光明乳業的問題出在哪里 舊霸主雄風不再

　　業績不佳的主因并非戰略制定有誤，而是執行能力不夠。光明乳業需要一套科學、合理的制度來激勵整個管理層乃至全體員工

　　作者：本刊記者 孫旭東/文

　　光明乳業股份有限公司(光明乳業(資訊 行情 論壇)，600597)的2005年可謂多事之秋

，3月的管理層持股風波平息不久，6月又爆出鄭州子公司將過期奶回爐并重新銷售的新聞，而這一次的影響顯然更大。

　　從年初到7月22日，上證指數(資訊 行情 論壇)跌17.38%，光明股價跌38.65%，超過指數一倍多。而其近年經營業績又比主要競爭對手遜色。光明乳業究竟出了什么問題？

　　光明目前陷于困境，與其發展戰略制定不合理不無關系，然后更重要的主因是在戰略實施過程中出現了執行能力差的問題。對光明來說，解決上述問題需要大智慧。制定科學、合理的激勵制度只是其中的一部分，而在業績令股東滿意之前管理層獲得過多的報酬只會適得其反。

　　舊霸主雄風不再

　　光明乳業曾經是中國乳業的龍頭老大，1999年時液態奶和酸奶的市場占有率全國第一，2002年上市時主營業務收入超過主要競爭對手伊利股份(資訊 行情 論壇)(600887)1/4，但2003年就被伊利超出，2004年差距進一步加大，收入僅為伊利的77.68%(見圖1)。

　　光明乳業雖然在銷售收入方面落后不少，所幸凈利潤卻仍高過伊利股份。2004年光明乳業實現凈利潤3.18億元，伊利股份僅有2.39億元，相差0.79億元。然而如果考慮到伊利股份的所得稅費用為1.22億元，而光明乳業僅為0.46億元，相差0.76億元，那么，兩公司凈利潤的差距已經相當細微。事實上，如果不是因為2004年獲得所得稅稅收方面的優惠，稅率從27%下降到13.5%，光明乳業2004年的凈利潤甚至會比上一年有所下降。考慮到這項優惠措施2006年將會取消，光明乳業未來業績不容樂觀。

　　“輕資產戰略”失誤？

　　光明乳業的業績令人失望，咨詢專家鄧德隆、火華強認為其根源在于光明實施的“輕資產戰略”。

　　“2001年(光明)聘請麥肯錫公司做戰略顧問，麥肯錫的建議是實施‘輕資產戰略’，讓光明只進行少量硬資產投資，通過輸出管理、技術和品牌獲取利潤，自己則專注于產品研發、銷售、服務與品牌推廣。光明認為“輕資產戰略”解決了多年來困擾它的增長瓶頸，于是迅速付諸實施。具體的行動，包括與杭州喬司、金華佳樂等外省企業簽訂定牌生產光明產品的協議，控股并購天津夢得、江西英雄、鄭州山盟等諸多地方性乳品公司。然而‘輕資產戰略’存在致命缺陷——它只解決了企業內部問題，即企業如何控制、協調、管理以達到業務的快速擴大，卻忽略了外部問題的解決——如何獲取顧客。”他們認為。

　　如果以上的觀點成立，則光明乳業成為繼實達集團(資訊 行情 論壇)后又一麥肯錫的受害者。然而，事實并非如此，中融投資管理公司合伙人孫黎和清華大學經濟管理學院教授朱武祥很早就對輕資產戰略進行了研究，在他們合著的《資本配置戰略與財務績效——乳品行業三家上市公司比較》一文中有如下的描述：“要讓這種OEM的方式長久，王佳芬認為最重要的是品牌商要有足夠的市場能力，也就是訂單，其次是完整的質量標準和管理體系。”

　　所謂的“OEM方式”是指光明乳業在奶源上奉行“輕資產戰略”，減少奶源直接投資，光明賣掉牧場，交給別人去經營，但派出管理技術團隊提供服務。用這種方式，過去40年在上海，光明做到20萬噸奶源，而用輕資產的方式做到了60萬噸。

　　由此可見，光明董事長兼總經理王佳芬并非沒有意識到銷售和產品質量的重要性。然而，鄭州山盟事件還是發生了，鄧德隆和火華強認為“回爐奶和早產奶事件的直接原因是光明在外部遇到了障礙——產品在市場滯銷，致使牛奶不能及早賣出去，所以要回爐再加工，要借助產期標后以延長可售時間。”從年報可以知道，天津光明夢得和江西光明英雄的經營也不如人意，凈利潤分別為-408萬元和-1799萬元。顯然，輕資產戰略的制定沒有錯，問題出在執行層面上。

　　光明乳業的問題在于過高地估計了自己的能力，在它的招股說明書中光明是這樣描述其發展戰略：“在未來的4年內，光明乳業仍以乳品經營為其核心產業和主營業務，將以乳品產業鏈適時帶動相關產業、子公司的縱向發展，上市后將以資產經營為手段加速自身的橫向外部增長。”光明乳業似乎自認為在乳業的地位不可動搖，而以乳品行業之大也已不足以支撐其高速發展。至于具體的經營目標，2006年銷售額達到165億元，利潤達到10.5億元，現在看來更是遙不可及。既然伊利股份和蒙牛乳業(2319.HK)的高速發展證明了行業并沒有不景氣，那么，顯然光明乳業需要從自身尋找原因。

　　坎坷擴張路

　　在乳業上市公司中，光明乳業和三元股份(資訊 行情 論壇)(600429)因所處地理位置鄰近乳品消費市場而被稱為市場型企業，與之相對應的是伊利和蒙牛等資源型企業。與伊利和蒙牛從出生起就要為尋找外地市場而奮斗不同，上市前光明80%以上的銷售收入來自上海和華東地區。意識到僅憑本地市場不能繼續保持龍頭地位，光明乳業在招股書中闡述了開拓華東以外市場的雄心。

　　然而從目前的情況來看，光明乳業的擴張算不上成功。2002年光明來自上海以外地區的收入比重為63.5%，2003年上升到72%，2004年卻又停滯不前，僅為71.5%。利潤方面就更不理想，上海市場的凈利潤仍然占到公司總利潤的70%以上。

　　光明開辟外地市場過程竟是充滿意想不到的艱辛。在江西，停用“英雄”品牌后銷量直線下降；在天津，總部派去的總經理在推行改革時被過激的員工打斷了腿；在鄭州，總部一個人沒有派，仍由原來的管理層負責，于是又出現了回奶罐事件。

　　江西光明英雄、天津光明夢得和鄭州光明山盟都是光明乳業收購來的子公司，而通過并購來獲得高速擴張是“輕資產戰略”的重要內容。光明主導產品是保鮮奶，銷售需要具備低溫冷鏈物流條件。公司認為這樣的產品結構提供了區別于其他乳品公司的競爭優勢，但同時也承認他的不足：冷鏈產品的銷售終端依賴社會現代零售業態，而社會零售業態在全國發展很不平衡，給公司產品的市場拓展和深度分銷帶來困難。光明的對策是“通過合理布局生產基地建設，適度投放冷柜，提高運輸質量，彌補新市場冷藏條件不足的情況”。與之相比，伊利和蒙牛的主導產品是常溫奶，銷售半徑要大得多，進入一個新的市場約束條件少的多。在這種情況下，通過并購進入新市場就成為光明的上策，否則在發展速度上就將遠遠落后，至于減少與當地品牌沖突的作用應該還在其次。

　　在新市場上遭受的挫折反映了光明乳業整合并購企業的能力有待提高。而光明似乎已經失去自信，2004年光明乳業投資4200萬元設立成都光明乳業有限公司，分別由公司和子公司占有90%和10%的股權，沒有再走并購的老路，而這樣勢必會犧牲成長的速度。

　　備受爭議的激勵制度

　　今年3月份，光明乳業年報披露公司經股東大會及董事會薪酬委員會同意，使用管理層激勵基金在二級市場購買流通股獎勵給王佳芬等4名高管，其中王獲458697股。光明的股價隨之大幅下跌，并不出色的業績與王獲得近300萬元市值的獎勵形成了鮮明對比，中小股東失望是可以理解的。與之相反的是證券分析師們對此事大多持肯定的態度，認為管理層持股是國際通行的激勵方式，而公司實施的過程又很透明，值得鼓勵。

　　鄭州山盟事件后，經邦咨詢董事總經理薛峰撰文抨擊光明乳業的股權激勵制度，“漏洞太多，激勵成本太高”。薛認為，光明股權激勵方案只是一個高管激勵方案，而非整個管理層的持股激勵，因此不能激勵管理層其他人員；眾多的子公司經理人員要么沒有任何股權，要么僅持有自己子公司的股權，而這些封疆大吏無一人可以獲得光明乳業的股權，在此情形之下，對于眾多子公司來說，光明乳業的良好品牌恰如一塊公共地，每個人都可以使用，而這塊地的產權又和任何一個子公司都沒有關系。于是大家都拼命擴大銷售和產出，而不在乎砸牌子，畢竟這牌子是王佳芬的！

　　但事實上，光明乳業的激勵制度并不限于薛峰的了解，公司管理層的其他人員即使沒有獲得光明乳業的股票，但由于持有下屬子公司的股權，也有可能極為豐厚的報酬。

　　讓我們先來看一下光明乳業合并報表與母公司報表顯示出來的巨大差異(見表1)。

　　光明乳業(合并)的收入和利潤增長雖然緩慢，但母公司的報表就更加難看，收入略有增長而利潤大幅下滑。造成這種現象的原因是子公司特別是上海本地子公司的經營業績異常優秀(見表2)。

　　2003年，光明乳業黃油干酪事業部和果汁事業部改制，由非獨立的經營部門轉變為有限公司，由主要經營者參股。2003年2月，光明乳業與奶牛事業部總經理陸耀華及其他管理和技術骨干共47位自然人共同投資設立上海光明荷斯坦牧業有限公司，注冊資本1億元，光明乳業以經評估的牧業資產作價8000萬元出資，占80%股份；陸等47人以自籌現金出資2000萬元，占20%股份。”

　　黃油干酪事業部和果汁事業部改制形成的上光明奶酪黃油有限公司和上海光明果汁飲料有限公司的業績光明沒有披露，上海光明荷斯坦的業績卻是驚人地好，2003年盈利475萬元不算多，但2004年凈利潤4000多萬元，相比初始投資1億元，回報率高達40%。

　　回想到2003年時的伊利股份，董事長鄭俊懷曾向機構投資者澄清沒有向子公司轉移利潤，那時伊利報表所顯示出的子公司優異的經營業績與母子公司間大量的內部交易令人疑惑。那么，光明乳業呢？

　　2004年,光明乳業母公司的應收賬款和應付賬款的金額還大于合并報表，而2003年還沒有這種現象，說明內部交易金額有可能大幅增長(見表3)。

　　與此同時光明乳業子公司的經營業績也發生劇變，2003年少數股東損益為-18萬元，2004年則為1785萬元。伊利正好相反，2003年少數股東損益為4877萬元，少數股東收益率高達18.39%，然而2004年少數股東損益跌至2551萬元。

　　光明乳業的成長瓶徑在于能否開拓華東地區以外市場，我們希望公司能夠更多地考慮如何通過激勵制度來促進這方面的工作，在未能取得令人滿意的成績之前，管理層獲得更多的報酬顯然容易受到非議。

　　光明組織、人員結構不足之處

　　光明乳業根據不同的產品系列設置事業部，事業部領導各地子公司，如常溫產品事業部下轄黑龍江光明松鶴，瓶袋奶事業部下轄南京光明和無錫光明，保鮮產品事業部則下轄北京光明、西安光明和武漢光明。這種組織機構的設置并非以顧客為導向，如何協調不同地區顧客的不同喜好，怕是要大費周折。

　　在人員結構方面，伊利顯得更加合理，更適用輕資產戰略。表現在伊利生產人員占的比例更小，而技術和銷售人員占的比例更大(見表4)。