承鋼的產(chǎn)品主要分為兩類：建筑鋼材和釩產(chǎn)品。其與攀鋼鋼釩的釩制品占國內(nèi)市場90%的份額，約占全球市場20%的份額，兩家公司于2007年6月合資組建了攀承釩業(yè)貿(mào)易有限公司，其中攀鋼鋼釩的出資比例為51%，承德釩鈦的出資比例為49%。新公司負責(zé)攀鋼鋼釩、承德釩鈦所生產(chǎn)的全部可銷售釩產(chǎn)品的國內(nèi)外銷售業(yè)務(wù)，還負責(zé)組織釩渣對外加工業(yè)務(wù)。

　　按照河北鋼鐵集團的整合計劃，目前集團已經(jīng)從原材料采購、生產(chǎn)和銷售等生產(chǎn)流程入手開始整合。

　　王世杰認為，“這些渠道整合后肯定會產(chǎn)生一定的協(xié)同效益，一家統(tǒng)一采購肯定比分六家買東西的成本低，統(tǒng)一銷售在市場上的定價權(quán)也增強，但同時還要考慮規(guī)模擴大后產(chǎn)生的低效率問題。總的來說承鋼享受到的好處還是有限。”

　　不愿意自然會抵制。承鋼人士透露，田志平原本是唐鋼整合時派到承鋼任副總，但在承鋼領(lǐng)導(dǎo)層卻受到排斥；后來唐鋼只好把承鋼的老總抽調(diào)到唐鋼集團，提拔田志平任第一把手，情況才有所好轉(zhuǎn)。

　　宣鋼和承鋼都存在“職工多、包袱重”的問題。2006年，唐鋼在兼并宣鋼和承鋼后，職工人數(shù)由之前的不足5萬人上升到9.2萬人，人員負擔(dān)使得新唐鋼人均鋼材利潤處于國內(nèi)排名前十名鋼鐵企業(yè)的最后一位。

　　熟悉唐鋼的人士表示，“唐鋼整合宣鋼、承鋼，兩年多的時間也沒有完成這兩個任務(wù)�！�

　　李新創(chuàng)認為，唐鋼與邯鋼的聯(lián)合，雖不存在宣鋼與承鋼的問題，但整合時有可能面臨更大的阻力。

　　在河北鋼鐵集團成立之前，2008年3月26日，山東鋼鐵集團正式掛牌，由國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)量排名第8、第9的濟鋼、萊鋼合并而成，兩家2007年的產(chǎn)量分別為1083萬噸、1079萬噸。合并后，山東鋼鐵集團鋼鐵產(chǎn)量超過2000萬噸，躋身國內(nèi)鋼鐵業(yè)的前三甲。

　　據(jù)《證券市場周刊》了解，在萊鋼、濟鋼宣布合并的前夜，兩家公司甚至還不知情，但山東國資委有意安排一套新的人馬管理兩家企業(yè)。山東國資委最終采取了強硬措施，撤換了萊鋼和濟鋼的領(lǐng)導(dǎo)，強制兩家鋼鐵公司“洗腦”，合并才走入正軌。

　　還有一個前車之鑒，曾被認為是中國鋼鐵業(yè)整合標志的鞍本重組，已經(jīng)倡導(dǎo)了至少5年的時間，而事實證明進展不大。據(jù)《證券市場周刊》了解，其中一個重要問題是，由于遼寧省獨特的原料、能源、市場以及運力優(yōu)勢，鞍鋼、本鋼均制訂了“以我為主”的發(fā)展規(guī)劃，增大了兩家企業(yè)實質(zhì)性重組的難度。

　　雖然目前邯鋼在產(chǎn)能上稍弱于唐鋼，但二者的整體實力基本勢均力敵。在本次河北集團成立時，原唐鋼董事長王義芳任河北鋼鐵集團為董事長、總經(jīng)理、黨委副書記，原邯鋼集團董事長劉如軍任河北鋼鐵集團黨委書記、副董事長。

　　而在今年“兩會”期間，二人作為河北鋼鐵集團正副手同時作為人大代表參與“兩會”，但所談言論，基本各自仍以此前負責(zé)的唐鋼和邯鋼為主。

　　申銀萬國一份研究報告分析認為，“集團掛牌僅是河北鋼鐵整合的第一步。此次合并行政色彩濃厚，接下去還需審批和安排領(lǐng)導(dǎo)班子。而除了安排集團內(nèi)部的人事和資源，河北省政府還需協(xié)調(diào)和首鋼、寶鋼的關(guān)系及利益安排。預(yù)計整個整合過程將持續(xù)較長時間。”

　　舢板焊大船 大而不強

　　重組后，河北鋼鐵集團2008年鋼材產(chǎn)量實現(xiàn)3328萬噸，超越寶鋼，成為全國最大的鋼鐵企業(yè)。但不容忽視的是，河北鋼鐵集團2008年利潤僅40億元，遠不及寶鋼股份2008年65億元的凈利潤。

　　另據(jù)統(tǒng)計資料顯示，2007年，寶鋼股份用不到河北省1/4總產(chǎn)能，卻創(chuàng)造了相當(dāng)于河北全省鋼鐵工業(yè)全部的利潤。

　　本次重組，對于唐鋼和邯鋼而言，本來希望各自聯(lián)合首鋼和寶鋼以提升自身的技術(shù)和管理能力，但不僅未如其所愿，反而被塞給了宣鋼和承鋼。其中，宣鋼的情況最為典型。

　　在計劃經(jīng)濟時期，宣鋼作為華北地區(qū)最大的黑色冶金礦山和生鐵冶煉基地，曾為之后組建的唐鋼和邯鋼輸送了一大批技術(shù)人才，但與此同時，宣鋼也形成了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、工藝技術(shù)裝備落后、人員多、社會負擔(dān)重的先天不足，在向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型之前就有虧損的記錄。

　　上世紀90年代末，宣鋼賴以生存的鐵礦資源消耗殆盡，效益每況愈下，國務(wù)院曾經(jīng)專門派工作組調(diào)研宣鋼，考察宣鋼是否有繼續(xù)存活下去的可能性。當(dāng)時工作組分兩派意見，但考慮到上萬名職工安置的問題，最終宣鋼還是得以存活下來。而此后職工安置問題是始終是宣鋼一個重要困難。

　　2006年2月，宣鋼加入唐鋼之后，始終被認為是新唐鋼的一個巨大“包袱”。

　　《證券市場周刊》了解到，唐鋼在2005年實施債轉(zhuǎn)股方案，受河北省國資委委托按7折價格出資9.71億元回購了宣鋼約14億元的債務(wù)，并將這些債務(wù)轉(zhuǎn)為宣鋼注冊資本，以減輕宣鋼的利息壓力，壯大其資金實力。同時，唐鋼集團還為宣鋼提供了7億元的擔(dān)保貸款。

　　但去年河北鋼鐵集團成立后不久，宣鋼再次在全球經(jīng)濟危機中遭遇危機。

　　據(jù)悉，奧運前，宣鋼囤積了大量鋼材，奧運之后，高庫存下資金鏈岌岌可危。2008年10月份，宣鋼在港口壓了30多萬噸的鋼材賣不掉，價值10多個億，河北鋼鐵集團出手回購了10萬噸，否則宣鋼資金鏈早就斷了。去年四季度，宣鋼一度發(fā)不出工資，河北鋼鐵集團拿出5億元現(xiàn)金用于救濟。

　　按照河北鋼鐵集團成立后，對宣鋼的定位是：打造優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)鋼基地。

　　而談起這一定位，宣鋼集團宣傳部一位人士對《證券市場周刊》無奈表示：“很多大鋼廠都有板材，宣鋼再去做肯定趕不上人家。不銹鋼有太鋼了，宣鋼也肯定不會再去插上一腳。我們只能做些大鋼廠看不上的，小鋼廠又做不了的產(chǎn)品�！�

　　目前宣鋼的產(chǎn)品主要是高速線材、盤條、結(jié)構(gòu)鋼等建筑鋼材，這也是鋼鐵行業(yè)里最普遍的產(chǎn)品。在河北鋼鐵集團對各子公司的采購和銷售整合后，在同樣的原材料采購價格和成品銷售價格條件下，宣鋼的噸鋼利潤還是低于其他子公司。徐向春認為，重組主要的成功標志是能夠優(yōu)勢互補產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。但不同于寶鋼的“擇優(yōu)”重組整合，河北鋼鐵集團是政府主導(dǎo)下的“焊大船”行為，除了宣鋼外，整合入河北鋼鐵集團的承鋼等情況也與之類似，只會是個巨大的“包袱”。情況稍好些的邯鋼，對于唐鋼而言，也非強強聯(lián)合，兩者產(chǎn)品有較大部分的重合，很難相互促進與幫助。

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