7年之間四度流變 留給海信的是怎樣的一個科龍

　　本報記者 周濤 深圳報道

　　9月9日，中國家電業(yè)的風云人物顧雛軍簽下了將持有的科龍26.43%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給海信的協(xié)議，地點是順德看守所。

　　此時離科龍電器(資訊 行情 論壇)收到證監(jiān)會的調(diào)查通知不足半年，離顧被逮捕43天

。

　　時年46歲的顧雛軍無論如何也想象不到，其苦心孤詣經(jīng)營的“制冷帝國”在不到半年內(nèi)無可挽回的就此終結(jié)。

　　從潘寧創(chuàng)業(yè)到鎮(zhèn)干部徐鐵峰任職科龍，從外來者顧雛軍收購科龍到今日的海信入主。7年之間，四度流變，留給海信的是怎樣的一個科龍？盡管海信并未正式入主科龍，但海信主事科龍的工作已經(jīng)開始了。而海信將面對整合科龍的難題。

　　顧雛軍留給海信的

　　2003年底，顧雛軍獲得了CCTV年度經(jīng)濟人物稱號，是時的頒獎詞現(xiàn)在看來頗具深意：他將競爭對手變成了自己的合作伙伴，并購科龍，控股美菱，他用10億元的資本杠桿撬動上百億的企業(yè)。

　　從科技明星到大老板，顧雛軍從一開始就極度復雜而具有爭議。顧以大肆擴張、并購創(chuàng)建其“制冷帝國”而被視為實業(yè)家，而顧一直不能正面厘清的資金來源又被質(zhì)疑為資本玩家、國有資產(chǎn)的侵吞者。

　　2005年3月，科龍收到

　　而顧雛軍的產(chǎn)業(yè)整合并非完全空言， 2004年科龍盡管虧損6416萬元，但其銷售額達到歷史的最高84.36億元。

　　記者在采訪中發(fā)現(xiàn)，顧對于科龍的實業(yè)運作還是下了很多工夫。

　　顧入主科龍之后，科龍的采購成本得到控制。盡管科龍在2002年可能被摘牌的年份由巨虧實現(xiàn)盈利而受到質(zhì)疑，但是，一位參加2002年審計的一位會計師對記者表示：顧雛軍對原材料集中采購之后，的確切斷了當年由于鎮(zhèn)干部任職科龍帶來的裙帶公司之間的交易而導致采購成本極高的狀況。該會計師表示，2002年一個空調(diào)上使用的銅質(zhì)四通閥采購價為5元，而在上一年度則達到50元。

　　科龍的多位中層亦對記者表示，顧雛軍對于采購成本的降低是相當直接的，當年顧雛軍進入科龍的原因之一也在于顧是外來人，可以斬斷科龍多年以來形成的裙帶利益鏈。而科龍的銷售成長則歸功于顧雛軍執(zhí)意做國際市場的OEM。

　　顧入主科龍之后，外銷業(yè)務(wù)增長迅猛。在科龍的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中，外銷比例由不到10%迅速上升到占據(jù)一半，今年前四個月，科龍外銷業(yè)務(wù)增長了42.5%，上半年，科龍整體下滑近40%，而國際業(yè)務(wù)仍然增長了8%。而顧的做法就是為GE、伊萊克斯、惠而浦等做OEM。這使得負責科龍國際業(yè)務(wù)的林瀾是海信入主之后留下的為數(shù)不多的高管之一。

　　“顧雛軍最初的構(gòu)想與實踐得到了很多專家、學者的認同，但是，顧在后來的并購中卻發(fā)現(xiàn)了另外的機會，而且由于顧雛軍的資金有限，在擴張與并購中，顧的資本手段就出現(xiàn)了變異。”顧雛軍的一位助手對記者表示。

　　顧雛軍在江西科龍、美菱、亞星的投資與收購中都被當?shù)卣�府宣傳為地方上最大的引資項目之一，而顧雛軍收購的科龍、美菱、亞星中，顧都獲得了幾十萬平方米不等的土地，并且都先后以抵押、銀行授信的方式獲得了數(shù)億貸款。于是顧雛軍在其資本鏈條內(nèi)左支右拙，連續(xù)3年不停頓、急不可耐的擴張與并購最終導致了其宏大的產(chǎn)業(yè)夢想破碎。

　　海信面對的科龍

　　盡管顧雛軍在擴張并購的過程中發(fā)現(xiàn)了利用時勢融資的手段，但由于其最初的個人資本有限，東挪西借的結(jié)果是不斷違法而令自己身陷囹圄。

　　周其仁認為科龍問題的根子是產(chǎn)權(quán)體制。在1992年科龍進行了股改，由容桂鎮(zhèn)政府全資持有到員工持股20%，但數(shù)年之后一直是容桂鎮(zhèn)政府控股。當1998年末62歲的潘寧因為年齡的原因離任后，科龍的黃金時代也就此結(jié)束。而周其仁認為科龍當年的改制不徹底而導致了今天的局面。

　　顧雛軍入主科龍之后，科龍成為了名符其實的民營企業(yè)，但顧顯示出更加熱衷于以格林柯爾、科龍為平臺大肆擴張、并購，以至到如今顧身陷囹圄，科龍則因為危機重重而再度易手海信，海信的入主，科龍再次回到了國有控股的狀態(tài)。

　　而海信入主科龍來得并不容易。科龍的一位內(nèi)部人士對記者表示，劉從夢在離職當天的干部會議上透露，在海信收購科龍的過程中，國務(wù)院曾召開過各方參加的協(xié)調(diào)會。

　　該人士表示，顧雛軍持有科龍的股權(quán)此前已被深圳中院凍結(jié)，顧本人亦被逮捕，另外目前科龍與銀行、供應(yīng)商、經(jīng)銷商存在多方面的問題需要協(xié)調(diào)，沒有政府的支持，海信不可能拿下科龍。

　　由于股權(quán)并未轉(zhuǎn)讓，海信采取了代理的方式托管科龍。海信提供了6個億作為科龍重新啟動的資金，海信代理銷售科龍的產(chǎn)品總金額不超過14億，收取1%的代理費，今年年底代理銷售不超過5億。

　　9月22日，海信更換了科龍的核心部門的領(lǐng)導職務(wù)。原海信空調(diào)副董事長湯業(yè)國就任科龍總裁，來自海信的蘇玉濤分管科龍生產(chǎn)及技術(shù)、石永昌被聘任為分管國內(nèi)營銷、肖建林被分管財務(wù)。而顧雛軍的舊部劉從夢辭職，嚴友松則被免職。

　　另外，科龍的一位內(nèi)部人士向記者表示，可能出于過渡的目的，海信還新成立了一個經(jīng)營管理部，該部門將全面負責從戰(zhàn)略到銷售任務(wù)的分解、績效的考評、人力資源的評定等，由來自海信的劉艷春負責。

　　海信整合科龍的難題首先來自于人員調(diào)整，除了高管均系出海信之外，科龍的一位內(nèi)部人士對記者表示，各分公司的財務(wù)也全部更換了。而是否更多的人要被更換，目前科龍的員工都在忐忑。該人士表示，9月28日，各分公司的負責人都回順德開會，大家普遍“感覺不爽”。

　　由于各個部門都是來自海信的人負責，而海信與科龍的架構(gòu)與運營體制存在較大差異，可能存在更大的調(diào)整。科龍的一位內(nèi)部人士對記者表示，比如在產(chǎn)品與品牌傳播上，海信是各個分公司根據(jù)自己的產(chǎn)品運作海信品牌，而科龍則由集團總體運作品牌。

　　盡管海信可以憑借收購科龍一舉確立其在白電方面的市場優(yōu)勢地位，而這正是海信收購的最大的利益點。但是，海信必須面對的難題是，科龍擁有五個品牌：科龍、容聲、華寶、威力和康拜恩，而且由于海信在空調(diào)方面與科龍的主業(yè)之一空調(diào)存在重合，如何整合將是一個難題。

　　而周厚健則認為整合科龍最重要的是文化整合，周厚健認為海信與科龍的文化存在相似性，海信有能力將科龍創(chuàng)業(yè)時期的文化激活。

　　科龍的數(shù)度流變之后，成就了國內(nèi)市場首度兩個等量齊觀的白電與黑電企業(yè)之間的并購，對于科龍，對于中國家電業(yè)又意味著什么呢？

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