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《解構德隆》：公司治理缺位(6)

http://whmsebhyy.com 2006年09月22日 20:48 新浪財經

　　泛家族化

　　公元前2200年，三過家門而不入的治水英雄大禹，把王位傳給自己的兒子啟，取代了禪讓，建立了中國歷史上第一個王朝———夏朝。

　　在當下中國，關于民營家族企業的報道與激辯也頻頻見諸各大媒體，然而，中國的民營家族企業卻是幾家歡樂幾家愁：新希望、金蝶、方太等一批家族企業的興起與穩步發展讓人們看到了民族企業走向世界的希望，而德隆“泛家族企業”等企業從輝煌到沒落的軌跡又在人們心中投下沉重的陰影。這一切，給中國的民營企業提出了一個嚴肅的話題：既然作為家族企業的沃爾瑪、福特能夠長盛不衰，為何中國的民營家族企業卻是悲喜兩重天？

　　1933年兩位美國學者第一次提出公司治理機制以后，制約管理層的辦法是適度增加股權的集中度。顯然，從德隆的股權主要集中在唐氏兄弟手中，德隆“泛家族化”治理模式特點，突出表現在以下五個方面：

　　一是德隆所有權或股權主要由家族成員相對控制。家族企業在共同經濟利益的感召下，依靠血緣關系所產生的強大凝聚力，使企業在很短的時間內得以迅速成長壯大。家族創業者或家族企業與家族外其他創業者或企業共同合資創辦企業時，由家族創業者或家族企業相對控股，在德隆國際的33個自然人股東中，唐氏四兄弟占有股權33.7%(唐萬新13.6%，唐萬里、唐萬平、唐萬川均為6.7%)。

　　二是德隆主要經營管理權掌握在家族成員手中，主要由有血緣關系的家庭成員和有親緣、姻緣關系的家族成員共同控制。德隆唐氏四兄弟的分工非常明確，唐萬里主要負責對外事物兼實業管理；唐萬平負責投資項目管理；唐萬川負責中企東方行業研究及并購；唐萬新則主要頃心于友聯管理；唐萬新的姐夫王恩奎則負責德隆的資金調度中心——德隆經濟研究所。

　　三是德隆決策家長化。家族企業的興起是在

中國經濟體制劇烈變革、游戲規則不斷變更的背景下產生的。家族式企業以其特有的優勢在激烈的競爭中逐步的發展壯大，也被認為是最有普遍意義的企業類型。然而，家族化的管理模式及獨裁型決策機制的弊端逐漸暴露。

　　由于受儒家倫理道德準則的影響，長兄若父，唐萬里出任董事局主席，更多的是形象權威作用，而真正的決策仍是唐萬新作出，唐萬新是德隆的第一創辦人。

　　四是激勵過度、約束弱化。在德隆的高層中，除唐氏四兄弟、王恩奎外，絕大部分是唐氏四兄弟的朋友、同學等，帶有明顯的血緣、親緣、友緣，有的甚至跟隨唐氏兄弟創業數十載，這種來自家族利益和親情的雙重激勵和約束，使經營者的道德風險、利己的個人主義傾向發生的可能性降到最低。然而，后期進入的金融派、海龜派，卻沒有及時的用規范的制度進行監督和約束，導致激勵過度、約束弱化。

　　五是德隆員工管理家庭化。德隆在其企業文化的表現形式上明確提出“大家庭的感受”，很多員工都習慣于對唐家幾位老總直呼其名；德隆是有情的，要對得起所有為這個大家庭曾經貢獻過的人，致使德隆系企業，特別是金融機構管理粗放，發生私吞公款、貪污腐化、假公濟私等現象，這些弊端甚至大大超過國有企業。

　　德隆給中國民營企業以警示，并提出如下命題：治理結構之質勝于形，治理機制不僅僅是激勵機制，更重要的是有否約束監督機制。如何科學地、制度性地約束規范企業領導人的權威為企業成長服務？如何協調企業經營的開放性要求與家族治理的封閉性？如何處理好以家族成員為紐帶的決策體系與外來職業經理人間的關系？這些都關系到民營企業的生存、發展和壯大！

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