《解構德隆》：企業危機風險監管機制的構建(4)

　　監控管理

　　德隆在監控管理上存在“跑冒滴漏”現象：

　　——跑：指由于決策、計劃、管理制度不到位，母公司不約束和控制子分公司，不按決策程序、計劃要求、制度規定行事；

　　——冒：指由于決策、計劃、管理制度不能隨企業內外環境、人員心理和員工隊伍素質、結構、技能的變化而變化，該調整的未調整，該嚴格時未嚴格，該放寬時未放寬，造成寬嚴失度；

　　——滴：指由于決策、計劃、管理制度執行不力，關鍵環節交接、銜接、控制不好，而又責任不清、獎罰不明；

　　——漏：指由于決策、計劃、管理制度不健全、不科學、不系統，造成 決策、計劃、管理制度方面的漏洞、盲點，不能做到人人有事做，事事有人管。

　　不能有效發掘德隆內部的人力資源，造成資源很大的顯在浪費和隱性浪費。

　　不去總結、提升德隆自身的元素和優勢資源，盲目求洋、求新、求變，未形成具有持續穩健的管理模式。

　　如何緊緊抓住效率、效益和核心

　　中國民營企業家最津津樂道的是，在創業初期的大膽冒險或把一、兩次的偶然性形而上為必然性，把一次成功的守株待兔形而上為守株必可獲利，用刻舟求劍式的思維去求發展，風險可謂極大。

　　中國民營企業的歷史還是太短，其成功和持續成功還沒有經過足夠的真正嚴格的考驗，仍然處于“機遇大于管理和本領”的階段。不少中國民營企業過了自己的10歲或者20歲生日，其中有一些已經經歷或正在經歷磨難并付出代價，對于“在九死一生后還好好活著”到底意味著什么，它們剛剛開始有感性的認識。

　　中國民營企業領導者需要對企業強大過程中必然的磨難和起伏，要有足夠的心理準備和戰略思維，這種準備是否充分，決定了公司陷入麻煩時的心態、招數和能夠忍受的時間。從困境到危機再到失敗，此為悲劇；從困境到變革到轉危為安，此為正劇；如果能夠化危機而迎來新的發展，可以算作喜劇。那些正在遭受質疑的公司只是身處困境，離危在旦夕還遠。困境是一個不太明顯的過程，如何判斷公司的問題以及該采取什么樣的解決辦法，不像對付危機所慣用的“三板斧”那么容易確定。下一步棋怎么走，多半取決于掌舵者的心態。

　　企業的成功基于兩個條件：一是企業的發展水平必須與其發展階段、發展規模相適應；二是必須使企業所擁有的各種資源不斷保持在有效的配置狀態。而這些，都是戰略規劃、戰略思維、戰略選擇、戰略執行、戰略管理要解決的問題。因此，如果說企業形成的第一波成功與積累除創業者的魄力、眼光和商業本能，還依賴某些偶然機遇外；那么，保持企業的穩鍵、持續發展則必須遵循更多的理性、更多的睿智、更深邃的思考和更具水準的企業資源運作能力。

　　自然界里，行動緩慢的動物，往往壽命更長，因為消耗少，代謝慢，節省了能量。鱷魚吃一只鳥，可以維持一月。而過快的發展，本身就潛伏著危機。

　　開車的人都知道車開快了危險，但看到一輛一輛比自己還差的車子超到前面，油門一踩就上去了，越跑越飄然，等到出了意外想處理也來不及了。企業發展順利了，經不起身邊那些超常規發展的榜樣的誘惑，頭腦一熱，放棄了穩健經營，孰不知在高速擴張的過程中，再堅固的龐然大物也是脆弱的，一個小小的意外就使企業面臨滅頂之災。決策為什么會失誤？往往和浮躁心態有關。其實，慢魚與快魚，誰比誰強，還真不好一概而論呢。

　　“快魚”吃掉“慢魚”，突出效率，是有道理的。然而凡事都有個界限，一味求快，走到極端，也可能適得其反。商界不乏眼快、手快的動作敏捷者，善于捕捉稍縱即逝的商機，手到擒來，捷足先登；亦有不溫不火、沉著應對的性格穩健者，以靜制動，后發制人，“十年磨一劍”，功到自然成。兩種風格各有其優勢所在，伯仲之間，難分軒輊。應當切忌的是，把“浮躁”和“冒進”視為“速度”、視為“效率”，把“遲鈍”和“優柔寡斷”視為“穩健”、視為“冷靜”，這兩種作風卻都是不好。

　　大量企業成功與失敗的案例，足以證明缺乏危機風險監控管理機制的企業是沒有競爭力可言的。企業應該建立包括危機爆發前的預警機制、危機爆發后的危機處理和事后管理的管理機制。有效地開展危機管理，預防、妥善處理危機，把危機造成的損失降低到最低限度，進而化險為夷，甚至將危機化為轉機，以提升其綜合競爭能力。