相對應的，2006年12月，中國建設銀行宣布收購美國銀行持有的美國銀行(亞洲)股份有限公司100%股權。收購完成后，建行在香港的業務規模迅速擴大為原來的兩倍，客戶貸款從原來的第16位升至第9位。

　　到了2007年，中國金融業終于迎來了自己的“海外擴張年”。中國工商銀行、國家開發銀行、民生銀行等紛紛到海外尋求資源。也是在這一年，招商銀行設立了紐約分行。

　　但中資銀行在發達國家或地區設有分行或者子行具有較高的進入門檻。

　　6月中旬，據外電報道稱，美國官員表示，美國已暫緩批準中國最大的兩家銀行在美經營執照，原因是擔憂中投公司作為這兩家銀行最大股東的角色。

　　按資產排名的中國最大銀行——中國工商銀為了在美國設立分行，已經游說了一年多。工商銀行曾制定過“壯大亞洲、鞏固歐洲、突破美洲”的海外擴張路線圖，其中將嘗試通過兼并重組、股權互換等方式擴大市場規模的區域放在了亞洲和非洲地區。2007年工商銀行收購澳門誠興銀行79.93%的股權與南非標準銀行20%的股權則是這一戰略的具體實施。

　　而中國建設銀行則于今年2月份提交申請。

　　管理經驗缺失隱憂

　　“收購完成后，雙方將進入過渡期，招行面對的主要問題是如何整合永隆的資源，而最首要的就是保持現有管理層和員工團隊的穩定性�！迸d業證券王倩認為。

　　目前，招行已經承諾在收購完成后至少18個月內不會解雇任何永隆銀行集團的職員。

　　中銀國際也認為，首先未來有可能產生文化沖突。招商銀行承諾在交易完成日后至少18個月內不會辭退永隆銀行的員工，短期內也不會調整管理層。雖然這有助于在短期內保持永隆銀行的穩定性，但仍擔憂永隆銀行可能難以達到招商銀行的合并目標。另外，目前管理層的穩定說明打造新的團隊需要較長時間。其次，由于永隆銀行是香港本地小型銀行，如果需要獲得更大市場份額，銀行必須擴張其網絡。但是香港金融服務業的競爭已經十分激烈，對于招商銀行是否能夠助其快速發展，仍需觀望一段時間。

　　“80%左右的國際并購失敗案例直接或間接源于企業并購之后的整合，而只有20%左右的失敗案例出現在并購前期交易階段�！� 這是貝恩管理咨詢公司的一項關于并購失敗的調查結果�？梢�，企業并購交易的結束，并不意味著并購的成功、相反表明企業開始進入真正的并購關鍵期。

　　假如缺乏整合的經驗和良好設計，使被并購對象原有的市場優勢或業務優勢喪失，并購肯定難以實現預期目的。

　　在過去若干年里，很多外資銀行之所以能夠通過并購迅速發展成為全球性大銀行，關鍵也在于其自身擁有較強的整合及管理跨國機構的能力，有一批業務能力強，善于跨文化管理的國際運營人才。

　　著名的匯豐銀行就是憑借著對每一個東道國文化的深度認識而通行全球。HSBC主頁上的 “The World's local bank”也向人們訴說匯豐“地方智慧”加上“環球金融”的重要身份標志。

　　2001年3月，花旗銀行在“百年花旗在中國”慶典上，則以中國國粹京劇形式粉墨登場的花旗形象宣傳——用極具中國特色的形式表達了逐鹿中國市場的強烈愿望。