《解構(gòu)德隆》修訂版：上�！�—國(guó)際化夢(mèng)想

　　高歌猛進(jìn)

　　支撐唐萬(wàn)新爆棚信心的，一定程度上便是德隆的國(guó)際產(chǎn)業(yè)整合之夢(mèng)想。他的目標(biāo)是介入5—6個(gè)產(chǎn)業(yè)，而整合一個(gè)產(chǎn)業(yè)需要50到100億元的資本。

　　唐萬(wàn)新認(rèn)為實(shí)現(xiàn)他的理想只需要滿足三個(gè)條件：資本，這在中國(guó)只需憑借上市公司即可輕松實(shí)現(xiàn)；管理——選擇最好的企業(yè)和企業(yè)家，用他的模式去管理；文化——尊重每一位企業(yè)家，締造企業(yè)家俱樂(lè)部文化。在他看來(lái)，在一個(gè)能籌到錢、又有很大的市場(chǎng)、對(duì)手還不強(qiáng)的環(huán)境中，如果再不進(jìn)行一場(chǎng)大手筆的整合，“簡(jiǎn)直對(duì)不起這個(gè)時(shí)代�！�

　　1999年，德隆總部逐步從北京轉(zhuǎn)移至上海浦東證券大廈北塔16樓，同時(shí)成立了中企東方資產(chǎn)管理有限公司。

　　1999年1月，新疆屯河老對(duì)手新疆水泥廠改組為天山股份，并在深交所順利實(shí)現(xiàn)上市。德隆通過(guò)旗下新疆金融租賃持有天山股份1.16%法人股，成為天山股份發(fā)起人之一。

　　1999年德隆通過(guò)湘火炬收購(gòu)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——美國(guó)最大的剎車系統(tǒng)進(jìn)口商MAT公司及其9家在華合資企業(yè)75%的股權(quán)，從而獲得了美國(guó)汽車零部件進(jìn)口市場(chǎng)15%的份額，當(dāng)年在美就實(shí)現(xiàn)了1.5億美元的銷售額。

　　1999年下半年，德隆聘請(qǐng)羅蘭·貝格國(guó)際管理咨詢公司，進(jìn)行新時(shí)期的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。

　　在新的構(gòu)架下，德隆所有的子公司被劃分為戰(zhàn)略投資單位(SBU)和非戰(zhàn)略投資單位(非SBU)兩種。后者也被清晰地細(xì)分為4種：第一種是為戰(zhàn)略投資單位尋求和培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)的“孵化器型”；第二種是其本身就有可能培育成上市公司的“中試基地型”；第三種是生命周期較短但現(xiàn)金流較好的“財(cái)務(wù)型”；第四種是從那些沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)中退出的“退出型”。

　　圖1-4 德隆國(guó)際組織架構(gòu)

　　這期間，德隆一度擁有158人的龐大研究隊(duì)伍，長(zhǎng)期對(duì)不同行業(yè)跟蹤，并特地專門選了60個(gè)值得跟蹤的產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期投資。短短幾年間，德隆完成了數(shù)起并購(gòu)。它通常的做法是不對(duì)被收購(gòu)企業(yè)管理層進(jìn)行大換班，而是渴望大家肝膽相照地把它做大，不能控制的就扔掉，這就是唐萬(wàn)新追求的企業(yè)家俱樂(lè)部文化。

　　他們將德隆的未來(lái)發(fā)展方向做了三方面的構(gòu)想：一是資本運(yùn)作導(dǎo)向型，即中策并購(gòu)模式：產(chǎn)業(yè)并購(gòu)是手段，資本運(yùn)作是其利潤(rùn)的主要來(lái)源，又稱“養(yǎng)豬戰(zhàn)略”——養(yǎng)豬的目的是為了盡快把它賣掉；二是產(chǎn)業(yè)運(yùn)作導(dǎo)向型，即GE并購(gòu)模式：資本運(yùn)作是手段，形成產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是目的，又稱“養(yǎng)兒子戰(zhàn)略”——養(yǎng)兒子的目的是為了最終讓他成才；三是兩合模式，即一會(huì)兒“養(yǎng)豬”，一會(huì)兒“養(yǎng)兒子”，視環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部需求而定。

　　德隆毫不猶豫就選擇了GE模式；唐萬(wàn)新當(dāng)即表示，德隆就是要做中國(guó)的GE，希望羅蘭·貝格按照產(chǎn)業(yè)運(yùn)作為導(dǎo)向，資本運(yùn)作為手段，來(lái)設(shè)計(jì)德隆總部的控股管理模式。

　　2000年開始，在羅蘭·貝格的基礎(chǔ)上，德隆總部開始進(jìn)行調(diào)整，在整個(gè)體系內(nèi)討論和適應(yīng)這些規(guī)則。在一些重要的方面，比如成本控制、投資管理、財(cái)務(wù)流程、法律風(fēng)險(xiǎn)控制、人力資源戰(zhàn)略等，德隆系旗下企業(yè)引入麥肯錫、科爾尼、德勤等全球?qū)�業(yè)顧問(wèn)，前后花了約0.95億元人民幣的咨詢顧問(wèn)費(fèi)，“讓德隆的理想和世界最高操作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接”。

　　隨著企業(yè)規(guī)范制度的引入和推行，德隆產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域數(shù)年之間脫胎換骨，從“連一張準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)報(bào)表都收不上來(lái)，有想法而沒(méi)有章法的企業(yè)”，轉(zhuǎn)型為一家人人看了都說(shuō)好，“因其規(guī)范管理而耀眼奪目”的企業(yè)。

　　德隆開始追求“成為世界級(jí)影響力的戰(zhàn)略投資公司”，它用這樣的文字來(lái)表述自己的戰(zhàn)略：以資本運(yùn)作為紐帶，以產(chǎn)業(yè)整合為核心，謀求成為中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者，推動(dòng)民族傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的復(fù)興。由此它激勵(lì)著人們奔赴德隆，令這里成為無(wú)數(shù)高素質(zhì)的人才匯集的平臺(tái)。在資本、戰(zhàn)略、慣性等復(fù)雜的動(dòng)機(jī)下，德隆戰(zhàn)車在各個(gè)領(lǐng)域高速推進(jìn)——不僅在國(guó)內(nèi)，而且在國(guó)外；不僅在實(shí)業(yè)領(lǐng)域，而且在金融領(lǐng)域。

　　德隆業(yè)務(wù)急劇擴(kuò)張，高端人才匱乏，唐萬(wàn)新認(rèn)為引入國(guó)際一流的職業(yè)經(jīng)理人，就可以解決德隆人才短缺問(wèn)題。2000年，德隆國(guó)際與全球最大、最知名、唯一一家上市的獵頭公司光輝國(guó)際合作，開始大批引進(jìn)后來(lái)被稱為“海歸派”的職業(yè)經(jīng)理人，包括：邵治、虞滌新、王煒、朱家剛、董攀、龔怔宇、劉佳炎等。

　　2000年1月，唐氏兄弟及德隆其他創(chuàng)業(yè)元老注冊(cè)成立“德隆國(guó)際投資控股有限公司”，注冊(cè)資本2億元人民幣。

　　2000年3月，天山股份和新疆屯河達(dá)成合作協(xié)議，雙方合資注冊(cè)成立了一家新公司“新疆屯河水泥有限責(zé)任公司”，注冊(cè)資本3.5億元，其中天山股份用2000年募集資金購(gòu)買51%股權(quán)，新疆屯河以年產(chǎn)100萬(wàn)噸水泥生產(chǎn)設(shè)備，以實(shí)物資產(chǎn)出資占新公司49%股權(quán)。隨著合資公司的成立，原來(lái)的兩個(gè)冤家對(duì)頭化干戈為玉帛，握有新公司絕對(duì)控股權(quán)的天山股份，一躍成為新疆水泥業(yè)無(wú)可爭(zhēng)議之老大，新疆屯河則逐漸從水泥行業(yè)淡出而走向農(nóng)業(yè)，由“灰色產(chǎn)業(yè)”轉(zhuǎn)為“紅色產(chǎn)業(yè)”(指以番茄、紅花、胡蘿卜、枸杞、石榴、紅葡萄、大棗等新疆特色果蔬為原料的深加工產(chǎn)業(yè))。正因?yàn)槿绱�，番茄醬及其他番茄制品成了新疆屯河運(yùn)作得最早、最大、最成熟的“紅色產(chǎn)業(yè)”項(xiàng)目。

　　2000年7月，由33個(gè)自然人組成、注冊(cè)資本增至5億元人民幣的德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司在上海成立。從此，德隆聲稱其目標(biāo)是成為依托資本市場(chǎng)整合中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的“國(guó)際化戰(zhàn)略投資公司”。唐萬(wàn)里任法定人代表兼董事長(zhǎng)，唐萬(wàn)新任總裁，德隆國(guó)際成為“德隆帝國(guó)”的神經(jīng)中樞，同時(shí)著手籌建德隆大廈。

　　2000年8月湘火炬獲準(zhǔn)配股。至此，德隆控制的老三股8年之間一共只獲得了3次配股全部結(jié)束，共募集資金8.7億元。由于種種原因，德隆控制的上市公司就再未有配股或增發(fā)的機(jī)會(huì)，它們基本喪失了融資的功能。

　　此后，德隆主要依靠的融資渠道有兩種——銀行貸款和金融機(jī)構(gòu)委托理財(cái)。

　　德隆獲得銀行貸款的方式是：先由上市公司貸出用于下一步并購(gòu)所需的資金，并購(gòu)?fù)瓿珊�，再由下一�?jí)被并購(gòu)企業(yè)向銀行貸款，反過(guò)來(lái)由上市公司擔(dān)保。這些資金雖然不直接歸屬德隆使用，但是德隆通過(guò)層層絕對(duì)控股，對(duì)這些資金擁有絕對(duì)的支配權(quán)。德隆正式控股的上市公司一度達(dá)6家，除了“老三股”以外，還有北京中燕、重慶實(shí)業(yè)和天山股份，稱為“新三股”，曾經(jīng)密切合作的上市公司有40余家。根據(jù)上市公司公告，這些上市公司被德隆占用的資金總額超過(guò)40億元。德隆還將相當(dāng)多的流通股進(jìn)行質(zhì)押以獲得資金。

　　德隆融資的另一個(gè)主要手法就是通過(guò)委托理財(cái)從民間和機(jī)構(gòu)獲得巨額資金。最早是新疆屯河控制了新疆金融租賃、金新信托，此后諸如伊斯蘭信托、德恒證券、中富證券等銀行、證券、信托、金融租賃、保險(xiǎn)、基金機(jī)構(gòu)被德隆控制，利用這些金融企業(yè)進(jìn)行委托理財(cái)業(yè)務(wù)。德隆公開的數(shù)據(jù)是，它從中融到的資金在250億元以上。為了拿到這些融資，德隆長(zhǎng)期開出12%—22%的年息。

　　1992—2000年，為德隆的資本運(yùn)作階段：1996年10月、1997年6月、1997年11月26日，新疆德隆通過(guò)受讓法人股的形式，先后控股新疆屯河、沈陽(yáng)合金、湘火炬三家上市公司，完成“老三股的收購(gòu)”。

　　1999年德隆總部由象征實(shí)業(yè)投資的北京遷移到資本運(yùn)營(yíng)的金融中心上海。2000年隨著德隆的運(yùn)營(yíng)中樞——德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司成立，意味著德隆已經(jīng)由偏居一域的公司向國(guó)際化邁進(jìn)。

　　2001年1月，天山股份的大股東新疆天山建材集團(tuán)擬將持有的5578.56萬(wàn)國(guó)有法人股轉(zhuǎn)讓給新疆屯河，占總股本的32.18%。

　　2001年，德隆資金鏈條緊繃，唐萬(wàn)新著手組建金融控股公司，開始產(chǎn)融混業(yè)經(jīng)營(yíng)的嘗試，他認(rèn)為購(gòu)并一批金融機(jī)構(gòu)，尤其是商業(yè)銀行，就可以解決德隆融資難的問(wèn)題。

　　產(chǎn)業(yè)整合大軍正在全國(guó)范圍內(nèi)如火如荼展開，唐萬(wàn)新又產(chǎn)生了終端投資的新理念，也就是控制零售體系。唐萬(wàn)新的理念是市場(chǎng)份額最終要通過(guò)零售終端來(lái)實(shí)現(xiàn)，所以要進(jìn)行零售體系的建設(shè)。德隆設(shè)想將建立包括城市超市、農(nóng)資超市和機(jī)電銷售系統(tǒng)的三大零售平臺(tái)，先通過(guò)整合產(chǎn)業(yè)做出品牌，然后吸引海外的專業(yè)投資者把產(chǎn)業(yè)賣出，由此置換現(xiàn)金再去搶購(gòu)零售企業(yè)。

　　德隆的籌劃始于1999年，并從那時(shí)起開始進(jìn)行戰(zhàn)略研討和模擬實(shí)驗(yàn)，最后得出的結(jié)論是：農(nóng)村市場(chǎng)將成為中國(guó)零售業(yè)發(fā)展的一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，具有巨大的商機(jī)和發(fā)展?jié)摿Α?

　　5月19日。北京國(guó)際俱樂(lè)部。首屆中國(guó)上市公司管理論壇上，唐萬(wàn)新先生作了題為《德隆機(jī)電業(yè)的整合》的會(huì)議發(fā)言。德隆的出場(chǎng)大大出乎許多人的意料。一直在幕后低調(diào)運(yùn)行、被業(yè)內(nèi)稱為神秘莊家的德隆此時(shí)的亮相頗有些突然。作為大會(huì)第一位指定發(fā)言嘉賓唐萬(wàn)新，并被主持人戲稱為“來(lái)賓中最不修邊幅”的德隆集團(tuán)當(dāng)家人，唐的發(fā)言通篇全是關(guān)于德隆機(jī)電業(yè)的理念與操作，與人們想象中德隆擅長(zhǎng)玩轉(zhuǎn)資本魔方迥然不同。

　　2002年5月，德隆在國(guó)家工商總局注冊(cè)成立了德農(nóng)超市有限公司，注冊(cè)資金5000萬(wàn)元人民幣，歸在德隆國(guó)際的旗下。專注于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料分銷領(lǐng)域的投資和經(jīng)營(yíng)，以新型的農(nóng)資連鎖超市和連鎖便利店為零售業(yè)態(tài)，致力于在中國(guó)廣大農(nóng)村建立一個(gè)龐大的、現(xiàn)代化的、高效運(yùn)營(yíng)的農(nóng)資分銷網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略投資和管理公司。選擇農(nóng)業(yè)大省山東省開始規(guī)劃建設(shè)農(nóng)資超市。計(jì)劃2004年年底完成全省1000家店的建設(shè)和營(yíng)運(yùn)。5年內(nèi)投資100億元，完成10個(gè)農(nóng)業(yè)大省10000家店的戰(zhàn)略布局。

　　7月開始，德隆開始打造重型汽車帝國(guó)，湘火炬接連發(fā)布公告，投入巨資進(jìn)軍汽車整車領(lǐng)域。7月3日，湘火炬宣布出資3600萬(wàn)元與東風(fēng)汽車合資成立東風(fēng)越野車公司，占注冊(cè)資本的60%。9月7日，與陜西汽車集團(tuán)合資成立陜西重型汽車有限公司，湘火炬以現(xiàn)金出資2.5億元，占注冊(cè)資本的51%。12月24日，與重慶重汽集團(tuán)及德隆國(guó)際簽訂合同，合資組建重慶紅巖汽車有限責(zé)任公司，湘火炬以現(xiàn)金方式出資2.55億元，占合資公司注冊(cè)資本的51%，德隆國(guó)際出資2000萬(wàn)元，占4%。因?yàn)殛兤�和重汽是�?guó)內(nèi)重型汽車3家主要生產(chǎn)廠商中的兩家，按照德隆一貫推崇的“產(chǎn)業(yè)整合”戰(zhàn)略，德隆意圖借湘火炬把持重型汽車市場(chǎng)。

　　9月，成立德隆畜牧業(yè)投資有限公司，擬投資25億元，致力于開發(fā)新疆遼闊的天然牧場(chǎng)資源，形成“天山北坡、伊犁河谷、南疆綠洲”三大產(chǎn)業(yè)基地，從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、資本經(jīng)營(yíng)、品牌經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略高度全力打造，在疆外并購(gòu)部分地方知名企業(yè)，搭建全國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，用資源換市場(chǎng)，以乳制品為切入點(diǎn)，向前、向后延伸發(fā)展，最終形成草、飼、養(yǎng)、繁并舉，奶、肉、皮、藥兼營(yíng)的大型產(chǎn)業(yè)鏈，成為中國(guó)乳業(yè)的龍頭企業(yè)，構(gòu)建起德隆畜牧資源產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。

　　經(jīng)過(guò)前期的調(diào)研分析與規(guī)劃后，德隆國(guó)際成立了德隆旅游集團(tuán)籌備組，同時(shí)明確由深圳明斯克總經(jīng)理劉曉疆出任該集團(tuán)的董事長(zhǎng)一職。由德隆國(guó)際投資管理部進(jìn)行的這次整合，首先是將德隆旗下原有的旅游資源：深圳明斯克、新疆喀納斯湖、吐魯番葡萄溝、坎兒井、中國(guó)民族旅行社、北京JJ迪斯科體育娛樂(lè)公司、新疆城市大酒店、屯河華美達(dá)酒店以及參股的青旅等這些旅游企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)整合并入這個(gè)旅游集團(tuán)籌備組。另一方面，由德隆國(guó)際投資管理部開始在國(guó)內(nèi)進(jìn)行旅游企業(yè)的并購(gòu)，為此與江西井岡山、龍虎山、貴州黃果樹等進(jìn)行過(guò)并購(gòu)的洽談。在旅游資源并購(gòu)的同時(shí)，也開始了這些資源銷售的平臺(tái)整合，旅游產(chǎn)業(yè)整合的完成需投資30億元。

　　在過(guò)去的幾年時(shí)間里，唐萬(wàn)新不斷給德隆人傳遞這樣一個(gè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型信息：將德隆的整體產(chǎn)業(yè)重心轉(zhuǎn)移到旅游、金融與農(nóng)村超市這三大流通與服務(wù)產(chǎn)業(yè)上。他認(rèn)為旅游是一個(gè)可以與金融平臺(tái)整合在一起的行業(yè)。而未來(lái)，中國(guó)的農(nóng)民也將很快富裕到可以外出旅游。因此，農(nóng)資超市→農(nóng)村超市也可以作為旅游的多個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)分布在中國(guó)廣闊的農(nóng)村市場(chǎng)。

　　在唐萬(wàn)新給德隆產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的新規(guī)劃中，德隆將用3—5年的時(shí)間，將其現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)整合相對(duì)成熟的含新疆屯河、合金投資、天山水泥以及湘火炬在內(nèi)的一些固定資產(chǎn)較大的項(xiàng)目與企業(yè)，轉(zhuǎn)讓給境內(nèi)外的其它戰(zhàn)略投資人，以實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)業(yè)的大規(guī)模變現(xiàn)與轉(zhuǎn)型，重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)品牌和服務(wù)產(chǎn)品。

　　德隆不斷進(jìn)入實(shí)業(yè)和金融機(jī)構(gòu)的舉動(dòng)可以這樣理解：這是志得意滿的德隆在高歌猛進(jìn)，又是身陷困局的德隆在繼續(xù)冒險(xiǎn)和豪賭。的確，德隆比其他莊家有更大的膽量、更強(qiáng)大的融資網(wǎng)絡(luò)和更堅(jiān)強(qiáng)的意志。這雖然符合唐萬(wàn)新的性格，但卻是一條顯而易見的危險(xiǎn)道路，在不斷擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模的同時(shí)，德隆也在不斷放大自己和整個(gè)市場(chǎng)的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，從而加速危機(jī)的爆發(fā)。

　　2002年11月26日，董事局主席唐萬(wàn)里當(dāng)選中華全國(guó)工商業(yè)聯(lián)合會(huì)副主席。

　　12月，德隆整體遷入位于上海浦東源深路的德隆大廈。從功能上說(shuō)，這棟建筑是一個(gè)典型的金字塔結(jié)構(gòu)。

　　一層是會(huì)客大廳和普通員工辦公室，二、三層是德隆國(guó)際和友聯(lián)管理的各個(gè)部門的辦公室，四層為一些部門總經(jīng)理和執(zhí)行總裁辦公住所，五層則是包括唐氏兄弟在內(nèi)的兩個(gè)執(zhí)委會(huì)成員辦公地，六層是德隆最隱秘的地方——德隆經(jīng)濟(jì)研究所，德隆的資金指揮調(diào)度中心，楊力是其主要負(fù)責(zé)人之一。

　　德隆大廈的竣工，標(biāo)志著德隆顛峰時(shí)代的結(jié)束。