日本商界叛逆堀江貴文和他的活力門(5—10章)(2)

　　第六章 走好創(chuàng)業(yè)每一步

　　任何輝煌的成功都從平凡開始，對于剛剛起步創(chuàng)業(yè)的小公司來說，一開始可能誰都不會對未來抱有什么過大的幻想。這樣的創(chuàng)業(yè)在世界上何止千萬，可是為什么到頭來有人歡喜有人愁呢？關(guān)鍵在于是否遵循了決定創(chuàng)業(yè)成敗的一些基本原則，具體的操作方法有沒有落在

正確的軌道上。不可否認(rèn)，也許堀江真有好運(yùn)的一面，可是如果沒有走好這段奠定基礎(chǔ)的坎坷之路，恐怕他也難有脫穎而出的今天。

　　一、哪怕賠本也要干

　　事業(yè)計(jì)劃書完成了，開業(yè)資金也借到了，創(chuàng)業(yè)成員確定了3個人，萬事俱備，只欠東風(fēng)——給公司起名。至于公司的名字，為了給人很深的印象，堀江決定用英語的“On the Edge”，意思是“斷崖絕壁”，但是他卻取了這個詞組的另一個含意，即“背水一戰(zhàn)”和“走在最尖端”的意思，可謂初生牛犢，抱負(fù)不小。然而，現(xiàn)實(shí)是非常殘酷的，不當(dāng)家不知柴米油鹽貴，僅是初期的開辦費(fèi)用，如租辦公室，交保證金，購買二手家具以及計(jì)算機(jī)和設(shè)置費(fèi)用等，就花去了150萬日元。每個月必需的日常費(fèi)用將包括房租水電費(fèi)、因特網(wǎng)線路使用費(fèi)、技術(shù)顧問費(fèi)用以及3名成員和3名臨時工的工資，預(yù)計(jì)總費(fèi)用在150萬日元，也就是說，600萬資本金實(shí)際上最多只能支撐3個月的時間。僅僅3個月，總共90天，這是一個非常緊迫的時限，壓力之大，可想而知。

　　公司成立后，由于業(yè)務(wù)是以制作網(wǎng)頁為主，因此必須四下出去拉客戶。在“3個月”這個讓人想起來就發(fā)蒙的時間的逼迫下，每個人都到處狂打電話，厚著臉皮闖進(jìn)別人的公司推銷自己的“技術(shù)”，軟磨硬泡地說服對方，直到拿下訂單。雖然到處推銷自己公司的“技術(shù)”，但其實(shí)這些“技術(shù)”是公司每月花上15萬日元，請外面的兼職技術(shù)顧問指導(dǎo)著完成的。對于客戶提出的難題，他們從來都不說自己干不了，總是硬著頭皮先承接下來。如果實(shí)在是做不了，再千方百計(jì)想辦法拿到外面的公司去，哪怕賠本也要干成并按時交貨。在這樣的經(jīng)營實(shí)踐中，堀江認(rèn)識到，除了對公司最重要的營銷工作以外，為了降低成本，其他所有的工作都可以外包。營銷絕對不僅僅是銷售掉產(chǎn)品和完成營業(yè)額，更使得公司、客戶以及市場之間擁有了最直接的接觸，從而可以最直接地將市場回饋的信息反應(yīng)到產(chǎn)品上，公司就能夠不斷地提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高

　　二、踏踏實(shí)實(shí)賺錢

　　作為創(chuàng)業(yè)后經(jīng)營戰(zhàn)略的一環(huán)，堀江首先考慮的不是大家愛追逐的不顧成本地?cái)U(kuò)大市場份額，或者搞那些好看而不中用的花架子，而是通過網(wǎng)頁制作和嚴(yán)格管理，每天踏踏實(shí)實(shí)地賺取持續(xù)穩(wěn)定的收入。在這種穩(wěn)健經(jīng)營思維的指導(dǎo)下，公司除了剛開業(yè)不久產(chǎn)生過惟一一次單月赤字外，在那以后的8年經(jīng)營中，業(yè)績一直是穩(wěn)步上升，再沒有出現(xiàn)過一次赤字。到1999年，公司人員規(guī)模超過了30人，公司所有事務(wù)都由總裁堀江一個人親自管理的狀況就顯得有些不適應(yīng)了。于是，公司內(nèi)部便進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，成立了制作部、營業(yè)部、技術(shù)部、管理部，基本都是各自為陣的縱向排列架構(gòu)。經(jīng)過一段時間的試行，堀江發(fā)現(xiàn)由于缺乏優(yōu)秀的部門領(lǐng)導(dǎo)人，即便只有30多人的小公司，也還是無法嚴(yán)謹(jǐn)高效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來：內(nèi)部協(xié)調(diào)不斷出現(xiàn)混亂，最后導(dǎo)致一些部門領(lǐng)導(dǎo)紛紛辭職。沒有辦法，堀江又將組織結(jié)構(gòu)變更為事業(yè)本部制，即外包事業(yè)本部、法人企業(yè)本部、個人客戶本部、網(wǎng)絡(luò)事業(yè)本部和管理本部，這種橫向聯(lián)結(jié)的組織架構(gòu)一直運(yùn)營到公司2000年春天在東京

　　三、嚴(yán)守“量入為出”生命線

　　在公司發(fā)展過程中，除了注意不斷強(qiáng)化營銷部門的戰(zhàn)斗力外，堀江最為重視的經(jīng)營生命線就是現(xiàn)金流。用他的話來說，現(xiàn)金流等于是公司的“血液”，如果沒有了血液，公司連一天都無法生存下去，無論多么出色的商務(wù)模式也不可能獲得成功。如果一個公司在銀行有相當(dāng)?shù)馁Y金儲備，業(yè)務(wù)收入也一直很穩(wěn)定，那么這樣的公司將一定會持續(xù)發(fā)展下去，反之則不然。在日本，目前許多公司盡管在財(cái)務(wù)報表上顯示利潤豐厚，然而其現(xiàn)金流卻經(jīng)常出現(xiàn)斷裂問題，究其原因，就是因?yàn)檫@些公司的外掛應(yīng)收帳款以及所收的遠(yuǎn)期支票太多，帳面雖然漂亮好看，可公司的財(cái)務(wù)兜里卻沒有錢。有的公司甚至?xí)�因�(yàn)楝F(xiàn)金鏈的斷裂，出現(xiàn)所謂“黑字破產(chǎn)”。所以，在公司現(xiàn)金流的問題上，始終保持高度警惕的堀江一貫很重視“量入為出”，盡量增加收入，降低支出，嚴(yán)守著這條生命線。

　　具體來說，在日常經(jīng)營活動中，他一直很注意保持固定收入和臨時收入之間的平衡。他認(rèn)為將固定收入保持在整個公司收入的50%左右是最理想的，如果固定收入占的比重太多，則可能讓經(jīng)營者和員工產(chǎn)生懶惰和松弛，安于現(xiàn)狀進(jìn)而失去繼續(xù)奮斗的動力。為了保證公司財(cái)務(wù)的絕對安全，他還特別注意防止交易對方出現(xiàn)破產(chǎn)而形成呆帳和壞帳問題。為此，他認(rèn)為最好的做法就是盡量去發(fā)展更多的客戶來分散這種潛在的風(fēng)險。在這個問題上，活力門公司有一個基本的方針，那就是與一家客戶的業(yè)務(wù)在公司整體的業(yè)務(wù)量中，比重不能超過20%，這樣就比較安全。而且，堀江認(rèn)為做業(yè)務(wù)不能一味過度依賴一些大企業(yè)，如果公司成為大企業(yè)單純的外包承接公司，結(jié)果很可能是“一榮俱榮，一損俱損”。更重要的是，自己的公司將逐漸失去自主性和發(fā)展空間，最后的結(jié)果是很危險的。

　　經(jīng)營公司如何降低費(fèi)用，其重要性不亞于增加收入。凡涉及到錢從公司流出去的事務(wù)，堀江都很認(rèn)真小心地對待。對于這個問題，堀江主要強(qiáng)調(diào)了對兩個方面的控制，一是采購，二是稅金。采購時為了最大程度地買到價廉物美的所需品，公司規(guī)定必須采取多家報價、最終投標(biāo)決定的原則。而且，為了防止商家和業(yè)務(wù)員之間的暗箱操作，公司規(guī)定一般3個月左右就必須變更供貨商，同時盡量將多家報價信息在公司內(nèi)部公開，提高操作的透明度，便于全體人員監(jiān)視。至于稅金，他認(rèn)為作為企業(yè)當(dāng)然應(yīng)該守法經(jīng)營，照章納稅，但是，如果聘請到出色的稅務(wù)專家為公司報稅，那么，就可以在法規(guī)允許的范圍內(nèi)，最大限度地合理避稅，從而避免不必要的費(fèi)用支出。他把合理避稅問題放在公司經(jīng)營的戰(zhàn)略高度來認(rèn)識，導(dǎo)致有人批評他是在否定企業(yè)多納稅的社會責(zé)任。其實(shí)，從控制經(jīng)營成本和嚴(yán)格財(cái)務(wù)管理來說，他這樣的做法完全是正確的。很明顯，在經(jīng)營中重視強(qiáng)化公司財(cái)務(wù)體制是活力門公司順利發(fā)展的一個非常重要的方面。

　　縱觀世界各國，一般IT時代的風(fēng)險企業(yè)往往是技術(shù)先行，輕視財(cái)務(wù)管理。結(jié)果不少優(yōu)秀的IT企業(yè)，最后都是因?yàn)楝F(xiàn)金流出了問題而遺憾夭折。在美國硅谷，不少投資基金為年輕有潛力的風(fēng)險企業(yè)進(jìn)行投資時，為了確保投資的成功，基金公司往往還會主動給所投資的公司介紹很懂財(cái)務(wù)的專家進(jìn)去，正是這樣的運(yùn)作體系保證了美國成功的風(fēng)險企業(yè)層出不窮。目前，日本基本還沒有形成這樣的體系，而堀江當(dāng)時請到了非常精通財(cái)務(wù)和稅務(wù)的宮內(nèi)亮治來負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作，切實(shí)解決了一系列后顧之憂，才有了公司今天這樣的大發(fā)展。

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