創維：穿越風暴的生路

　　□ 本報見習記者 王婷

　　創維能在幾經風暴之后，依然保持一個良好的業績水平，證明其在經營和管理上自有一套。齒輪只有相互咬合才能發揮最大的作用，創維目前的穩定應也得益于此

　　面對巨浪，再大的船也可能翻。

　　一向行使平穩的創維數碼控股有限公司(0751.hk，以下簡稱創維)，去年年底突然遭遇高管被拘的風暴，這場風暴遠超過創維曾遇到的任何一次。創維由此被戴上“問題公司”的帽子，讓業界擔憂，創維大船要翻。

　　8月30日，2004年度創維年報終于得以公布，顯示創維去年的營業額達104.66億港幣，同比上漲了13.6%，凈利潤超過4億港元。其中凈利潤一項，就接近所有同行的總和。其賬上還有19億港元的現金，比上年同期增加336%，其中包括向供貨商發出的應付票據而存于銀行的已抵押存款合共10.55億港元，經營活動沒有出現問題。

　　大船沒翻，難道是創維僥幸？

　　人治歷史1988年，現年49歲的黃宏生在香港獨創了創維，它只是一家從事電子產品和零部件貿易以及電視機出口業務的小企業。

　　經過與中國彩電總公司合資成立深圳創維—RGB電子有限公司，創維才開始進行彩電的制造與銷售。

　　想單獨把孩子拉扯大并不容易。1996年時，黃宏生邀請陸華強擔任創維中國區域營銷總部總經理 ，此前，陸曾任國企高管、仕途看好。

　　之后的四年，創維的彩電業務銷售額從8億港幣做到43.3億港幣，累計營業額達115億港幣。利潤從1997年的8000萬港幣上升到1999年的3.2億港幣。每年增幅達50%。創維的行業排名也由第17位驟升至第4位。

　　然而，當時的中國企業界，還缺乏職業經理人和董事長明確分工的意識。陸華強和黃宏生在經營策略選擇上最終出現矛盾。1999年，陸華強憤怒出走，并帶去了創維24個片區經理中的11位，銷售精英100多位。

　　這次

　　在楊東文任職期間，創維內部治理結構發生大變動。最初，創維內部是創始人、董事長兼CEO集黃宏生于一身，私企色彩較重。

　　2001年，具有豐富管理經驗的張學斌(現任創維CEO)加盟創維。這個從海南椰樹集團出來的總經理，要求黃老板改革創維，單獨成立彩電事業部，將經營權、人事權、甚至財務權(3000萬元以下的開支不需要老板簽字)全部賦予他本人。

　　結構制衡對于各個部門出現的問題，老板擁有的是建議權，處理權交由職業經理人進行。正如張學斌所說，“創維不是科龍，兩者的根本區別有二：第一，創維的財務狀況非常健康，老板出事時，我們賬上還有19億現金；第二，我們的業務非常健康，公司的整體運營都在職業經理人手里，而不是老板手里。”

　　這個突破，意味著陸華強事件以后，創維更加注重職業經理人的作用。

　　同時，創維的彩電事業部門也建立了業務流程和組織結構的統一管理與考核，即產、銷、研一體化，共同對商品的銷售情況負責。

　　對于利潤第一的民企而言，在內部推行這種方式，極大調動了員工對于提高業績的積極性，這些畢竟都和他們自身的利益有關。

　　種種安排，使得創維2000年在港主板上市后，凈利潤由上市前的半年虧損1.26億港元變為2002年度盈利2.27億港元，比上一年度大增243%，第一次躋身國內彩電業三強。

　　同時，創維選擇以一個公眾公司的身份上市，雖然黃宏生等親屬占有創維達39%的股份，但公司的所有資產還是歸全體股東所有，由此也就制約了大股東的權力。

　　現任創維CEO的張學斌認為，上市5年來，創維已經演變為標準意義上的公眾公司，擁有完善的內部管理體制、穩健的財務制度和經理人激勵機制。

　　9月1日，淡出媒體視線兩年之久的楊東文宣布復出，接替張學斌出任彩電事業部總裁。

　　作為張的得力助手，楊東文的復出無疑經過悉心安排。楊東文對于新職位不想多言，一句：“讓我用業績說話吧！”不禁讓人聯想到這位有著“學院派營銷專家”稱號的營銷奇才，在當年，是如何靠自己提出“服務營銷”和“第三營銷”理論，幫助創維度過國內彩電行業的冬天(2003年前)，以及巨大的市場競爭壓力。

　　當年，在選擇出貨渠道的時候，中國的家電業和流通業還不能很好對接，但楊東文還是選擇了走二級代理和大賣場的方式。

　　二級代理主要做包銷，而大賣場主要設專柜，創維當時押寶的三、四家賣場，如國美、大中等，目前都已經做到了流通行業的巨頭。

　　根據GFK公司的市場調查，2004年4月至2005年3月創維彩電在全國主要城市以10.78%的市場占有率(按銷售金額算)位于行業第一。而僅在國美電器中，創維的高端產品已占其總體銷售額的四成。

　　穩做實業東方高圣的資深分析師冀書鵬認為，“創維的業績，一方面來自于創維自己對市場的開拓，另一方面是由于其他彩電巨頭的多元化。和其他彩電廠商比較起來，創維更加專一。”

　　目前其主業的80%以上靠彩電，2004年4月到2005年5月，創維在中國市場上電視機的銷售臺數達到4188千臺，在海外達到1262千臺。這一比例在康佳是70%左右、四川長虹是75%、TCL是58%.但創維從現在開始進行多元化生產，比如進軍手機行業，也不無優勢。冀書鵬提到：“現在，創維的主要資產還分布在下游，他的很多產品都是通過代工實現的，也就是貼牌生產。這么說，他的主要資產的彈性很好，這些渠道既可以用在彩電的生產上，也可以用于其他的黑色家電。”

　　另外，創維在海外擴張與并購方面也小心翼翼。目前它只在海外進行初步的貼牌貿易，基本上堅守創維目前已有的陣地。對此，張學斌解釋說：“在資本運作和投資上少犯或是不犯錯誤，對于我們這樣的企業是至關重要的。”