《解構德隆》修訂版：上海——國際化夢想(2)

　　危機源頭

　　德隆危機源于2000年12月“中科事件”和2001年4月“郎咸平炮轟德隆”后發生金新信托擠兌風波，隨后這種風波又發生了5起，最終導致2004年4月13日德隆系股票崩盤，巨人倒下。

　　自1997年1月2日至2004年8月31日止，金新信托實際吸收資金總額為202億元：機構3599筆，金額174億元。自然人31666人次，金額28億元。其中，以委托存款吸收資金2261筆，金額為117億元；以信托資產方式吸收資金161筆，金額2.03億元；以資產信托方式吸收資金31156筆，金額為50億元；以信托存款方式吸收資金6筆，金額為2.5億元；以無合同方式吸收資金661筆，金額為22億元。而在同一時間段，德恒證券等德隆系機構轉入金新信托資金為154億元，而金新信托向德恒證券等德隆系機構劃出資金為228億元。二者之差為74億元。而在公司經營方面，金新信托在同一時間段內，其經營虧損合計為17.5億元。

　　2001年初，金新信托旗下融資網絡與客戶簽訂的委托理財總余額為143億；一季度金新信托即發生擠兌風波；整個2001年，擠兌風波發生了三四起。2001年第一季度，金新信托出現了23億元資金到期無法兌付的狀況，當年年底到期未兌付資金缺口擴大到41億元。

　　后來根據唐萬新的自述，也認為肇始于2000年底的中科創事件，以及2001年4月郎咸平的文章《德隆黑幕》是德隆危機的源頭，都直接影響了德隆的形象，造成了金新信托的擠兌風波，導致41億黑洞無法兌付。41億元黑洞是由于大量資金投入到股市，而后續業務又未能及時跟上，主要買了‘老三股’，還買了祁連山、三峽水利、秦豐農業、亞華種業、人福科技、青島雙星、華北制藥等。

　　2001年4月，德隆國際在杭州召開了董事局8人會議，進行了激烈的爭論。按照當時的實際狀況，德隆系企業——屯河投資、重慶實業持有的金新信托股權不足29%(其他股東為新疆航空公司、新疆電信實業集團有限公司、新疆天山毛紡織股份有限公司、新疆煙草公司烏魯木齊分公司、新疆石油總公司、新疆中墾國際貿易有限公司、新疆烏魯木齊礦業集團有限公司、新疆國際信托投資公司等，而德隆國際、新疆德隆均未直接持有其股權)，金新信托擠兌風波蔓延或倒閉，對德隆沒有太大的影響。除唐萬新之外，其余7人均決定金新信托破產。唐稱破產對不起“江東父老”，提議挽救金新信托。唐萬新主張擴大收購金融企業，擴大委托理財規模，增加金融產品品種。最終，西湖會議沒有達成共識。

　　2001年7月危機擴大，8月左右，唐萬新召集德隆國際執委在蘇州市東山區東山賓館開會，參會人員有唐家4兄弟、張業光、黃平、孔清華和王宏8人。會議主要討論和決定德隆產業的發展所需的資金問題。因投資理念上的分歧，與會者發生了激烈爭論。唐萬新堅持執行以委托理財資金集中持股的投資模式，其他7人則認為理財業務應該以證券投資基金模式為主。當時德隆董事會8個人中，有7個人的意見是退出股市，只有唐萬新一個人堅持不退出，最終還是達成共識收購新的金融機構。

　　唐萬新認為，通過金新信托委托理財受損的客戶主要是新疆企業，而這些企業對新疆的開發和建設舉足輕重，從情感上講，對不起家鄉父老；另一方面，德隆的產業布局和財務結構及盈利狀況足以拯救金新信托；還有，以此為契機，擴大融資通道，全面進入金融行業，擴大金融資產規模，進而抵御擠兌風險，打造中國本土第一金融品牌，改變德隆在中國股市上“莊家”的形象。

　　從金新信托發生第一次擠兌風波始，德隆金融機構每天都有到期無法兌付的資金，導致發生了客戶游行、以自殺相威脅、砸營業部等事件。只有在2003年的5月和6月兩個月是絕對平靜的，不僅到期的全部兌付完了，而且還有13億元的富余頭寸。

　　可以這么認為，金新信托的擠兌風波成為德隆發展的分水嶺。之前德隆系企業經營規范、運轉良好，之后就開始扭曲和不正常了。之前除重慶實業、ST中燕主業未完全確立外，其他4家上市公司主業突出、負債率低、利潤豐厚，非上市的實業企業現金流充足，經營穩健；之后德隆大舉進入金融領域，并購金融機構，由2家發展到27家。之前德隆系企業正朝著規范化、精細化方向發展，而之后則管理粗放，員工人心渙散，自信心減弱，效率低下，員工績效主要以融資量考核評價為核心。

　　到2001年年底，通過長期的運作，德隆老三股的股價上漲幅度全部超過1000%，其中沈陽合金漲幅更是超過1500%。繩索在德隆的脖子上越套越緊。股票一旦崩盤，德隆將遇滅頂之災。這種接近于自殘的非常規之舉，使德隆贏得了“中國第一莊”的惡名。

　　發生金新信托擠兌風波和“郎咸平事件”后，德隆的市場形象大打折扣，同時“德隆模式一定出問題”的觀點逐漸占了上風。唐萬新幾經平衡，決定繼續實施“并購整合戰略”，因為要達到一個戰略投資公司相對理想的狀態，至少還需要兩年時間。

　　全球資本的大舉登陸，給中國帶來了種種“財富本土化”的想象。企業和企業家成為媒體的寵兒，這一切為胡潤百富榜里的“中國富人”們提供了恰當的背景，德隆也不例外！“山長水又遠，佳景在前方”、“股不在優，有‘德’則名；價不畏高，有‘隆’就靈”，用這兩句話形容2001年以前的德隆絲毫不為過，德隆一向行事低調，不為外人所知，但輿論的猜測卻始終未斷。

　　2001年3月，德隆國際受讓“海通證券”所持“深發展”總股本1.3%的2500萬法人股，從而成為“深發展”的第七大股東。“德隆系”參股“深發展”后，令這只蜇伏已久的大盤股連連上漲，并拉動深圳綜合指數上升。此時正值北京兩會期間，政治氣候敏感，德隆想通過進駐“深發展”，向政府和監管部門表明自己支持股市長期、穩定發展的決心。

　　然而2001年4月《新財富》總第2期推出了一篇重磅報道，刊登了由郎咸平主筆的《“德隆系”類家族企業中國模式》，揭示了德隆最深沉也最隱秘的一面。文章從中國獨特的“類家族企業”斂財模式、“德隆系”的神奇歷程、早期的融資、頻繁投資轉讓及高比例配送股令股價飆升、股權轉移至自然人控制的公司和德隆系“金融帝國”等多個角度對德隆的操作模式進行解析，德隆從此成為媒體報道中國證券資本市場的標桿和參照物，德隆也終于顯山露水，成為各大財經媒體的報道重點。郎咸平進一步分析：“著名的‘德隆系’在最近幾年里通過一些操作手段，所賺取的利潤總額高達50億元。但大家最后才會發現，投入‘德隆系’股票的錢是拿不回來的”。德隆是以“控制性股東”的身份“操控股票市場”。

　　耐人尋味的是，2006年5月，現就讀中山大學管理學院財務與投資專業的博士生吳丁杰曾在大鵬證券工作的經歷，讓他和郎咸平有1年左右的密切接觸，從而對郎咸平的職業品德和學術水平提出嚴厲的批評。2001年郎咸平批評德隆，后來又在德隆那里拿到了很高的收入。郎咸平在第一龍浩這家上市公司任獨立董事，幾乎與此同時，郎咸平又在健橋證券任職，而這兩家公司卻被德隆所控制。

　　2001年6月5日，由原重慶證券經紀有限責任公司、金新信托出資200萬元成立了“友聯管理經濟戰略管理研究中心有限公司”。張業光任董事、副總裁。為了配合德隆解決資金危機，唐萬新等人還決定，把以前由德隆旗下的機構分散管理的一些影子公司集中到友聯管理二部，由楊力負責統一管理這些公司的賬戶及資金往來。當時通過自己注冊和收購，控制的影子或殼公司在上海有7家、北京8家、新疆2家、內蒙古1家，另在廣州和陜西各有2家。

　　友聯管理成立之后，其老三股的操盤也納入到友聯的垂直操作體系內。友聯管理證券投資部實行雙經理制，一個經理叫曹融，其主要負責研究證券投資方向，哪只股票可買、可賣等。另一個經理就是董公元。

　　在德隆下屬的證券公司或金融機構內都有一個友聯管理派駐的操盤手，這些人直接聽命于董公元領導的證券投資部，董公元的證券投資部聽命于友聯執委會發出的指令。由王恩奎根據統計數據和唐萬新的指令來協調金新信托和德恒證券等機構買賣“老三股”的先后順序，再由唐萬川直接下令董公元，再由董公元下令證券公司的操盤手，從而完成實際的垂直管理，而證券、信托公司的負責人并不過問。

　　德隆收購恒信證券以及中富證券之后，其操縱“老三股”的平臺就擴大到恒信證券和中富證券。操盤手除了董公元之外，還有派駐中富證券、恒信證券、德恒證券投資部等相關人員。

　　2001年6月至2002年1月，中國股市出現了連續三輪的狂跌，上證綜合指數從2245點的高位，連續蹦極跌至1300多點。市場信心崩塌。監管部門介入調查，德隆從此被看作高風險因素。德隆逐漸被貼上了“貪婪”、“黑幕”、“莊家”、“金融大鱷”的標簽。德隆只能越來越高地抬升自己的股價，來向世人證明“我是有實力的、我是優秀的”。

　　正是在這樣的背景之下，德隆收購重組了南京大江國投、伊斯蘭信托、恒信證券、中富證券、德恒證券及一些城市商業銀行、保險公司。

　　1997年—2002年，為德隆的產業整合階段：德隆運用“老三股”作為產業整合平臺，以新疆屯河為核心的紅色產業整合，以湘火炬的從零配件到整車重心型卡車整合，以沈陽合金的機電工具整合，至此德隆樹立了上市公司的屹立不倒的產業整合大旗！同時開始潛入金融機構，妄圖進一步加快產業整合力度！

　　德隆控股6家上市公司，其中4家所占股權都在30%之上：沈陽合金(56.74%)、新疆屯河(37.2%)、重慶實業(47.87%)、天山股份(30.46%)。再到后期，唐萬新越發不再執著于上市公司，他認為占有30%的股權，卻要花費100%的精力，并不劃算。

　　2001年12月28日，德隆歷史上重要的一次會議在杭州西湖賓館召開。唐萬新緊急召集了德隆國際8名董事參會。會上，唐提出將親自主持友聯管理工作，并提出了解決方案，進行全員收購，即8名董事會成員全面參與對新的金融機構收購的業務。此時，德隆旗下還在不斷創新金融產品，采用擴張形式緩解資金缺口，將金融企業(信托、證券)以前單一的理財服務改為客戶全面金融服務(即混業)。除理財外，推出了“戰略并購”、“戰略退出”、“MBO”、“借殼上市”、“杠桿收購”等一系列金融新產品，增強客戶的信心。