文/本刊記者 丁

　　盧文兵原本在牛根生麾下。一次意外的考察，讓他放棄了手中握有的可觀的蒙牛期權，來到了小肥羊。到這里，他的工作性質沒有變，只不過從“趕牛上市”變成了“趕羊上市”

　　內蒙古包頭市烏蘭道9號，這是小肥羊總部大廈所在地。一幢并不氣派的四層樓，底下兩層是小肥羊火鍋店，三四層則是總部辦公區。盧文兵的辦公室在四層，采訪中，會嗅到樓下不時飄來的涮羊肉的香味。

　　吃涮羊肉，是盧文兵的最愛。然而，他當初從蒙牛來到小肥羊，并不是為了在小肥羊吃涮羊肉方便，而純屬無心插柳。

　　進小肥羊：無心插柳

　　2002年，小肥羊餐飲集團董事長張鋼，開始計劃小肥羊上市。但張鋼本人不懂資本運作，他決定去蒙牛“挖人”。張鋼最初物色的人選，是蒙牛集團副總裁孫先紅。

　　張鋼“三顧蒙牛”，孫先紅對答應到小肥羊考察。考察當天，孫先紅還帶來了一個人，這個人就是盧文兵。盧文兵是蒙牛主管投融資和上市的副總裁。他在蒙牛負責投資、融資工作，是蒙牛香港上市的策劃者和推動者。這一切，張鋼并不知道。事實上，孫先紅帶盧文兵來的目的，就是讓這位“行家”摸摸小肥羊的底。

　　考察完，在回程的路上，孫先紅問盧文兵：“怎么樣？”

　　盧文兵說：“還不錯，可以考慮入股”。

　　這一說也就過去了。盧文兵此時并沒想到，小肥羊會與自己發生什么聯系。

　　其實，此時的張鋼，在考察過程中了解了盧文兵，對他已是“芳心”暗許。

　　這件事情的結果是：張鋼將小肥羊5%的股權給了孫先紅，孫先紅又拿出2%給了盧文兵，兩人成為小肥羊的股東。成為小肥羊股東的盧文兵，依舊做著蒙牛的副總裁。

　　盧文兵說，他根本沒想過加盟小肥羊，畢竟蒙牛風頭正勁，自己還手握可觀的期權。

　　2004年，盧文兵接到了張鋼的電話：“你入點股有什么意義，我要你人過來。至于期權，小肥羊上市后，價值也是無可估量的。”與此同時，張鋼還給牛根生去了封信，點名索要盧文兵，并請政府出面說情，可謂“三管齊下”。事情到此，盧文兵還是有些猶豫。關鍵時刻，牛根生找來盧文兵，對他說：“去吧，如果想回來，隨時可以。”

　　老牛的這句話，似乎給盧文兵吃了定心丸。2004年，盧文兵正式加盟小肥羊，任常務副總裁，負責小肥羊財務、信息建設及日常事務工作。說到加盟小肥羊的原因，盧文兵說：“這里有我的股份，而且發展空間比較大。蒙牛不缺人才，而小肥羊需要我。”

　　萬一在小肥羊發展不如意呢？“我沒有想過以后會怎么樣。如果小肥羊發展不好，我也不會再回到蒙牛去。”盧文兵說。

　　管理出招：裁員+減店

　　走馬上任后，盧文兵才發現小肥羊完全就是一個大型的個體餐館，只不過是加盟店比較多而已。盧文兵打了一個比方：“就像是若干個私營企業的簡單組合。”他說，“我沒想到小肥羊的管理如此落后，每個店面的賬目都沒有統一管理，這樣很容易出紕漏。”

　　在盧文兵看來，依據小肥羊當時的狀況，要上市，還有很長一段路要走。他告訴張鋼，小肥羊要想上市至少需要四年。張鋼的回答是：“你放手去干吧，想怎么干就怎么干。”

　　盧文兵擅長資本運作，并沒有系統地管理過一個企業。他說：“幫助企業融資上市，這是我的強項。但管理一個企業，尤其是一個餐飲企業，對我來說，挑戰非常大。”

　　怎么干？

　　盧文兵首先從部門設置、人員配備等方面入手。他幾乎裁掉了公司所有中層管理人員，重新招兵買馬，重新設立各個行政部門，讓小肥羊的管理體系逐漸規范。

　　最讓盧文兵頭疼的是，小肥羊數量太多的加盟店：“為了快速積累資金，小肥羊加盟店的門檻很低。”據記者了解，2001～2003年，是小肥羊急速擴張的三年。在這三年里，小肥羊火鍋店開遍了中國的每一個城市，店面總數達750家。龐大的加盟體系直接影響了小肥羊的經營管理效率，許多加盟商資質不高，嚴重影響了小肥羊的形象。

　　看到問題后，盧文兵立即大刀闊斧，減少加盟店的數量。很快，小肥羊的加盟店從750家縮減到300家。讓盧文兵更感意外的是，雖然加盟店數量減少了，營業額不但沒有下降，反而增加了。這在餐飲業是很少見的。

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