《解構德隆》：企業危機風險監管機制的構建(2)

　　危機管理

　　考察德隆的成長歷史，發現德隆歷經三次大規模的、機會式的成長階段：1986—1990年，先后辦起諸多實業，無利而虧；1997—2000年資本運作和實業發展；2001年后進行金融領域擴張。德隆在機會成長和運動式躍進中，潛行于中國大地，游走于數個產業之間，最終卻無法控制自己擴張的步伐，也就在激進式中消亡！

　　居安思危、未雨綢繆，構建危機管理機制，是每個人、企業和國家都應具有發展中的正確思維定式。

　　根據近期零點調查公司、

清華大學公共管理學院危機管理課題組和中國惠普有限公司合作完成的“企業危機管理現狀”調查結果顯示：我國45.2%的企業處于一般危機狀態，40.4%的企業處于中度危機狀態，14.4%的企業處于高度危機狀態。也就是說，一半以上的企業處于中度以上的危機之中。從調查結果來看，當前企業最經常面臨的前三種危機依次是：人事危機、行業危機、產品和服務危機，中選率分別達53.8%、50.0%和38.7%。

　　華為公司的任正非一篇題為《華為的冬天》的文章奠基了華為以危機為核心的企業觀。其實，大凡成功的企業自覺或不自覺都有這種觀點。如海爾張瑞敏的“永遠戰戰兢兢、永遠如履薄冰”；比爾·蓋茨的“企業距離破產只有18個月”等。

　　考察德隆近年的擴張曲線，幾乎都是以融資、收購、再融資、再收購，控制具有融資造血功能的產業為中心的經營行為，而擴張躍進速度之快，根本無法做好企業經營管理。

　　如果把企業的增長模式進行分類，我們可以分為市場膨脹型增長、經濟周期型增長、資本擴張運作型增長和競爭優勢型增長四種模式。

　　市場膨脹型增長模式：這種增長經常發生在經濟發展水平較低的地區中。由于基本商品的短缺，不管什么樣的產品/服務均能找到市場，因而企業能夠輕松地獲得較高速度的增長。在20世紀八九十年代，中國民營企業大部分就是依靠這種市場大環境的增長。

　　經濟周期性增長模式：在一些成熟的產業中，供需不會發生太大的變化。但隨著經濟周期/產業周期從谷底進入波峰階段，市場需求的增長可以帶動企業的增長。國內火熱的鋼鐵、水泥等基礎產業，就是非常典型的例子。

　　資本擴張運作型增長模式：熱衷于提出宏偉目標和激動人心的遠景的企業(如世界500強)、熱衷于搞轟轟烈烈的運動來建立企業文化或激發員工熱情的企業、熱衷于多角化的企業、熱衷于新奇的理論和概念如學習型組織、流程重組、整合營銷的企業、寄希望于空降部隊和職業經理人的企業、以為靠最新的技術手段如ERP、SCM、CRM就能自動獲得成功的企業、熱衷于通過資本運作、兼并和收購來擴大規模的企業，通過資本市場、銀行貸款及其他方式進行融資，以實業運作為手段，不斷擴張企業規模，融資成為其主要的現金流來源，以此推動企業的經營與發展，打造所謂的金融控股公司。德隆就是采取這種資本運作型增長模式。

　　價值創新優勢型增長模式：一批企業依靠價值創新方面的優勢，或者是依靠技術優勢而獲取增長的企業。這樣的例子很多，如Google、戴爾、微軟、沃爾瑪等。Google保持了強勁增長的勢頭，它的增長主要來源于核心技術和管理方面的價值創新貢獻。

　　相對于其他三種增長模式中，價值創新型增長是最有價值的增長，它可以幫助中國民營企業在低迷的市場環境中崛起并完成超越。

　　德隆一開始就注定走了資本擴張運作型增長模式，它相信資本市場的巨大回報效應，一次一次機會型的成長經歷讓德隆忘乎所以。初生的

股票市場、國債市場和金融控股的政策邊緣，都是德隆賴以成長的成功經驗，德隆幻想著開放后的金融市場，其威力巨大的整合時機的到來，然而等到的是德隆的瓦解和崩潰。

　　在企業的發展歷程中，經常要面臨各種危機，并且無論哪種危機發生，都有可能給企業帶來致命的打擊，其中以突發性危機的后果更為嚴重，那么，企業究竟如何才能躲過突發性危機的威脅呢？

　　首先，樹立強烈的危機意識。危機管理的理念就是居安思危，未雨綢繆。所以，企業進行危機管理首先應該把危機管理納入企業的戰略管理和經營運作之中，融入企業文化之中，樹立一種“危機”理念，營造一個“危機”氛圍，使企業經營者和所有員工面對激烈的市場競爭，充滿危機感，理解企業有危機，產品有危機，并形成良好的危機防范意識和行為規范。

　　第二，建立危機管理框架結構。危機管理組織結構框架包括信息系統、決策系統、運作系統三個部分。其中信息系統主要是用來收集企業面臨的危機信息，并把它及時向企業高層報告，以防患于未然。哈佛大學知名管理學者薩爾(DonaldSull)表示，企業的盛極而衰有許多指標可供檢視，如企業開始蓋大樓、企業領導者開始為自己著書立傳等，都可能是企業領導者陷入不自知的危機的開始; 決策系統由危機管理者統帥，負責處理危機的全面工作; 運作系統則具體開展危機處理工作。

　　第三，建立危機預警系統。危機預警系統就是運用一定的科學技術方法和手段，對企業可能發生危機進行監測，其主要包括危機監測，即對可能引起危機的各種因素和危機的表象進行嚴密的監測，搜集有關企業危機發生的信息，及時掌握企業危機變化的第一手材料。

　　從冠生園、秦池、到三株、愛多，再到如金正、中航油、科龍等，在形形色色的企業危機，一個個曾經輝煌的企業倒下了來。他們帶給我們的不僅僅是痛心，更多是對企業危機管理的深思。企業面臨危機并不可怕，可怕的是企業沒有建立應對正確地處理危機的機制。

　　德隆和唐萬新融為一體，德隆的成功驗證了唐萬新的判斷，但當外部環境已經發生變化時，唐仍以自己的認知模式剛性，進行所謂金融控股公司戰略的嘗試和豪賭。在2001年，要不要救金信信托時，德隆已進入危機醞釀期，危機已經顯現，而唐本人的價值觀和理念仍然自信地支配自己要拯救，從此德隆危機從量變最形成質變，而量變是危機的成型與爆發，2004年4月，德隆潛藏危機因素進入全面的的發展與擴散階段，德隆危機全面爆發。

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