《解構德隆》：執行力推進 策略管理與精細化

　　執行力推進：策略管理與精細化

　　西方成熟的市場經濟是在經過橫向、縱向、多元和融資等四個階段長達一個世紀的并購浪潮后，才進入目前的戰略整合時代的，每個階段的并購與改造并建立了不同的宏觀經濟環境和微觀企業基礎。相比之下，德隆是先有產業夢，再想到補管理課練基本功，在基本功沒有確立之前，為了讓自己的業績看起來更美一些，借助金融之手，在公眾面前打造出一幅美麗圖景�？上�，策略管理、執行力、精細化的缺失，唐萬新的夢想只會破滅。

　　市場環境下轉型驅動

　　在令人眩目的GDP增長率冷卻后，

中國經濟的競爭格局將如何改變？中國的銀行體系將如何進行改革？人民幣是否要升值？熟練工人和技術工人的短缺又意味著什么？幾乎所有的企業和企業家都意識到：商業情勢已經不同于數年前，但是掌握這種變化的本質和它覆蓋各類企業速度的人，卻寥寥無幾，正視的商業環境已經發生了重大變化。

　　當今的市場環境變化日趨頻繁，企業很少能夠憑借一個固定不變的戰略定位和保守的組織架構，在長時間內保持自身的競爭優勢和價值創新能力。成功的轉型已成為基業常青的重要前提。

　　規模和市場份額都曾經是很多中國企業在市場起步階段追求的主要目標，但是在快速擴張過后，許多企業發現，它們并未能獲得令人滿意的利潤水平和為股東創造更多的價值，而企業的核心競爭力也并不明確。雖然很多企業在短時間內迅速擴張，但是從企業的綜合能力、戰略制定、創新力、執行力以及流程再造等方面來看，與成功的外國企業相比仍有很大差距。這時，企業就不得不跳出具體的業務和市場份額，去考慮新的愿景設定和戰略調整。很多中國企業，包括正被各界追捧的明星企業，像聯想、TCL、海爾等，也都面臨著這種轉型的挑戰。

　　企業轉型的驅動因素：發現擴張和贏利的新路徑；應對本土市場上的行業格局劇變；并購重組；增強企業活力；為生存而戰。

　　首先是企業家自己要適應企業轉型，其次是人才轉型。

　　從一個人的小作坊發展到頗具規模的大公司，企業在很多方面都會發生巨大的變化。首先，決策程序變了。過去更多是依靠個人靈感，或幾個人非正式的協商，現在往往要有理性、規范的分析和討論，然后才能做決策；其次，公司文化變了。過去大家像一家人，現在卻是公事公辦；過去隨時可以開會，現在要預約；最后，管理結構復雜了。過去總經理直接管所有的人，現在只能管少數幾個高層經理。

　　企業家有時可能并沒有想到要適應所有這些變化。有些人還是靠靈感來決策，還想什么都親自去抓，結果自己感覺越來越累，事情還做不好。心態調整、耐得平淡和企業管理的規范化是企業家適應企業從小到大轉型的關鍵工作。一個企業初創時，創業者們每天都面臨新的問題，每個人要兼顧幾個方面的工作，大家一起制定公司游戲規則，又不斷地打破和完善它。從內部來看，企業總是那么紅紅火火、忙忙碌碌，給人感覺很是“輝煌”。但一個小企業難以受到社會的關注，外部看來就會顯得平淡。大企業就不一樣了。老總們常常從研討會走到領獎臺，不斷地享受來自企業外部的“輝煌”，受到社會各方的關注。但企業內部的格局卻迥然不同。企業的價值鏈看上去很完善，但是要做好這些工作，需要的往往不是靈感和創意，而是兢兢業業、有條不紊，把眾多被細分了的小事情做好、理順。員工們不再有一人兼顧幾個方面工作的機會，更多是要持續反復地做細分和規范好了的某一部分工作。這就是大企業內部的平淡。

　　企業轉型需要的精細人才標準是：闖勁依然很足，敢于不斷變革，敢于不斷迎接市場的挑戰；學習性很強：愿意主動的學習新的知識方法、技能，并且期望下屬都學習、進步；做市場，而不是等市場：主動進行市場規劃、預測，進行精準的市場定位、培育市場；

　　辦企業，而不是作坊：做有核心競爭力的、能夠抵御市場風險企業，而不是簡單拼湊的作坊；做企業家，而不是掌柜的：建立健全企業管理機制，管理層次、結構很清晰，人才結構很全面，后備人才充足，而不是一個人說了算，管理層次單一的老板；做事精細化，考慮很全面：考慮企業的全面規劃(市場、研發、生產、儲運、財務、人力等等資源整體綜合規劃)，做事愿意深、透、精、準。

　　德隆由做企業到做產業的轉型和由實業公司向金融控股公司的兩次轉型，德隆貌似的組織機構變革掩蓋不了其內核：唐萬新的轉型和德隆的轉型的沖突和矛盾，例如，唐的心態仍然是玩家心態和靠個人靈氣、靈感決策。人才轉型上唐萬新過于看重感情，“元老派”、“情親派”、“官員派”中有較大問題的人不解雇，也未對這些人進行深入的培訓。友聯管理曾花600多萬上了一套SAP，但由一個老德隆人擔任的財務經理根本不會用，財務報表還是得看傳真件。這是否也說明了德隆內部就沒有培養出學習改造的氣氛，還奢談人才轉型。那些“德隆老人”僵化的思想，不愿意接受新的變化，不愿意學習；留戀過去的光輝歲月，不思進��；思想缺乏系統性，沒有全局觀念；人生觀局限，單純依賴經驗，境界無法提升的現實，恐怕正是唐萬新轉型和德隆元老派轉型上的失敗，導致德隆的失敗。

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