余輝介紹，在同仁堂上市后，張生瑜一直都是作為集團公司與資本市場相連接的一座橋，給同仁堂這個老牌國企帶來了很多新的理念。也許正是學識、為人、態度這些方面加起來，在去年4月同仁堂上市10周年時，張生瑜得以在38歲的年齡“掌舵”同仁堂。

　　同仁堂駛向何方？

　　然而，有研究員認為，作為存續了339年之久的老字號國企，舊體制一直是同仁堂身上的痼疾，揮之不去。除了業績增長緩慢外，營銷體制和產品競爭乏力一直為市場所詬病。

　　數據顯示，從2003年至2006年，同仁堂業績增速放緩，2006年每股收益0.3595元，同比下降達48.19%。與此同時，同仁堂曾長期穩居市場第一的主打品種六味地黃丸、烏雞白鳳丸，市場份額也被其他中藥企業超越。雖然2007年公司利潤同比增長48.89%，但短期內市場對此并不樂觀。

　　對此，分析人士認為，由于歷史原因和體制問題，公司在狠抓質量的同時卻忽略了銷售經營渠道的更新，使得其在產品銷售上一直存在很大的問題。

　　賈澤濤則表示，公司從2003年就在開始著手營銷體制的變革。但由于2003-2005年受制于SARS疫情、商業信貸收緊、瀕危原料限制使用等原因，公司營銷體制變革一直未能快速見效。

　　資料顯示，2003年，公司實施先款后貨及購銷分體運行，并著手營銷網絡和終端的建設。2004年及2005年開始實施品種首席經銷制度和營銷顧問制度等。2006年同仁堂在營銷改革上作了進一步的縱深推進，包括：廢除首席經銷制，將產品的經營權重新收歸公司所有，放棄沒有渠道的經銷商等等。

　　“未來兩三年內，公司產品、營銷及管理仍會處于整合階段。公司將著重于營銷網絡的建設和對市場的維護，以夯實經營基礎，提高公司質量。”同仁堂相關人士介紹，同仁堂將在依托于集團現有營銷網絡基礎上，強化自有營銷網絡的維護，加強與經銷商的合作。

　　在市場對現有網絡是否會整合到上市公司里，該人士認為，大規模自建營銷終端對公司來說得不償失，現有的醫藥銷售門店基本是微利，依托集團資源，對上市公司更有利。據了解，目前同仁堂有800多家零售網點，僅20多家屬于股份公司旗下。

　　“同仁堂本身已經339年了，在對歷史繼承的基礎上不斷前進發展著。從公司內部來說，品牌和人才正是公司和集團發展的重點，怎樣把這一品牌做成常勝企業？面對激烈的競爭市場，怎樣做強、做大、做長久？這些是我們一直考慮的問題。”目前代為主持日常工作的同仁堂副董事長梅群告訴記者。

　　“同仁堂的招牌很大、很重，公司不能僅僅為了迎合某些市場的需要貿然作出某項決定。公司決策需要慎重，得對同仁堂的百年品牌負責。”賈澤濤表示，公司決策層考慮的不只是3-5年內的發展方向，還要考慮10年、20年，甚至更長遠的同仁堂。

　　據了解，同仁堂將對現有產品群進行細致規劃，進而有序地開發，形成產品梯隊。“公司對旗下800多種藥品的開發，將會有一個詳細的計劃。”賈澤濤表示。

　　“不管是營銷改革還是產品開發等策略，都是公司決策層集體決策的結果，張總是這個集體中的一員。但這些既定方針策略并不會因為張總的離世而受到影響。”賈澤濤告訴記者。

　　新舊體制夾縫中生存

　　每個認識張生瑜的人，對他的離去皆扼腕嘆息：作為一個對資本市場非常熟悉的少壯派掌門人，他的所有革新之舉剛剛開始，或是剛打下一個楔子，作用尚未顯現，人卻已離去。

　　監管機構相關人士告訴記者：兩周前，張生瑜還與他談起過同仁堂科技轉板的事情，想從創業板轉入主板。“他早在去年的時候就曾想啟動這個事，現在在即將成行時，主導者卻已先去了，不能不叫人遺憾。”該人士表示。據了解，目前同仁堂科技股東大會已經通過了這項議案。

　　北京證監局局長助理楊琳說，作為上市公司的董事長，特別是國有控股的上市公司，他們都是精英群體，在他們付出的同時，應該怎樣激勵？這些都應該深思。

　　她表示，同仁堂作為一個國有控股下的上市公司，它的上方是尚未完全市場化的舊體制，計劃性還比較強，向下則承接資本市場，這又必須要求它比一般性的公司還要市場化、透明化。而董事長則是承接在這兩者之間。在新舊體制的夾縫之間，董事長所承受的壓力是可以想見的。一個責任心一般的人可能會滿足于守城，也可以沒有太大風險地坐在這個位置上，但張生瑜不一樣，他的責任心使他無法輕松。

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