引入差異考核分層激勵(lì)制度

　　中國(guó)的國(guó)有控股公司正在激勵(lì)之路上進(jìn)行著艱難的探索，如何能在這條路上走得更好更快？筆者認(rèn)為，同為亞洲的國(guó)有控股企業(yè)、同為非整體上市企業(yè)的淡馬錫對(duì)中國(guó)國(guó)企建立和改進(jìn)激勵(lì)制度最具借鑒意義。

　　為股東謀求最大回報(bào)率的激情，讓淡馬錫一直保持著高速增長(zhǎng)，這也是淡馬錫在未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展的最重要?jiǎng)恿ΑＲ�入分層激�?lì)制度的目的就是為了激發(fā)非整體上市公司經(jīng)營(yíng)管理層的熱情。

　　主要管理層成員的可變動(dòng)獎(jiǎng)金延遲發(fā)放，并與未來(lái)的業(yè)績(jī)掛鉤。如果公司三至五年的中期業(yè)績(jī)表現(xiàn)超過(guò)特定的多年業(yè)績(jī)指標(biāo)，公司會(huì)再?gòu)穆殕T激勵(lì)資金中撥出一部分，由符合條件的職員和淡馬錫聯(lián)合管理投資。對(duì)高管層的激勵(lì)也應(yīng)該根據(jù)每一年的公司的營(yíng)運(yùn)狀態(tài)來(lái)分?jǐn)偅�不�?yīng)該“一錘子買賣”。

　　中國(guó)國(guó)有企業(yè)中鮮有整體上市的公司，一般的激勵(lì)制度無(wú)法充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)層次上的經(jīng)營(yíng)管理者的熱情。人員的流動(dòng)性大、工作不夠積極等問(wèn)題導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展不均衡，進(jìn)而危害公司利益。

　　分層激勵(lì)對(duì)整個(gè)集團(tuán)中上市和非上市的公司經(jīng)營(yíng)層用不同的指標(biāo)進(jìn)行考核，能夠增強(qiáng)利益分配的吸引力和均衡性，進(jìn)而為整體團(tuán)隊(duì)輸入動(dòng)能。

　　有觀點(diǎn)認(rèn)為，中國(guó)國(guó)企非常復(fù)雜，業(yè)績(jī)考核難度很大，很難找出一個(gè)科學(xué)的尺度。但對(duì)比可以看出，淡馬錫公司掌控了包括新加坡電信、新加坡航空、星展銀行、新加坡地鐵、新加坡港口、海皇航運(yùn)、新加坡電力、吉寶集團(tuán)和萊佛士飯店(Raffles Hotel)等幾乎所有新加坡最重要、營(yíng)業(yè)額最大的企業(yè)，跨度之大勝于國(guó)內(nèi)的任何一家企業(yè)。

　　對(duì)不同行業(yè)的各種控股或全資公司進(jìn)行激勵(lì)，必須用不同的考核方法。淡馬錫運(yùn)用多方位的考核制度，加權(quán)平均得出綜合結(jié)果。旗下公司的當(dāng)年的業(yè)績(jī)目標(biāo)，是由該公司擬定，然后與總公司協(xié)商確定，這種方法更加科學(xué)和有效。

　　目前對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的逐年遞增的棘輪式剛性考核辦法應(yīng)該改變，實(shí)行市場(chǎng)導(dǎo)向的、以行業(yè)興衰周期為調(diào)整基準(zhǔn)的彈性考核辦法，以利潤(rùn)指標(biāo)為核心，以當(dāng)年全國(guó)同行業(yè)平均財(cái)務(wù)績(jī)效為基準(zhǔn)(而非本企業(yè)上年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù))，適度兼顧其他指標(biāo)，確保考核機(jī)制的公正性、權(quán)威性和實(shí)用性。