證券時(shí)報(bào)記者 楊 浩 楊 晨

　　吉利汽車于北京時(shí)間昨日晚上在瑞典哥德堡與福特汽車正式簽約，以18億美元成功收購沃爾沃汽車100%的股權(quán)，這宗并購案成為中國汽車業(yè)迄今最大的海外并購案。此次“農(nóng)村青年”吉利汽車成功迎娶“國際明星”沃爾沃汽車，成為萬眾矚目的焦點(diǎn)。

　　不少人質(zhì)疑，外國企業(yè)玩不轉(zhuǎn)的公司，中國企業(yè)就一定能夠玩得轉(zhuǎn)嗎？吉利汽車是否會(huì)因此次并購而消化不良呢？國際并購失敗的不在少數(shù)，而對于吉利汽車而言，上海汽車并購韓國雙龍汽車失敗的案例尤為值得參考與借鑒。就實(shí)力而言，吉利與沃爾沃存在很大的差距，吉利汽車如何能經(jīng)營好沃爾沃面臨諸多挑戰(zhàn)，主要包括：做好經(jīng)營管理，品牌融合和整合營銷網(wǎng)絡(luò)，消化和吸收先進(jìn)技術(shù)，得到工會(huì)組織支持和文化融合等。

　　經(jīng)營管理——

　　推進(jìn)國際化思維

　　不少分析人士認(rèn)為，跨國并購并不是難事，但是管理好并購后的企業(yè)卻并不容易。吉利汽車是一家中國浙江的民營汽車生產(chǎn)商，規(guī)模并不大，而沃爾沃是一家享譽(yù)全球的豪華車生產(chǎn)商，吉利汽車從中國市場到全球市場的轉(zhuǎn)變需要吉利的管理層具有國際化思維的經(jīng)營管理能力，而這顯然是一個(gè)挑戰(zhàn)。

　　并購后，沃爾沃總部仍在瑞典，研發(fā)團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)很多都在海外市場，這就需要吉利汽車的戰(zhàn)略布局具有全球視野，同時(shí)更要考慮布局對吉利汽車原有品牌生產(chǎn)的促進(jìn)作用。收購后如何保證沃爾沃汽車的品牌形象和質(zhì)量穩(wěn)定，還能夠利用沃爾沃的技術(shù)管理提升吉利汽車制造的水平。

　　進(jìn)軍全球市場，吉利缺乏經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，也無怪許多人爭議這個(gè)收購案是“餡餅”還是“陷阱”。缺乏管理經(jīng)驗(yàn)主要表現(xiàn)在缺乏人才上，沃爾沃的資產(chǎn)和品牌結(jié)構(gòu)很復(fù)雜，需要知曉豪華汽車戰(zhàn)略和運(yùn)營汽車產(chǎn)銷策略的人才與之相匹配，為此吉利應(yīng)當(dāng)要為收購后建立合適、優(yōu)秀的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。

　　品牌營銷——

　　整合資源形成合力

　　吉利之所以斥巨資收購年年虧損的沃爾沃，最重要的一個(gè)原因就是看中了沃爾沃的品牌影響力。在福特售賣的幾大品牌中，沃爾沃比阿斯頓·馬丁、捷豹、路虎更有價(jià)值，更關(guān)鍵的是在中國，沃爾沃的知名度和美譽(yù)度堪比奔馳、寶馬，被視為“最安全”的高級車，占有相當(dāng)?shù)氖袌龇蓊~。吉利企望借助沃爾沃的品牌影響力提升自身的品牌形象，這就意味著吉利并非僅僅是經(jīng)濟(jì)型轎車。

　　但是，能夠成功收購世界知名品牌并不意味著可以成功駕馭這一品牌。對此，聯(lián)想收購IBM就是一個(gè)典型的案例。聯(lián)想收購IBM后，不僅在擴(kuò)大全球筆記本市場份額上毫無建樹，而且使企業(yè)自身的發(fā)展也籠罩在大品牌的陰影之下——但凡聯(lián)想對Thinkpad品牌的進(jìn)行改動(dòng)，就有人認(rèn)為Thinkpad筆記本品質(zhì)會(huì)降低。由此看來，中國民族品牌想通過世界名牌提升自己的實(shí)力和影響力，任重道遠(yuǎn)。

　　未來如何將吉利和沃爾沃兩個(gè)級別相差甚遠(yuǎn)的品牌進(jìn)行融合，如何利用吉利在中國的銷售網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營沃爾沃，如何借助沃爾沃在全球的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò)幫助吉利進(jìn)行海外擴(kuò)張，將是決定這18億美元花得值不值的關(guān)鍵。

　　生產(chǎn)技術(shù)——

　　消化吸收與后續(xù)開發(fā)

　　吉利汽車收購沃爾沃其中非常重要的原因是看重沃爾沃的技術(shù)優(yōu)勢和國際化的研發(fā)能力。當(dāng)前，我國汽車產(chǎn)量已居世界之冠，但合資品牌占有較大份額，自主品牌技術(shù)和品牌形象尚未贏得普遍認(rèn)可，中國汽車企業(yè)通過跨國并購獲取先進(jìn)技術(shù)和優(yōu)勢品牌，這對于吉利汽車而言是一次跨越式發(fā)展的機(jī)會(huì)。

　　沃爾沃被譽(yù)為“世界上最安全的汽車”，在消費(fèi)者眼中也是北歐豪華車翹楚，在83年歷史中以安全和環(huán)保享譽(yù)全球汽車產(chǎn)業(yè)。吉利通過收購獲取沃爾沃的相關(guān)技術(shù)，有望改變中國消費(fèi)者對國產(chǎn)車“技術(shù)含量不高，不夠安全”的印象，有助于提升吉利汽車的企業(yè)價(jià)值。

　　雖說相關(guān)合約包含了技術(shù)轉(zhuǎn)讓條款，但跨國并購中先進(jìn)技術(shù)的轉(zhuǎn)讓往往存在不確定性，因?yàn)闉榱吮Ｕ献约旱睦�益，東道國政府、被收購企業(yè)及其利益相關(guān)方可能針對技術(shù)轉(zhuǎn)讓、轉(zhuǎn)移定價(jià)等設(shè)置一系列苛刻的限制條款，并在日后的經(jīng)營中嚴(yán)密監(jiān)督。此次收購對于吉利而言有個(gè)有利因素，那就是吉利將收購100%沃爾沃股權(quán)，這對于吉利排除障礙會(huì)有所幫助，但困難仍不可低估。

　　此外，吉利還應(yīng)當(dāng)重視對技術(shù)的消化吸收與改進(jìn)，即使成功以合理代價(jià)獲取技術(shù)轉(zhuǎn)讓，也不能替代自主消化吸收和后續(xù)開發(fā)。任何企業(yè)的核心競爭力都不是可以用錢買來的，如果中國企業(yè)自己不能在技術(shù)開發(fā)方面形成足夠強(qiáng)大的國際競爭力，如果沒有可持續(xù)的研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)與研發(fā)支持系統(tǒng)，有可能會(huì)造成研發(fā)人員與技術(shù)的流失。

　　文化整合——

　　獲取工會(huì)組織等支持

　　上海汽車之所以折戟韓國雙龍汽車，重要的原因便是由于雙龍汽車工會(huì)組織的多方阻撓，最終使上海汽車退出雙龍汽車的股權(quán)。2006年上海汽車收購韓國雙龍汽車株式會(huì)社51.3%股權(quán)，但當(dāng)傳出上汽有意和雙龍合作開發(fā)SUV車型時(shí)，雙龍工會(huì)立即“莫須有”向韓國司法當(dāng)局舉報(bào)中國人欲“偷竊”本國技術(shù)；直到最后上汽被迫決定停止繼續(xù)注資、聽任雙龍汽車破產(chǎn)重組時(shí)，雙龍汽車工會(huì)也發(fā)動(dòng)會(huì)員圍堵中國駐韓使館，并在韓國全國發(fā)動(dòng)簽名運(yùn)動(dòng)，譴責(zé)上汽“竊取韓國汽車技術(shù)、違背當(dāng)初投資協(xié)議”。前車之鑒，中國企業(yè)須銘記在心。

　　在歐美等發(fā)達(dá)國家，企業(yè)工會(huì)組織是不可小覷的力量，工會(huì)組織的支持與否對企業(yè)有很大影響。瑞典是高福利國家，吉利如何適應(yīng)并理解沃爾沃的企業(yè)文化和社會(huì)福利制度，對于沃爾沃此后的經(jīng)營管理有莫大影響，而這對于吉利汽車這個(gè)民營企業(yè)而言極具挑戰(zhàn)。

　　吉利汽車還應(yīng)重視文化差異方面其他因素。中外企業(yè)并購并購首先要解決企業(yè)文化差距和相互認(rèn)同的障礙，沃爾沃是瑞典品牌，而此前是福特汽車的子品牌，而收購后將成為中國民營企業(yè)的品牌，消除其中的文化差異需要一個(gè)過程。中國企業(yè)缺少并購整合的經(jīng)歷或成功經(jīng)驗(yàn)，對于并購企業(yè)的文化、國外商業(yè)環(huán)境和法律制度不了解，并購對象的規(guī)模和復(fù)雜度超過控制能力是常見問題，這都給并購后如何經(jīng)營帶來了嚴(yán)峻考驗(yàn)。

　　⊙吉利收購沃爾沃歷程

　　2010年3月28日吉利以18億美元成功收購沃爾沃

　　2010年3月吉利籌資預(yù)計(jì)月底購沃爾沃

　　2010年2月節(jié)前好事難成融資談判已陷入僵局

　　2009年12月吉利就收購沃爾沃商業(yè)條款與福特達(dá)成一致

　　2009年12月吉利為“迎娶”沃爾沃招兵買馬新加盟數(shù)名高層

　　2009年12月商務(wù)部表示支持吉利汽車收購沃爾沃

　　2009年11月吉利海外戰(zhàn)略走出三大步正與沃爾沃實(shí)質(zhì)性談判

　　2009年11月吉利成為沃爾沃首選競購方就細(xì)節(jié)進(jìn)行談判

　　2009年9月吉利稱母公司將聯(lián)手內(nèi)地政府競購沃爾沃

　　2009年9月吉利首度證實(shí)競購沃爾沃或聯(lián)手中資投資機(jī)構(gòu)

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