34年風雨鑄就新興鑄管輝煌

　　□劉楊 許韻紅

　　34年，光陰似箭。

　　34年，鑄就輝煌。

　　34年來，從一個徘徊在破產邊緣的小鋼廠，到如今的聲名鵲起，成為了中國第一、世界第二的大型鑄管企業，成為了行業翹楚、資本市場的明星。

　　今天我們要走進新興鑄管(資訊 行情 論壇)，去感受新興鑄管人風雨鑄就的輝煌。

　　艱難的“五步”(艱難的舞步)

　　讓董事長劉明忠對新興鑄管這34年的發展進行一個比較簡短的總結很難，因為這里面有太多的坎坷與躑躅，有太多的血淚與辛酸，也有太多的悲壯與奮斗。

　　縱觀新興鑄管的發展史，我們發現公司主要經歷了五個比較重要的階段，也就是載入新興鑄管發展史冊的“五部曲”。

　　其一是從1971-1985年，只是一個鋼鐵小廠，邊建設、邊生產，規模小、人員多，裝備落后，體制不順，經營“十年九虧”。1983年開始扭虧，但仍處于規模不經濟狀態，1985年鋼產量僅達5.23萬噸。

　　其二是“七五”期間，在前任董事長范英俊的帶領下，抓住改革發展機遇，實施30萬噸鋼鐵的技術改造，采取“自己設計、自己制造、自己建設，艱苦奮斗，滾動發展”的方針，自籌3.7億元資金，順利完成30萬噸鋼的技術改造，形成經濟規模,為企業發展奠定了良好基礎。

　　其三是“八五”期間，提出“依托鋼鐵，發展鑄管，進行結構調整”的戰略規劃及目標，　1993年5月，公司第一臺離心鑄管機投產，同時通過引進與消化吸收，全面完成鑄管生產工藝配套技術與裝備開發，形成一系列專有技術，獲多項國家、省、部級科技進步獎。其間，還通過合資合作吸引外資2.5億元，兼并盤活國有資產近5億元，留利及折舊投入1.9億元。共完成重點技改項目17項，總投資4.4億元。實施低成本擴張，使鑄管生產能力由年產4萬噸迅速擴大到10萬噸，并啟動了

　　其四是“九五”期間，公司實施“鋼鐵存量改造，挖潛增效；鑄管增量投入，規模經營；形成50萬噸鋼、30萬噸鑄管”的發展戰略，確立躋身世界“鑄管三強”的目標，加快產業結構調整步伐，迅速形成鑄管經營規模和產業優勢。1997年公司改制上市，募集資金7.68億元，1998年完成配股，募集資金2.43億元，分別投入鑄管產業的股權收購、鑄管擴產和鋼鐵挖潛技術改造。2000年形成80萬噸鋼、35萬噸鑄管生產能力，實現了鑄管產業集約化經營，極大地推動了發展戰略的實施進程，提前三年實現躋身世界“鑄管三強”目標。

　　其五是“十五”期間，公司確定了“鋼鐵走精品之路，穩定和提高鋼鐵效益；鑄管擴大規模，充分發揮鑄管效益；開發復合管，形成新的經濟增長”的發展戰略,其總體目標為實現銷售收入40億元，利稅8億元。2001年，再次實施配股，募集資金4.79億元，投入“15萬噸鑄管項目和鋼鐵精品技術改造項目”，形成了50萬噸鑄管、100萬噸鋼材的生產規模，為“十五”發展奠定了堅實的基礎。

　　獨特的企業文化為先

　　要全面的了解新興鑄管，必須要先了解新興鑄管人的企業文化。因為，與很多企業不同的是，新興鑄管是一個脫胎于部隊的“特殊”企業。

　　在那個年代，不少部隊企業都因為不能適應地方的市場機制，或者破產，或者軍轉民。而與很多部隊企業又不同的是，新興鑄管人在發展過程中，既保持了部隊企業團結能打硬仗的特點，又很好的適應了市場機制，形成了自己獨特的企業文化，所以他走到了現在。

　　在企業發展與企業文化建設中，新興鑄管人始終堅持與積極倡導多年形成的軍隊企業艱苦奮斗、善打硬仗的精神，并沉淀于企業文化之中，成為企業的傳統。在上世紀九十年代初期，公司就根據經濟形勢發展，逐步引進市場經濟的觀點和做法，采取“不爭論”的方法，倡導不斷解放思想、轉變觀念，在實踐中統一思想。

　　公司首先推行了競爭上崗制度，搬掉“鐵交椅”，打破“鐵飯碗”，實行“雙推雙選”聘用制，做到干部能上能下、職工能進能出。1993年，在鋼材市場熱銷的情況下，新興鑄管人主動走出山溝，到主要大城市設立公司的銷售網點，變坐銷為行銷，為公司今天遍及全國的營銷網絡奠定了良好的基礎，并逐步推行與建立了“生產跟著銷售走，銷售圍著市場轉”、貿易部門為龍頭的經營機制。

　　公司逐步形成了“以人為本”的人力資源管理，通過建立多層次、多渠道人才培訓與培養、考評與選拔、激勵與約束機制，提高員工綜合素質和業務水平，培養一支高素質的員工隊伍，以適應市場經濟要求；同時建立內部勞務市場，實行崗位聘任制、“雙辭”、“雙選”和內部待業制度，推行“競爭上崗、末端淘汰”。1993年，在借鑒國外經驗的基礎上，新興鑄管積極主動引入和推行全面預算管理，開始建立以“企業管理以財務中心，財務管理以資金為中心，資金管理以預算為中心，預算管理以效益為中心”為核心內容的全面預算管理保證體系與管理機制。

　　核心競爭力為王

　　核心競爭力到底是什么？很多人成天叨念在嘴邊，卻感覺又虛無縹緲的問題，在新興鑄管，卻實實在在成為了企業不斷向前發展的助力。

　　舉一個實例。新興鑄管澆鑄離心球墨鑄管時使用“中間包”技術，一次打壓合格率提高了兩到三個百分點，看上去這兩三個百分點好象不起眼，但卻是濃縮了新興鑄管人近十年管理水平和技術水平的結晶。它直接導致的結果就是，在同樣的市場情況下，別人可能是虧損的，新興鑄管卻是賺錢的。而這，就是新興鑄管核心競爭力的最終表現。

　　那么新興鑄管是如何始終保持企業的核心競爭力的呢？

　　董事長劉明忠告訴我們，多年來，新興鑄管始終堅持以市場為導向的戰略研究，在不同的發展階段，根據企業實際、外部條件及市場變化，制定不同內涵的企業發展戰略，并在實施過程中不斷地完善和調整，通過不斷的技術創新、管理創新、制度創新等戰略措施，提升企業核心競爭力，確保戰略目標的實現。

　　公司始終堅持技術創新，把技術創新視為企業生命之源，作為構建企業核心競爭力的戰略措施和主要途徑。用先進技術改造傳統產業，使得公司鋼鐵生產的工序技術經濟指標位居行業前列，通過專業化生產，實現品種規模經濟、技術指標好、成本低、產品質量好，形成成本質量競爭優勢；公司鑄管生產規模及規格品種、質量、市場份額、技術經濟指標在全國同行業中居首位，在鑄管的生產工藝、裝備技術、生產管理等方面，形成了一系列專有技術，具有明顯的核心競爭力和比較競爭優勢。

　　在管理創新、制度創新上，新興鑄管根據經營管理環境的變化，不斷調整和完善組織模式和各項管理制度。公司建立了以全面預算管理為核心的、具有企業特色、行之有效的內控與考核機制，包括財務、采購、銷售、人力資源、生產、質量、

　　低成本控制戰略為翼

　　鑄管行業具有技術密集、資金密集、勞動力密集的特點。目前國內有近20家具有相當規模的鑄鐵管供應企業，同時由于鑄管產品進入壁壘不高，在平均毛利率20%的吸引下安陽、成都等地企業也開始進入該領域，國內鑄管行業競爭趨于激烈已是不爭的事實，這樣帶來的后果，就是對產品毛利率將起到惡化的效果。

　　而與此同時，新興鑄管2003年鑄管和鋼鐵產品的毛利率維持在30%左右，2004年雖然下降較多，但在鋼鐵行業中仍處于較高水平。是什么原因使得新興鑄管能將自己的毛利率凌駕于行業平均水平之上呢？

　　仔細走訪得知，這完全得益于新興鑄管實施的低成本控制戰略，堅持內部各生產工序的平衡與匹配，做到規模經濟，達到效率最佳。

　　低成本控制戰略貫穿新興鑄管整個生產經營過程，從傳統的成本管理向戰略成本管理轉型，運用一系列成本管理方法來同時達到降低成本和加強戰略地位之目的。

　　公司成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業的長期競爭優勢，積極探求提高或保持公司競爭地位的成本降低途徑。要拓展成本管理的范圍，進行全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理，立足于預防；在不斷創新成本管理的同時，繼續堅持公司多年實踐驗證行之有效的全面預算管理，在實踐中不斷完善與深化；并借助計算機輔助管理手段，全面推廣與實施“日成本、日利潤”核算，及時監控、分析各級單位的生產經營結果與目標的差異，制定糾偏對策。

　　公司鋼鐵堅持以螺紋鋼為主的專業化生產，形成和保持了品種規模及成本優勢，通過技術進步，裝備水平不斷提高，主要技術經濟指標多年來一直名列行業前茅。據鋼鐵行業統計資料，2003年，同行業大、中型企業參加排序可比的104項工序技術經濟指標，全年公司排第一名的指標有23項；第二名的有13項；第三名的有17項，前三名指標共53項，前五名的有65項，前十名的有90項。2004年，同行業98項排序指標中，公司排第一名的指標21項，排第二名的指標19項，排第三名的指標11項，排前三名指標共有51項，排前5名有65項，排前10名有84項。從行業成本對標挖潛資料看，2003年公司螺紋鋼成本比行業44家參評企業加權平均成本低10.52%；2004年比行業42家參評企業加權平均成本低6.68%，具有一定的成本比較競爭優勢。

　　在鑄管產品生產方面，通過鑄管生產線的優化配置組合，實現高效生產，達到規格齊全、品種配套，形成協同效應和工藝技術及成本優勢。鑄管生產以鐵水為主要原料，公司低成本的熱裝鐵水為進一步降低鑄管成本創造了條件。

　　未來之舞

　　不久前，公司的“十一?五”發展規劃已經全新出爐。公司將依靠技術進步，深入挖掘潛力，繼續調整結構，實現戰略轉移，拓寬國際市場，實現科學發展。公司計劃將鑄管做強做大，拓寬國際市場；發展復合管材，形成新的增長；開發厚壁鋼管，填補國內空缺；提高管理水平，謀求科學發展。力爭實現銷售收入150億元，利潤15億元，利稅25億元，人均收入超過4.5萬元的總體發展目標。

　　而通過“十一五”的發展，新興鑄管要力爭在世界上做到：球墨鑄管生產技術及規模名列前茅、鋼格板生產技術及規模名列前茅；大口徑厚壁無縫鋼管生產形成經濟規模；整合生產要素，形成管業、鋼鐵、機械三足鼎立的戰略格局。

　　為了新的戰略目標的實現，新興鑄管將進一步強化和保持自身的盈利優勢。

　　首先要繼續實施公司鑄管產品擴大銷售、提高市場占有率的銷售戰略，充分發揮公司市場龍頭企業的影響力以及鑄管規模、技術、品牌、成本方面的優勢，主導和引領產品市場價格的走勢，以實現公司利益最大化。公司還將充分發揮產品性能價格比優勢，加強產品營銷力度，針對不同項目及銷售地區的差異性實施不同的營銷策略，爭取銷售的主動權。

　　其次是要加快蕪湖新興鑄管項目的投資進度，充分發揮規模優勢、區位優勢和裝備效能，實施專業化生產，大幅降低生產和運輸成本，繼續保持工藝與裝備技術、規模與配套能力、品牌及市場占有率等方面的競爭優勢。

　　該投資項目是實施公司發展戰略的主要步驟。項目的實施可進一步調整公司產品結構，實現公司產品由低端向高端發展，提高產品的附加值；有利調整公司產品生產戰略布局，貼近市場，降低銷售成本，發揮比較優勢，有利于繼續做強做大公司主業，增強企業核心競爭力；蕪湖項目的實施，同時也為公司進一步擴大鑄管產能，發展大口徑厚壁無縫鋼管等高附加值產品奠定了良好的基礎，對充分發揮現有優勢，實現企業持續、穩定、協調、快速發展，都具有十分重要的意義。

　　再次，公司將把戰略更多地轉向積極開發鑄管新產品，提升產品技術含量和附加值，以較強的技術實力、差別化的產品、較低的成本及規模化的經營，提高市場競爭力，拓展公司的生存和發展空間。

　　圍繞公司產品結構調整和產業發展方向，加強新產品的研究開發，“生產一代、儲備一代、開發一代”，緊隨用戶，適應市場需求、引導市場需求；加強新工藝、新技術的開發應用，緊貼生產，不斷提高生產效率和產品的科技含量、質量水平。通過不斷的技術創新，營造公司的技術優勢、產品優勢和市場優勢，提升企業的競爭力，實現可持續發展。其中包括：適時推出采用聚乙烯內套及聚胺脂球鐵管為代表的第三代供水管，形成工業化生產，引領鑄管產業發展導向與市場需求，搶占市場先機，構筑持續競爭優勢；發揮離心鑄造技術優勢，創新大口徑無縫鋼管生產新工藝，開發電站用、核電站用、石化壓力容器用大口徑無縫鋼管等，建設產品新式生產線，形成經濟規模和低成本競爭優勢；加強鋼格板新產品的研究開發，擴大規格品種，拓寬產品應用領域；開發球團新工藝。

　　“五部曲”，遠不是新興鑄管人的目標，他們的追求將永無止境。

　　相信他們的未來之舞，也會如人所愿，成為又一個巔峰之舞，在歷史的舞臺長久駐留。