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在獲悉將收到民航局返還2008年下半年民航建設基金2000余萬元后，春秋航空的董事長王正華終于松了口氣：獲益于這筆資金，這家高舉低成本大旗的民營航空在困境重重的2008年得以實現盈利。

　　不過，春秋航空和它的民營同行們的前途并未因此明朗化。從去年12月初奧凱航空的突然停飛，到近日國航母公司宣布洽購東星航空，面對金融風暴下的需求萎縮，多家民營航空正在生死線上苦苦掙扎，承受著比國有航空公司更大的壓力。

　　令民營航空公司雪上加霜的是，由于各種利空因素集中兌現，經營環境陡然變壞，民營航空公司原有的融資和上市計劃被打亂，不少私募股權機構也開始放棄對民營航空公司的投資計劃。

　　似乎在一夜之間，民營航空從幾年前的“香餑餑”一下子淪為了人人避之不及的問題資產。中國民營航空業是否沒有發展前景了？如何才能讓民營航空業走出困境？

　　⊙本報記者 索佩敏 朱國棟

　　經營上困難重重

　　“直到10月份，經營情況都還可以。但是從11月開始，情況陡然轉壞。”王正華如此評價公司去年的經營狀況。據他透露，直到10月份，春秋航空依然能夠保持盈利，但11月份卻出現了虧損。

　　由于以低成本低票價為特色，春秋航空一直追求高客座率并保持了90%以上的高客座率業績。但隨著宏觀經濟形勢漸趨疲軟，航空市場需求也出現萎縮。對于春秋航空營銷部門來說，最直接的體會就是不得不一再加大“199”和“299”特價票的比例。據統計，春秋航空2008年特價票的比例比2007年多了一倍左右，有些航線在非旺季，一趟航班上40%到50%的機票都是特價票。而另一方面，從全年來看，航油成本依然居高不下，比2007年增加了30%。在此背景下，春秋去年11月份出現虧損也并不奇怪。

　　事實上，全民航業在2008年都經歷了嚴峻的考驗。在今年1月召開的全國民航工作會議上，民航局公布，2008年民航全行業累計完成運輸總周轉量、旅客運輸量、貨郵運輸量分別為374億噸公里、1.92億人次和403萬噸，比上年分別增長2.4%、3.3%和0.2%，增長率同比分別下降17.1、13和14.8個百分點。其中，國際航線旅客運輸、港澳航線客貨運輸為負增長。全行業去年前11月虧損39.5億元，航空公司虧損70.7億元。

　　而民營航空由于規模小，因需求萎縮所受的打擊尤為嚴重。據王正華透露，由于國際航線市場萎縮更快，11月開始很多大型國有航空公司開始把原本飛國際線的大型飛機調回來飛國內線，實際上是變相增加了國內航線的運力。在此背景下，航線少、密度低的民營航空更難在這個市場上爭奪客源。

　　從2004年民航業第一家民營航空公司奧凱成立至2006年，中國民營航空業經歷了一段“大躍進”。短短2年時間，成立了超過10家民營和中外合資航空公司。借助市場高增長的概念吸引投資、隨后上市，似乎成為相當一批民資進入這一領域的理想發展路徑。其實，當時的發展策略從一開始就已在行業內埋下了隱患。

　　2006年9月，春秋航空董事長王正華、吉祥航空董事長王均金、東星航空董事長蘭世立、鷹聯航空董事長李繼寧和奧凱航空首席執行官劉偉寧等國內五家民營航空的掌門人齊聚成都，計劃今后在航材儲備、航線資源等方面展開一系列合作。據知情人士透露，會上鷹聯提出資金困難，希望其他民營航空入股，但部分民營企業以自身發展尚不成熟婉拒，而另有部分企業則表示了興趣，均瑤就是其中之一。

　　2006年3月，均瑤集團通過控股奧凱航空第一大股東奧凱交能的方式，間接控股了奧凱航空。隨后均瑤又參股位于西南地區的鷹聯航空，由此初步勾勒均瑤的航空版圖。據奧凱航空一位內部人士對上海證券報透露，由于奧凱航空與聯邦快遞簽署了合作協議，為后者國內快遞業務提供運輸，從而在貨運上獲得了穩定的收入，而奧凱、均瑤和鷹聯分別位于華北、華東和西南，均瑤方面原本計劃以貨運和三角布局的特色，整合航空板塊，以吸引私募股權資金，進而實現上市。孰料航空市場形勢突變，一方面企業自身盈利困難，另一方面國際資本受金融危機影響而出手更加謹慎，私募與上市都面臨較大挑戰，均瑤的航空整合計劃也由此受到影響。

　　航空法專家張起淮在接受上海證券報采訪時認為，穩定的三角布局對均瑤而言是好的發展模式，但隨著近日奧凱停飛，三角中的一角由此塌下，重新恢復還需要統一公司組織機構、管理層、飛行人員等的素質，并獲得穩定的后續資金支持。

　　資金困境成焦點

　　作為高投入的行業，航空業在市場環境不好時容易出現資金鏈問題，對于資金實力相對薄弱的民營航空來說更是如此。

　　一位大型航空企業高層指出，航空業一方面先賣票后生產（即運輸旅客），另一方面對于供應商的款項則往往延后支付。一旦市場轉壞，賣不出票或者以低價出票，現金收入減少，而供應商催款，就容易產生資金鏈斷裂的問題。

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