稱之為策略管理。

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