《解構德隆》序一：德隆的教訓

　　鐘朋榮

　　20多年來，中國有不少成功企業，但相比之下，失敗者更多。讓人感到可惜的是，德隆這樣一個曾被國人引以為豪的優秀企業，現在也進入了失敗企業的案例庫。

　　前些年，我在系統研究了中國企業的失敗案例后，將失敗的原因歸結為十大陷阱，包

括：造名陷阱、做大陷阱、多元化陷阱、多地化陷阱、負債陷阱、兩權分離陷阱、國際化陷阱、資本運營陷阱等等。

　　一個企業掉進上述任何一個陷阱，就很難逃生。而德隆則幾乎同時掉進了上述大部分陷阱，失敗就在所難免。

　　首先，德隆掉進了做大的陷阱。

　　據德隆高層人士講，唐萬新的骨子里就是要讓德隆早早進入世界500強。看來，500強情結已經給中國許多企業帶來了災難性的后果，包括與德隆同時出事的三九集團。

　　在最近的研究中，我形成了一個還不太成熟的看法，即中國企業目前還不具備做大的條件。包括中國社會的信用狀況、職業經理人的狀況、法制狀況以及企業的管理水平等等都難以支持企業做大。在這樣一些條件下，做大的結果不是做強，而是做垮。

　　像德隆這樣發展不過10多年的企業，一下子膨脹到近20萬人，200余家子孫公司，分布在全國各地，在管理上委托——代理鏈條就非常長，給人撈一把就走的機會就很多，防不勝防，不垮才怪。

　　其次，德隆掉進了多元化陷阱。

　　一個企業如果在專業化的前提下做大，則有可能做大做強。如廣東格蘭仕，雖然企業職工多達兩萬人，規模相當大，但企業發展仍然很健康。因為它前10年只做一樣，即只做微波爐，把微波爐做透了，再就近增加一樣，即空調。雖然大，但因為專，在管理上委托——代理鏈條并不長，父子倆能管得住。

　　德隆在短短的幾年內一下子進入到幾十個行業，如水泥、紅色產業(其中又包括很多種類)旅游業、種業、農資超市、電動工具、汽車零部件、金融等等。在中國民營企業中，德隆將多元化做到了極致。巴菲特有一句名言：“要是你有40個妻子，你將永遠都不可能熟悉她們每一個人”。巴菲特講是做投資、炒

　　盡管在國內外也有多元化成功的案例，但我堅信，對于大多數企業來說，多元化是陷阱，專業化才是成功之道。道理很簡單，因為一個企業的資源有限，企業領導人的知識、精力有限。一個人不是神仙，不可能什么都懂，唐萬新也不例外。德隆的失敗，給那些極力主張多元化的人又上了很好的一課。

　　其三，德隆掉進了多地化陷阱。

　　中國地域很廣，各地投資環境差異較大。有些地方“愛商、敬商、護商”，也有的地方“開門招商，關門打狗”。因此，在一個地方投資，你需要拿出不少精力和感情投入到當地的人際關系溝通之中，關系不到位，事情很難成。

　　然而，一個人的精力和感情都是有限的。德隆不僅產業門類多，而這些產業又分布在全國各地，很難將各地的關系都做理順。

　　在這一點上，中國企業也有兩種做法：一種企業是全國布點，遍地開花；另一種企業則集中于一點，做深做透。如格蘭仕，我總結其成功之道在于三個集中：集中于微波爐一個產業、集中于制造一個環節、集中于廣東順德一個地方。

　　其四，德隆掉進了兩權分離的陷阱。

　　所謂兩權分離陷阱，即將企業的經營權委托給職業經理人，這里就會發生委托——代理關系，就會發生代理成本。稍不留神，代理成本就很高，高得無法想象。一般情況下，委托——代理鏈條越長，代理成本就越高；整個社會的信用狀況越差，代理成本就越高；企業監管能力和約束機制越差，代理成本就越高。德隆因企業規模迅速擴大，加上多元化、多地化，企業內部各種錯綜復雜的代理關系，代理人隊伍迅速膨脹，林子大了，什么樣的鳥兒都有，各種意想不到的事情都能干得出來。事實上，德隆體系內不少違規違紀的事情，對債權人不負責任的事情，并非都是唐萬新指使的，而是底下人為了謀取自己的私利而干的。

　　在中國目前信用狀況很不理想的情況下，在職業經理人的約束機制尚未完全建立的情況下，企業規模越大，產業的行業分布和空間分布越分散，委托——代理鏈條就越長，給人撈一把就走的機會就越多，防不勝防，很容易掉入兩權分離的陷阱。

　　其五，德隆掉進資本運營陷阱。

　　德隆的資本運營主要表現在五個方面：一是對上市公司的進入和控制；二是對非上市公司的兼并和收購；三是為獲取資金而進行的各種社會融資；四是證券市場的運作；五是對銀行、信托等金融機構的介入。

　　德隆的資本運作，使企業規模迅速擴大，產業分布和空間分布不斷分散，融資成本越來越高。德隆在實業與金融兩個戰線同時運作。一般認為，德隆通過控制金融，為實業源源不斷地輸入資金。而根據德隆領導人介紹，實際情況剛好相反，德隆不斷地從實業中向金融抽血，也就是說，德隆所控制的金融不但不能給實業以應有的支持，反而成為實業的包袱。

　　其六，德隆掉進了負債陷阱。

　　以上幾個陷阱，最終歸結為企業負債規模大，負債率太高。德隆的負債有三大特點：一是負債成本較高；二是短資長用；三是債權人比較分散。除了全國各地的銀行和金融機構外，還有大量委托

　　每個企業都有一個合理的負債率，就是銀行，也要求有8%的資本充足率。負債率太高，本來就是鋌而走險。再加上

　　我們可以假設，如果中國的資本市場更加透明，企業通過資本市場可以隨時獲得長期投資，德隆的資金鏈就不會斷裂。經過一段時間的金融改革和開放，中國金融有可能會走到這一步，但目前還沒有到這一步。作為一個企業，只能在現有的環境下設計自己的戰略，只能在自己現有融資渠道和融資規模的前提下，確定自己的投資規模和擴張速度。

　　德隆同時掉進以上幾個陷阱，比較明顯。至于德隆是否掉進國際化陷阱，因情況不明，難以判斷。掉入上述幾個陷阱，這是德隆失敗的直接原因。在這些直接原因背后，有一個更深層的原因，就是放大自我和急于求成的心理。所謂放大自我，即以為自己無所不能，無所不會。凡有企業的人，都是比較能干的人；凡是比較能干的人，都有放大自我的傾向。自己本來只有一個本事，以為自己有10個本事。其實，一個人的能力是有限的。我們所處的社會是一個分工的社會，在這個分工的社會，每個人一輩子把一件事情干好，把一個產業干好，就不錯了。所謂急于求成，即都想一口吃個胖子，不尊重事物發展的規律。急于求成的表現形式有多種，如三株集團在短短三四年內組織15萬人的銷售大軍，將一種人們還不知道能否喝死人的產品做到年銷售近80億元；秦池酒通過兩次當標王，將一個小小的縣級酒廠，做成了全國的廣告名星；而德隆則在短短10多年的時間，將一個不起眼的“朋友”公司做到擁有20萬職工的大集團。急于求成的背后，仍然是決策者在放大自我。總結德隆以及無數失敗企業的教訓，我認為，成功的企業家要有一個重要的修養，即要有自我控制力。要小看自我，不要高看自我。具有自我控制力，是中國企業家成功的必備條件之一。

　　德隆已經失敗，至少是階段性的失敗。我們應當從德隆的失敗中總結教訓，但不能因德隆的失敗，就把德隆說得一無是處，甚至把唐氏兄弟說成是壞人。

　　直到今天，我對德隆和唐氏兄弟仍然有幾個基本判斷：其一，唐氏兄弟以及德隆的團隊，是一批認真干事的人，他們務實而低調；其二，他們的所作所為，有許多獨到之處，不少產業做得比較成功。到目前為止，中國的民營企業家還很少有人能做到他們這樣的高度。其三，德隆的根本問題在于做得太多，速度太快，由此導致負債率太高，且什么錢都不得不要，因而融資成本也很高。

　　我相信，只要德隆的領導團隊不散(據說目前基本沒散)，認真總結經驗教訓，德隆照樣會東山再起。我希望德隆能東山再起。

　　到現在為止，市面上有關德隆的書已經不少。唐立久之所以再寫這么一本，我想他與以前的作者至少有三點優勢：一是人緣優勢。他與唐氏兄弟，與德隆的許多高層領導個人關系密切。不僅了解德隆內幕，甚至了解唐萬新等人錯論決策的基因；二是地緣優勢。唐立久作為新疆人，長期在新疆工作，對德隆發展的過程和社會背景比較了解；三是專業優勢。與以前的作者不同，唐立久是一位咨詢專家，具有政府經濟工作部門的經驗，之后又從事了多年的管理咨詢工作，他的咨詢工作又主要在新疆地區，這樣，他可以用一個咨詢專家的眼光，而不是記者的眼光來寫德隆。我相信，唐立久、張旭撰寫的《解構德隆》這本書，能給讀者更多有關德隆的新資料、新觀點、新啟示。

    出版社：浙江人民出版社 (藍獅子財經叢書) 定價：33.00元