《解構德隆》前言

　　前 言

　　我所認識的唐萬新

　　——“德隆研究第一人”唐立久對話吳曉波

　　唐立久 管理咨詢專家，東西部(中國)經濟研究院院長，常年跟蹤研究德隆，被稱為“德隆研究第一人”，新著《解構德隆》9月面世。

　　吳曉波 財經作家，暢銷書《大敗局》、《非常營銷》作者，“藍獅子”財經圖書策劃人。

　　吳曉波：德隆崩塌一年有余，一些關于德隆的書籍也早已滿天飛，但是，真正有價值的德隆的研究成果卻久喚不出。此次，你寫的《解構德隆》終于出版了，能否先談談你跟德隆的實際操盤人唐萬新的相識過程。

　　唐立久：若以1985年算起的話，我與唐萬新認識已經整整20年，在后來的交往中，與萬新從相識到熟稔。

　　20年前的新疆，正處在大開發(fā)的熱潮中。從1983年起，國內大批高校畢業(yè)生支援新疆經濟建設，于是，一場由本土派、支邊派和返疆派三股潮流匯合的新疆大學生運動悄然萌動，唐萬新也參與其中，因為當時烏魯木齊市的大學生都以加入新疆大學生聯合會這個組織為榮。

　　我是在新疆大學生聯合會組織的一次交誼舞會上認識唐立久萬新的！那是1985年的夏天，在原百花村飯店頂樓燈光舞廳，經人介紹我結識了唐萬新——個頭不高，說話不太多，算是第一面的簡單印象。我們都沒有跳舞，只是站在旁邊閑聊。

　　吳曉波：據我所知，德隆雖說由唐家四兄弟合伙起家，但是實際的操盤人一直是唐萬新，而其人又極其低調，目前，居然找不到一張專業(yè)記者為他拍攝的照片。你與唐萬新相交20年，他給您印象最深的是什么？

　　唐立久：唐萬新的處事低調是出名的。他有個“三不”原則，即不接受采訪、不參加公開活動、不隨意拍照，這“三不”原則為唐萬新平添了幾份神秘的色彩。在20年里，唐萬新有四件事令我印象深刻。

　　大約在1985年夏天的一次閑聊中，我問他最近在干什么？萬新說：在烏魯木齊市

　　記得是1996年春季的一天，在新疆宏源大廈六層唐萬新的辦公室內，當談到今后中國民營企業(yè)的走向時，萬新斷言：未來5年將是中國企業(yè)并購和資產重組時代，這是民營企業(yè)的最大機會。到1997年，新疆德隆已成功地控股了屯河投資、湘火炬和合金投資。

　　再有一件事就是2001年的初冬，唐萬新坦言德隆重組控股了德恒證券，要使德恒證券成為要開始做業(yè)務，就像摩根斯坦利一樣，做成中國最大的投行研究機構，我在北京與萬新拜訪尋找一批經濟學家和證券投資專家，德隆可能就證券投行等金融業(yè)務請教他們。萬新一向是尊重知識和尊重人才的，早年德隆創(chuàng)辦時就聘請過顧問。我從烏魯木齊飛北京，萬新則從上海到北京。記得在北京紫竹苑公園東門，萬新從一輛別克轎車上下來，穿一件很普通的夾克衫。同我握手寒喧后，一同步行穿過公園，來到了天則經濟研究所。我將萬新介紹給茅于軾老先生、盛洪博士等，并做了一些交流。回程路上，萬新嘆言：已經9個月沒有來北京了！我驚問：北京作為中國的政治、經濟、文化中心，一家大型民營企業(yè)的領導人怎么能長時間不到北京，你所忙何事？萬新則調侃的答道，解決德隆的轉型、化解金新信托擠兌等問題！

　　2002年萬新回新疆，很神秘地約我談項目——選一個國家級貧困縣，人口不要太多，計劃扶持起來做綠色生態(tài)項目，初步確定是木壘哈薩克自治縣。當時木壘縣人口不足8萬，全年財政收入1215萬元，財政支出則達1億元以上。項目的具體運作思路是三到五年內，由德隆提供所有費用，所有農牧民、縣城居民停止任何工農業(yè)生產，準備建設中國最大的有機果蔬基地，然后把產品空運到歐洲、日本等。萬新要我做項目前期的調研。我聽后為萬新的大膽想法吃驚，而萬新卻一再叮囑一定要保密，至于是否可行——我心頭存有大大的疑問？

　　吳曉波：對企業(yè)家的成長歷程進行回溯，我們往往發(fā)現“出身決定命運”似乎是一個很感性、很詭異卻又真實存在的宿命。唐萬新祖籍四川，起家西域，這種創(chuàng)業(yè)背景對他的決策和戰(zhàn)略思路是否有很深的影響？

　　唐立久：唐萬新身上有太多新疆的烙印。早年唐萬新征戰(zhàn)海南、武漢、北京等地時，仍把總部放在新疆，即便是1996年遷至北京，也常常難以讓人分辨德隆的總部到底是在烏魯木齊，還是北京？1999年總部定至上海，仍然在德隆內部劃分為：從新疆過去的稱老德隆人，后來的則是新德隆人，如此強調地域性，恐怕是全國公司中惟一的。更難以置信的是，凡進入德隆核心圈的非新疆高管，均以學說新疆話為榮。德隆是新疆的德隆，唐萬新是新疆人，這可能是唐時常說“男人不留胡子，不是新疆人”的原因所在！

　　德隆使國人重新認識新疆，向全國展示了現代新疆和市場化新疆的形象，德隆對新疆的傳播是廣泛而深刻的。唐萬新促動一批新疆人的創(chuàng)業(yè)熱情，催生許多民營企業(yè)的誕生。因為唐萬新和德隆，新疆人的自信、邊疆自強意識普遍高漲。

　　唐萬新已經成為新疆的一個標記。德隆在新疆崛起是必然的，唐萬新使德隆抓住了一系列機會，兇猛無比，來去匆匆，毀滅無痕。我有時候便想，這是不是缺乏文化底蘊的企業(yè)的共同特征？

　　吳曉波：你的意思是，他的成功和失敗存在很大的性格因素？

　　唐立久：有很大的關系，我剛才說過唐萬新的性格具有新疆人和重慶萬州人的雙重特征。應該說正是萬新雙重性格中夾雜著豪放、狂妄、叛逆、懶散導致德隆的失敗！

　　我愿意用一串的名詞來描繪唐萬新的性格：熱情、滿懷夢想、敏銳好奇、外剛內柔、善走捷徑、強勢獨斷、善施計謀、膽大、野性、江湖義氣、不計后果、情篤宜重、宿命心理、悲情難抑、叛逆、重家族概念、重孝道、建新履舊等。

　　唐萬新的興趣游移不定，從少時到創(chuàng)業(yè)，一直憑興趣做事業(yè)，不斷的運作/玩新項目、新企業(yè)！

　　毫不夸張的說，德隆的核心理念和經營模式熔融了太多唐萬新的性格和特質。沒有唐萬新，就沒有德隆！正所謂德隆是“成也萬新，敗也萬新”啊！

　　吳曉波：唐萬新在不長的時間內，迅速崛起，成為一個資產規(guī)模超過百億元、旗下公司總數將近300家的恐龍式企業(yè)。而至其山崩塌，更是牽連海內外上百家公司，至今在資本市場上，唾罵德隆為“資本騙子”的人仍比比皆是。而從操作手法來看，唐萬新的兇狠、無所顧忌和不計后果實在是令人不寒而栗。據你的觀察，唐萬新、德隆的初衷離最后的“欺騙”有多遠？

　　唐立久：不能用有多遠來解釋，可以這樣講：唐萬新及唐氏兄弟是想干一番大事業(yè)，整合傳統(tǒng)產業(yè)、進世界五百強，與跨國公司比拼等等，為什么會演變?yōu)槿谫Y困局？直至最后失敗！

　　這里面有一個制度基礎的問題：不僅是德隆，可能中國的民營企業(yè)都面臨這個問題。有沒有研究過跨國公司生存的基礎制度條件，這往往被人忽略，像陳志武教授所講：中國恰恰是有形交易的履約率高。為什么？是因為有形的物或產品看得見，所以比較信任，而那些無形或服務，看不見摸不著，就難辦了，自然常常是難以按合同履約？金融服務顯然就是一種無形和看不見的交易，所以在中國導致大量的不良資產和壞帳。德隆涉足金融，也是有所圖謀，然而“劍走偏鋒”失敗了。因此需要討論：中國企業(yè)有沒有成長為世界500強公司的制度基礎？

　　當然這并不是最主要的，初衷變“欺騙”，是一種變異或異化，德隆自身也有內部失敗的基因。現在有人探討公司DNA，我想說的是不要忘了，那些不好的，被忽略的DNA有時往往也是最要害的。

　　吳曉波：德隆崩潰，眾人皆以其運作金融所致，你如何看？

　　唐立久：德隆最早進入的非銀行金融機構是新疆金融租賃，后又操控金新信托，此“兩把利劍”，使德隆行走“資本江湖”之中，成就德隆“功勛”，自此，唐對進入金融機構信心倍增！即便2001年金新信托出現擠兌危機，萬新仍力排眾議，堅持繼續(xù)收購新的金融機構！唐對融資和金融有著天生的偏愛，打造中國一流的金融綜合服務商絕不是萬新一時心血來潮，從前面拜訪北京專家來看，是有所思量的。2002年1月至2004年唐萬新同時指揮六大“戰(zhàn)役”：友聯管理的組建和運營——揭開德隆金融混業(yè)經營戰(zhàn)略序幕、金融領域的全面進入、農資超市大規(guī)模布網、畜牧產業(yè)的大舉投入、重型汽車的市場擴張、旅游產業(yè)整合計劃，這些都充分反映了唐的經營才華，包括在德隆后期重組過程中，唐撰就的重組方案出發(fā)點和思路，但這些都已無力回天。

　　吳曉波：你長期追蹤德隆，又對唐家兄弟有零距離的觀察和接觸，在你看來，德隆的興衰始末，給中國的民營企業(yè)最大的啟示是什么？

　　唐立久：要說德隆給中國民營企業(yè)的啟示，那就太多了！我個人認為：德隆反映了中國幾乎所有民營企業(yè)的問題，從大的方面講，可能有以下幾個方面：

　　企業(yè)對所處的外部環(huán)境有沒有進行系統(tǒng)而全面地認識，不然為什么每一次宏觀環(huán)境調控都有民營企業(yè)“出局的身影”。代價是慘重的，更是深刻的！只能說在中國特殊的環(huán)境下，有時適應環(huán)境比優(yōu)秀更重要。

　　“做實業(yè)還是資本運作”的選擇是個老問題，若理論起來實業(yè)與資本運作同是工具而已，在實業(yè)的基礎上做資本運作，是“錦上添花”；而無實業(yè)支持去做資本運作，那是“泥菩薩過江”，兇險萬分。眾所周知的道理，為什么還對資本運作趨之若鶩？關鍵在于融資環(huán)境。現實的情況是民營企業(yè)融資難，卻又急于發(fā)展，所以進入金融也就不難理解。是兩難選擇就無從下手嗎？不是，實業(yè)和資本運作的背后是為客戶創(chuàng)造的價值，做實業(yè)也好，做資本運作也好，根本的出發(fā)點是有沒有創(chuàng)造客戶價值，理解了這一點，民營企業(yè)的兩難問題就不難破解！

　　風險監(jiān)控與危機管理恰恰是中國民營企業(yè)的短板，民營企業(yè)的創(chuàng)立和發(fā)展，本身帶有風險的先天因素，后天容易把度過風險的偶然識別為必然。民營企業(yè)的核心問題，是一個人的控制，還是一個機制的保障？在利潤與企業(yè)生存之間，后者顯然更加重要。

　　“強”和“大”討論的背后是什么？是個選項問題。有沒有“取”和“舍”之道，是企業(yè)成長路上的“試金石”，中國民營企業(yè)尤其要注意這一點！

　　執(zhí)行力是個熱門話題，德隆有沒有執(zhí)行力？沒有何以大，有又何以敗？這里面是精細化的管理問題。精細化不是個口號，不是簡單地表格化和注重細節(jié)，是一種不折不扣的執(zhí)行理念！中國民營企業(yè)有沒有這種理念或者制度，是民營企業(yè)成長的驅動力所在。

　　吳曉波：為什么您在德隆出事一年后才出版《解構德隆》？你寫這本書的初衷又是什么？

　　唐立久：應該說，德隆危機爆發(fā)后，報紙、雜志等各類媒體做了很多評論，而我沒有迅速“跟風”寫書，其目的在于：盡管我與德隆很近，但還是有看不到的地方？實質上，危機爆發(fā)后，我就有了這個計劃，只是想靜下心來，做一些分析，再做結論，這也是做管理咨詢人的獨特思維和視角。此外，隨著德隆危機的進程，可能會有更多的問題暴露出來，會有利于分析，不至于匆忙下結論。至于為何這么久才寫書？不是這么久才寫，而是準備工作時間長，德隆涉及100多位人士和將近300多家公司，資料收集的工作量是很大的。還有就是對唐萬新的分析，是要做一些訪談的，需要時間，雖然我與萬新熟悉，只代表我看到的一面，但并代表多個側面的萬新，因此，我們僅訪談就做了56人，正是在上述工作的基礎上，才展開本書的寫作。

　　我寫書的初衷很簡單，就是因為德隆反映了幾乎所有中國民營存在的問題，我作為管理咨詢人，對于成長于新疆的德隆都不能分析透徹，何談再做其它企業(yè)，實質上寫這本書的過程，也是個學習和總結的過程，是想做成一個中國民營企業(yè)的典型案例來研究！

　　吳曉波：我很同意你的想法。任何企業(yè)的興衰都是一個漸變的過程，在塵埃未定之際便匆匆成書實在不是一個負責的態(tài)度。《解構德隆》可以看作是中國學者在“德隆周年祭”之際交出的一個真正有價值的反思成果。你能簡單介紹一下，在這本書中，主要提出了哪些新的觀點嗎？

　　唐立久：關鍵是還原真實的德隆和客觀公正地作出評價，歸結起來有以下四個特點：

　　一是本書對德隆的成長史，做了較為全面的描述，特別是對早期唐萬新的創(chuàng)業(yè)有清晰的背景反應，探訪數十位曾任職于德隆史前期的顧問和高管，以真實反映德隆興衰之路。

　　二是本書不是簡單地就德隆進行分析，而是超越德隆，從其領導人唐萬新的身上找尋企業(yè)成功或失敗的基因，這是國內研究企業(yè)案例鮮有的，更重要的是發(fā)現其領導人及企業(yè)的歷史性驅動成因。

　　三是本書是系統(tǒng)地就德隆往事、德隆制造、德隆敗因、德隆警示進行敘述，單非某個層面，或事件描述，或局部闡述，而是全面地將德隆史，引發(fā)的“概念運動”制造及失敗的成因呈現，以便給更多的中國民營企業(yè)以極大的啟發(fā)。

　　四是本書內容的安排和寫作很有針對性，分別介紹德隆往事、德隆制造、德隆敗因、德隆警示等方面的內容，附錄中提綱挈領地將德隆有關人物、核心企業(yè)、關聯公司、影子公司予以統(tǒng)一列表。書中還著重運用大量的圖表，直觀可感，力圖使讀者讀“懂”德隆，讀“透”德隆！

　　吳曉波：作為唐萬新的朋友，此番出書，對德隆是褒是貶？

　　唐立久：結交唐始于偶然，雖是朋友淡如水，但往來身影如在眼前，思于唐是不是比別人多了解一層，先領悟一點，走的太快了些，故不幸而成變革時代中的悲劇人物呢？此番出書，不是“解構”二字可以注解的，試圖拋開對德隆褒/貶層面，更不是就德隆來談德隆，其實在撰寫的過程中我們看到眾多民營企業(yè)的身影，何其相似，誰都有過英雄夢，但卻又有所不同！德隆典型代表中國民營企業(yè)邊緣成長的縮影。

　　吳曉波：最后一個問題，據您的了解，唐氏兄弟的現狀怎樣？

　　唐立久：唐萬新在武漢某看守所，有意思的是，5年前的2000年8月，同樣也是重慶萬州人的牟其中也是在武漢被拘捕的。今天的唐萬新心態(tài)不錯，堅持每天學外語，還報考了

　　德隆危機爆發(fā)后，我與唐萬里有過6次會面和交流，今天他還在為德隆的整體重組四處奔波，力圖做最后的平穩(wěn)了結。

　　唐萬平2003年春曾突發(fā)腦溢血，目前主要在上海、海南、新疆等地治療康復。唐萬川則在加拿大照顧萬新的妻兒，日子過得比較艱難。

    出版社：浙江人民出版社 (藍獅子財經叢書) 定價：33.00元