TCL將與阿爾卡特挽救巨虧TAMP

　　李東生在京接受本報專訪時透露，阿爾卡特在合資前未將存在的問題和盤托出

　　在TCL集團以及旗下在香港上市的兩家子公司交出有些難堪的2004年年報并發布今年一季度預虧的公告后，關于中國企業跨國并購面臨的困難和風險已成為TCL集團董事長李東生必須作出解釋的話題。

　　昨日，李東生在北京參加商務部和聯合國貿易和發展會議組織的“2005年中國企業‘走出去’國際論壇”期間，就這一話題接受了本報記者的專訪，首度對旗下兩家合資公司齊齊出現虧損的原因和發展前景進行了深入分析。

　　國際化模式“水無常形”

　　記者：最近張瑞敏和楊元慶在博鰲論壇期間對中國企業國際化之路發表了不同的看法，海爾堅持采用日韓式的擴張模式，而聯想則與TCL類似采用了歐美并購式擴張，當然還有長虹、華為等使用的是不同的國際化模式。TCL當初為何選擇這種風險較大的模式呢？

　　李東生：中國企業國際化現在看來是必須要走的道路，但具體選用什么模式，則是“山無常勢，水無常形”。每個企業選擇自己的模式，都是經過深思熟慮和仔細選擇的。

　　我們在上個世紀90年代初期采用的投入和風險都很小的OEM模式，在1997年亞洲金融危機后出現了大幅下滑的情況，我們從1998年開始選擇難度較小的打入東南亞市場開始培育自己的品牌、銷售網絡和經濟能力，到去年已經取得階段性勝利。

　　在邁出第二步后，從2002年起我們開始考慮從新興市場進入成熟的歐美市場。我們發現歐美市場規模雖大但成熟度高，對于新進入的沒有名氣的TCL來說，我們如果還像在東南亞那樣“一個山頭一個山頭地打”勝算很小，所以我們開創性地選擇了采取大規模兼并重組的模式來迅速切入。2002年收購德國施耐德、2003年收購美國Govideo公司，先作了一些嘗試。但到今年這兩個業務都不能算成功，依然虧損，但這為我們后來并購湯姆遜和法國阿爾卡特的彩電和手機業務增加了信心。這時我們選擇的是歐美式的并購模式。

　　所以采用什么樣的國際化模式是根據不同時間、不同市場的具體情況而決定的，不能完全劃分開來，但中國企業必須走出去。

　　TAMP一度失控

　　記者：TCL集團本月公布的2004年年報顯示TTE(TCL-湯姆遜公司)和TCL-阿爾卡特(TAMP)公司還有較大虧損，而一季度合資公司還將導致集團有較大虧損，你如何看待原來制定的TTE18個月扭虧的目標呢？

　　李東生：TTE歐美業務虧損是在我們預料中的，這是國際化過程中必須付出的代價，因為以我們現在的實力還不可能收購正在盈利的跨國企業。我們并購湯姆遜時其年虧損是1.5億歐元，而阿爾卡特年虧損也有7000多萬歐元，為此我們采用并購的方式，沒有出一分現金而只是出讓了33%的股權，而湯姆遜甚至拿出1.6億美元進行差值補償，而阿爾卡特則拿出了所有的2G和2.5G的專利作為補償。

　　整合過程中從去年下半年開始損益最大，這是很正常的。而TTE歐美利潤中心的虧損，完全在我們預料范圍中，我們爭取在啟動后18個月內扭虧為盈的目標沒有任何改變。當然即使18個月不能扭虧，我們的信心是不變的，24個月、36個月我們都要使其扭虧。

　　為省幾百萬虧了三千萬

　　記者：那TAMP公司的情況如何呢？

　　李東生：TAMP公司整合速度比當初設定的進展要差。我們原計劃去年第四季度就可以打平，但我們卻損失了半年時間和大量資源，原因是多方面的。

　　并購阿爾卡特手機業務，當時移動公司管理層看情況過于簡單，認為該公司不到1000人，而且沒有工廠，只有研發和營銷體系，因此就自己設計了收購方案。表面看省了幾百萬歐元的咨詢費，但經營中出現的問題卻沒有預料到，去年第四季度居然出現了3000萬歐元的虧損，今年一季度的虧損甚至大于TTE歐美業務的虧損。

　　省了小錢花了大成本，這是企業國際化的一個教訓。中國企業走出去必須對跨國并購前期的調研與分析下最大力氣，要對可能發生的風險進行足夠估計，對自身能力客觀評估，不要做自己力所不能及的項目，而借助有經驗的咨詢機構是必要的。

　　與阿爾卡特共同挽救TAMP

　　記者：近日是否會對TAMP進行重大戰略調整呢？

　　李東生：我們現在正在亡羊補牢。TAMP的總裁劉飛重返TCL后一直在法國進行談判，我們將在近期公布TAMP重組的方案。這個方案不是我們管理層拍腦袋拍出來的，而是有專業咨詢機構給我們做出的方案，TCL和阿爾卡特都將各自投入新的資源來挽救這個合資公司，說服沒有心理準備的阿爾卡特再掏錢還是頗費一番腦筋的。另外我們要加快TCL移動和TAMP的整合，公司出現問題更多在我們這方面。阿爾卡特在合資前就決定不干涉公司業務而只享受分紅，唯一的責任可能就是沒有將公司存在的問題向TCL講清楚。

　　而TCL移動今年第一季度還將虧損，我們認為出現虧損的主要原因有兩個：一是去年的產品戰略失誤，沒有推出適合消費者需求的產品；二是公司快速增長期掩蓋了公司在基礎管理制度方面的問題，而在業務出現下降時問題全部暴露出來。

　　所以我們在對管理層進行調整后，手機業務仍是我們兩個核心業務之一，但扭轉戰局的時間肯定要推遲。我們從事的大規模并購在中國企業中是沒有先例的，所以我們聘請波士頓來做整合TTE北美研發資源的咨詢，而麥肯錫在做TTE歐洲和北美供應鏈整合的策劃，日韓企業很多跨國并購的成敗得失都是我們參照的對象。

　　國際并購使我們受益匪淺

　　記者：國際并購對TCL自有品牌的提升有多大關系？

　　李東生：我們通過并購成為全球最大的彩電企業，這使很多新興市場的消費者對我們刮目相看，這對提升業績是很有幫助的。但前些年我們海外事業本部在東南亞、印度等地的準備和開拓工作才是其快速增長的主要原因。

　　我們在國際并購后雖然遇到了很大困難，困難超出我們的預料，但我們也得到了不少通過自己投資多少年都無法得到的東西。比如說我們的專利，同時我們的地位也提高了很多，很多競爭對手和合作伙伴都將我們看成是世界上最有潛力的跨國企業，日本索尼、東芝的“一把手”都與我們的拜訪團隊直接會面，而沃爾瑪現在從我們集團的采購額超過3億美元，其全球副總裁最近也拜訪了TCL集團，這在以前都是無法想象的。此外，我們通過在歐洲、北美的市場網絡和工廠，可以有效規避這些國家的貿易壁壘。

　　今年海外銷售將首次超過國內銷售，我們將成為真正意義上的跨國企業。

　　并購虧損其它業務很難彌補

　　記者：我從TCL年報中了解到，除手機和合資公司虧損外，其他業務都是盈利的，你們是否考慮用其它業務的盈利來彌補虧損？

　　李東生：這是不可能的，其它業務與手機和TTE、TAMP相比銷售收入和利潤不在一個數量級上。其實我們的資金狀況還是不錯的，未來2到3年內我們將把資金主要投向部品和平板電視上，公司的資金狀況足以支持這些業務的發展。我們的負債率目前在合理水平上，年報中顯示我們去年12月31日當期銀行存款高于銀行貸款。

　　記者：去年TCL整體上市后又分拆上市，蒙受了不少罵名，而投資者對TCL集團的信心也受到影響，你想到會出現這樣的情況嗎？

　　李東生：絕對沒有想到會有這么多非議，上市就是為了集資，我們快速發展需要資金投入。我們現在的利潤是下降了，今年一季度也將出現虧損，這對投資者來說的確是回報率太低，但我們不能只看利潤一項指標，對于虧損的原因我們也給出了解釋，合理的是必須付出國際化的代價，而我們自己的管理，尤其是手機業務上是出現了不該有的問題。我們現在的責任和壓力很大，我們也在努力尋求改變現狀的方法，希望股民給我們更多的信任和理解。

　　本報記者　郎朗　北京報道