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新浪財經訊 王石今日在刪除“周一見”微博后，轉發另一篇文章《這兩個人的對決，決定了萬科股權大戰的走向》，并且評論稱：在現代社會的經濟生活中，上市公司的生存，股東舉足輕重，但是健康發展卻離不開它的員工、客戶、供應商和社區的支持。公司在做出經營決定，就不僅要考慮股東利益，還要考慮相關利益人的利益。惡意收購在法律角度是個近乎中性的詞，無關道德，但在倫理角度，其行動不顧社會相關利益至少是不善。
以下為文章全文：
終于表態了。
“我，以及萬科管理層堅定地與王石主席站在一起；王石主席的態度，代表了全體管理層的態度。”
“萬科會守護好中小投資者的利益，盡到信托責任，并提醒各類投資機構注意風險；寶能系的敵意收購不會成功”。
2015年12月18日晚，郁亮出現在成都的萬科媒體答謝會上，對劇情越來越刺激的萬科股權大戰第一次公開發聲。其實，他是這次股權大戰的核心人物，大量戲碼將圍繞著他展開，因為他是個貨真價實的資本高手，而且他是真正的操盤手。
讓我們看看郁亮在資本市場的履歷：1991年萬科第一次做配股；1993年，萬科發行b股；1994年，著名的“君萬之爭”（第一次野蠻人入侵事件），引入華潤做大股東；1997、1999年兩次配股融資；2003年-2008年，萬科高速增長時期6次融資；2012年，收購南聯地產，登陸香港資本市場；2012年，B股轉H股；2013年至今，對付惡意收購的“野蠻人”。
除了沒有趕上萬科1991年IPO（那時他還沒有加入萬科），郁亮全程參與了萬科的資本運作。郁亮資本運作成績單相當靚麗，很多都是經典之作，比如2003-2008年的6次融資沒有錯過一次市場機會，為萬科高速擴張源源不斷地送上了彈藥。2012年，王石接受央視采訪時說：“郁亮幫我完成了很多大事，比如發行B股，君萬之爭。他的能力只有我知道。”正是郁亮在1994年君萬之爭上的突出表現，讓王石重新認識郁亮，幾年后郁亮成為接班人。
這場驚心動魄的股權戰爭，站在郁亮對面的，就是前海人壽實際控制人、寶能系掌門人姚振華。這兩個人的對決，將決定股權大戰的結局。
讓我們看看姚振華的資本市場履歷：在奪得萬科大股東之前，寶能系早已“捕獵”過多家上市公司，總投入超過500億。2014年以來，利用鉅盛華、前海人壽兩大核心平臺，寶能系通過舉牌或參與定增入股的上市公司包括華僑城、中炬高新、韶能股份、明星電力、南寧百貨、合肥百貨、南玻A等。2015年9月23，前海人壽四度舉牌成為中炬高新第一大股東。
姚振華極少露面，在2014年以前軌跡模糊，他的寶能系是一個快速崛起、龐大而神秘的商業帝國。這次為了吞下全球第一大房地產公司萬科，姚振華動用了將近380億的現金，開著金錢的轟炸機呼嘯而來、一番狂轟濫炸?？纯蛡円粫r都驚呆了。根據相關媒體報道，這380億巨量資金的來源，相當部分是前海人壽售出的萬能險，成本高達8%。根據相關媒體報道，姚振華還使用了大約兩倍的杠桿融資，膽子十分大。
但決定這場戰爭走向的，不是金錢，而是郁亮與姚振華的智商。18日下午，萬科宣布停牌，姚振華的錢再多，也無法買進萬科股票。他大量使用杠桿收購萬科股票，而且資金成本高，如果萬科長期停牌，爆倉不是沒有可能。
自從萬科收購戰以來，姚振華最重要、最花精力的事之一，就是推演萬科管理層會出什么招。他一定想過萬科如果停牌他該怎么辦，長期停牌怎么辦。博弈還在進行，也許會變成肉搏戰。作為頻頻在資本市場興風作浪的高手，他肯定不會束手就擒。
郁亮下一步會做什么？定向增發？尋找白衣騎士？這是他的秘密，也是萬科的秘密。
郁亮50歲，姚振華45歲，兩個人的成長軌跡差異很大。郁亮北大畢業，先到大國企工作然后到萬科，一路順風順水，標準名門正派的尖子生；姚振華華南理工畢業，先賣蔬菜炸油條，從社會底層穿過弱肉強食的叢林，帶著點邪氣，作風彪悍、野蠻生長。
一個是江湖正派，一個出身草莽；一個先天優越，一個后天頑強。一個長于武當太極、柔中帶剛，一個使的是奪命刀、刀刀見血。這樣的兩個人對決，故事注定很精彩。
以下是昨日晚間，萬科總裁郁亮參加成都區域媒體答謝會時的祝酒詞：
各位媒體朋友，大家晚上好！盡管來過成都很多次了，但是這次來覺得特別美！馬路上的銀杏樹葉飄滿地的時候，就是成都最美的時候。今天非常高興來到這里參加媒體答謝活動，而且這是我們2015年度全國媒體答謝的收官，在這樣一個美麗的季節能夠來到成都，覺得特別美麗！
今天看到你們拿著那么多相機和電腦來參加答謝晚會，這個風景是我們答謝晚會很少見的，所以要說幾句，當然是最近發生的事情。
25年前我去萬科面試，面試我的人就是王石主席，后來很多人說“郁總你真牛，今天能當總裁，因為面試是王石?！逼鋵嵁敃r公司小，大部分員工都是他面試的。
10年之后我有幸在2000年主持公司工作，那時跟主席有了更密切的交流，我發現主席跟我真的很不一樣！比如當年他很喜歡高山，而我很喜歡大海，所以我大女兒名字里就帶著海洋的“洋”，高山很雄偉，而大海則海納百川。后來變了，我們倒過來了，他喜歡海了，而我卻喜歡山了。他去劃賽艇，我去登珠峰。
主席的性格測試是“老虎加孔雀”，老虎很有決斷力，孔雀很有感染力，而我是貓頭鷹，貓頭鷹是什么特點呢？一只眼睛睜著，一只眼睛閉著，一只眼睛看機會，一只眼睛看風險。王石主席理想的時候比我更理想，理性的時候比我理性更多，他鐘擺比較大，而我鐘擺比較小。其實熟悉我的人知道我屬于“悶騷型”的，就像我今天穿的衣服外面黑，里面花。
王石主席說話非常有表現力，感染力，比如外界流傳的“棺材里伸出手來”，像電影畫面一樣。但很多人覺得我說話挖不出什么料來，很嚴謹。
我記得，在2013年6月份，西安舉辦全國媒體答謝會上，我提出“城市配套服務商”的概念。很多人調侃說主席的手會不會伸出來，把你們拉回去？這顯然很不了解我和王石主席。在這么重大的問題上，我和王石主席一定是達成一致后才對外說的，不可能沒有達成一致就隨便表述。比如再說主席這邊航海，推廣賽艇運動，我這邊推廣樂跑，好像愛好不一樣，但是本質是相同的，我們都愛好健康運動，我們希望把健康的運動理念帶給更多人。
盡管我跟王石主席在很多方面，比如做事習慣、語言表達，有不同的風格，但是在重大問題面前從來都是完全一致的。
八天前，也就是12月10日，我加入萬科滿25年了。在25年中我和王石主席共同經歷了很多艱難和喜悅的時刻，比如“3.30事件”，08年“捐款門事件”，“B轉H”，如今回頭看，都是人生中最溫暖的記憶，這些記憶是我們共同經歷的，我們也將繼續共同走下去。
昨天王石主席的講話，也代表了包括我在內的所有管理層的想法。其實在昨天的發言中，王石主席也提醒大家注意這個問題。
為什么我們不歡迎對方？
第一點，我們作為管理者，有責任向利益各方提示相關的風險，什么風險呢？我們可以看到上世紀80年代在美國有一輪敵意并購潮，敵意并購通常有兩個主要特征，一個是事先不跟公司董事會和管理者作良好的溝通；第二個是利用一些杠桿來做收購，博取利益。今天我們遇到的情況和敵意并購潮的表現是一樣的。以史為鑒，看美國上世紀80年代那一輪的敵意并購的結果如何？大多數都未成功，無論是收購方還是被收購方都沒有成功。但更多的是投資者，相關的金融機構卻受到了損害。我們今天同樣需要向相關各方揭示風險，需要向投保買萬能險的人提示風險，需要向金融機構提示風險，需要向證券市場的投資者提示風險。如果說管理團隊跟股東之間有重大分歧的話，會影響公司團隊穩定，影響公司業績的表現，進而影響股價。所以，我們作為管理者，有責任把這樣的風險告訴大家。
第二點，我們作為職業經理人，要盡到對全體股東，尤其是中小股東的受托責任。舉例而言，萬科作為房地產開發企業，物業服務就是受業主委托管理物業的。有人說“房子是我的，家里怎么改是我的事，你憑什么管呢？”確實家里怎么改可以自己去做，但是社區有些事情是不允許去做的。比如說你不能隨便改供氣管道，可能有存在安全隱患；不能隨便拆承重墻，這樣會影響結構安全；不能隨便亂搭建，這樣會影響小區品質和別業主的利益，這是我們作為物業受托管理人應盡的責任。我們的責任是守護全體股東的利益，尤其需要盡到對中小股東的保護作用。
這里我們可以談一些成功的例子，比如華潤集團過去15年作為萬科大股東和管理團隊很和諧，和諧表現在積極的不干預政策。積極的意思是促進我們的發展，對我們健康發展有利，這叫做積極的不干預政策。
比如當年萬科的股權分置改革，華潤不需要承擔這個責任，但它義無反顧承擔起了。B轉H又是華潤集團挺身而出，幫助我們順利地完成B轉H，使得公司在香港上市，這樣的股東是積極而不干預的股東，包括在推薦公司獨立董事方面對萬科也很有幫助，這對我們追求公司長期發展給予強勁助力。所以，股東跟管理團隊，大股東跟小股東之間是可以打造一個友好相處，共同創造價值的狀態。我們作為職業經理人，我們應該承擔起對全體股東尤其是中小股東的受托責任。
第三點，我們不僅是職業經理人，我們還是事業合伙人，事業合伙人比職業經理人多了“共擔”兩個字。萬科的事業合伙人在過去一年半的時間里擁有了萬科超過百分之四的股票，盡管不太多，但是不要忘了，這是我們多年創造出來的成果，對我們而言是相當大的一筆投入，盡管錢沒有大股東多，但是對我們而言非常珍貴。我們愿意為公司盡到守護的責任，因為我們不僅是職業經理人，我們還是事業合伙人，我們更是股東。對公司未來長遠的發展，尤其是長期健康穩定的發展，我們有義務盡到守護責任。
萬科追求的價值是什么？萬科管理團隊看重什么？萬科追求的價值就是品牌和信用，我們作為事業合伙人應該守護好萬科的品牌和信用，不讓任何人去侵害萬科的品牌，破壞萬科的信用。只有這樣，才能為全體股東創造更多的財富。
當今的世界，已經從資本時代過渡到知識時代，無論是國內還是國外，很多優秀企業知識都意識到知識才是企業最重要的動力來源?？梢哉f，從微軟到臉譜，到谷歌，再到國內的淘寶、華為、騰訊，都可以說明知識在公司發展當中的重要作用，而不是資本。
我們已經來到這個時代，在知識比資本更重要的時代，如何找到人，如何凝聚人，如何讓大家心甘情愿聚集在一起，奉獻自己的才華，這是每個公司都需要思考的問題。萬科就是依靠制度、文化和價值觀，凝聚了了一批優秀的人才，從而創造了我們過往的成績：我們從90年上市以來連續24年每年分紅，實現年化百分之三十以上的復合增長率。今年我們的業績也將再創新高，將突破2500億，這是我們這個團隊，因為萬科的品牌和信用，凝聚這么優秀的人才創造出來的價值，這些價值是和全體股東共同分享的。
總結一下剛才說的這三點：作為管理者，我們有必要向利益各方提示相關的風險；作為職業經理人，我們應該盡到對全體股東，尤其是中小股東的受托責任；作為事業合伙人，我們應該對公司長遠健康發展盡到守護責任。這是王石主席昨天講話背后的原因，這也是代表我們全體萬科人的態度。
今天占用大家吃飯的時間，把這兩個重要問題和各位溝通一下。
在這個場合，我仍然需要感謝來自西安、重慶、武漢和成都的朋友們！在過去一年時間里，無論是你們的表揚、點贊還是批評，或者建議、鞭策，對我們來說都是非常珍貴的。在這里，我代表整個萬科集團感謝你們對我們的支持和幫助，謝謝！希望得到你們繼續的幫助和支持！
萬科在五年之前，我們的主題詞是“大道當然”，我希望萬科在這條大道上得到更多朋友的幫助！
最后，希望大家能夠參與到萬科的運動行列中來，我們能夠有一個健康的身心，這樣我們才能說我們有了健康幸福的基礎。
祝大家健康快樂，謝謝大家！
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