并購(gòu)商業(yè)公司中遇到的員工沖突及管理

    文/梁辰

　　國(guó)內(nèi)許多商業(yè)類公司效益不佳，但是普遍規(guī)模不大，資產(chǎn)變現(xiàn)容易，現(xiàn)金流量豐沛，因此商業(yè)板塊成為并購(gòu)重組的多發(fā)地帶。然而大量的商業(yè)類公司在“城頭變換大王旗”之時(shí)，往往遭到目標(biāo)公司員工掀起的各種沖突，而且由于商業(yè)企業(yè)尤其是老牌百貨類企業(yè)一般都位于城市的最繁華地區(qū)，因而企業(yè)內(nèi)部沖突的信息向外傳遞速度快，社會(huì)影響程度大。

　　并購(gòu)時(shí)的沖突事件

　　2002年3月份，金正集團(tuán)借殼天龍集團(tuán)(600234.SH)上市，成為天龍集團(tuán)第一大股東并取得控股地位。之后，作為太原市重點(diǎn)企業(yè)之一的ST天龍?zhí)潛p更加嚴(yán)重。2003年11月，天龍集團(tuán)員工舉行罷工，并數(shù)次在太原市繁華地段上堵街示威。

　　2001年12月深圳飛尚和欽舟受讓了東百集團(tuán)(600693.SH)股權(quán)并成為第一、二大股東，之后為壓縮成本，采取了以“一次性離崗補(bǔ)償”形式的減員，職工“反抗”，發(fā)生了東百集團(tuán)所稱的職工“鬧事”。

　　2004年元旦剛過，*ST秋林(600891.SH)公布國(guó)有股權(quán)轉(zhuǎn)讓的提示性公告，稱奔馬實(shí)業(yè)將受讓大股東全部國(guó)有股份。然而，由于對(duì)重組方案中員工的處置及待遇不滿，員工提出了關(guān)于拖欠員工該漲工資、管理層公款旅游等問題，并在1月6日舉行罷工，到市政府請(qǐng)?jiān)福瑢?dǎo)致*ST秋林停業(yè)三天。當(dāng)時(shí)正值春節(jié)前銷售高峰，加之“冰雪節(jié)”的旅游旺季，正是商業(yè)企業(yè)一年的銷售黃金階段，可是員工停止售貨，聚在營(yíng)業(yè)大廳內(nèi)議論不休。

　　2004年11月11日，南京國(guó)資部門為轉(zhuǎn)讓南京新百(600682.SH)國(guó)有股，派

　　物美集團(tuán)(8277.HK)上市前，于1997年10月托管了一直處于虧損狀態(tài)的北京石景山古城菜市場(chǎng)。古城菜市場(chǎng)的員工開始并不認(rèn)同物美，認(rèn)為物美是民營(yíng)企業(yè)，他們轉(zhuǎn)到物美沒有前途，職工抵觸情緒很大，許多人爬上商場(chǎng)的房頂，打出了”堅(jiān)決不去物美“的條幅，為了預(yù)防鬧事政府甚至出動(dòng)了防暴警察。

　　沖突產(chǎn)生的條件

　　根據(jù)組織行為學(xué)的觀點(diǎn)，產(chǎn)生沖突的必要條件(沖突源)可概括為三類：溝通變量、結(jié)構(gòu)變量和個(gè)人變量。并購(gòu)商業(yè)類公司引發(fā)的員工的沖突中三種變量都有所體現(xiàn)：

　　1、溝通可能是引發(fā)這類沖突最主要的原因，它會(huì)阻礙合作，激發(fā)誤解。溝通的問題一般出現(xiàn)在以下幾方面：

　　忽視溝通。商業(yè)類公司尤其是上市公司的收購(gòu)方多是民營(yíng)企業(yè)，在并購(gòu)過程中，基本上將目標(biāo)公司員工作為成本考慮。實(shí)際上西方企業(yè)理論認(rèn)為，股東、員工、社區(qū)、供應(yīng)商、用戶等都是企業(yè)權(quán)益的合法所有者(Steak holder)，資本的話語權(quán)應(yīng)是有限的。就中國(guó)國(guó)情而言，處理好與被收購(gòu)方員工的關(guān)系，重視“社會(huì)穩(wěn)定”作用，應(yīng)該是收購(gòu)國(guó)有公司必須高度重視的問題。

　　溝通通道的選擇錯(cuò)誤。和諧社會(huì)是各級(jí)政府的重要執(zhí)政目標(biāo)，但有時(shí)政府會(huì)在并購(gòu)事件中出現(xiàn)選擇溝通通道錯(cuò)誤：要么將溝通的任務(wù)完全交給自身尚處于風(fēng)雨飄搖中的被收購(gòu)公司的中高層管理人員，產(chǎn)生溝通中的“噪音”，要么將溝通工作完全交給收購(gòu)方負(fù)責(zé)。

　　誤解。溝通工作如果不具體、深入，僅止于“雙方達(dá)成企業(yè)應(yīng)獲得良好發(fā)展的共識(shí)”等意見，那么在粗線條的溝通背后，可能存在著語義理解的差異甚至南轅北轍。

　　2、并購(gòu)商業(yè)類公司中存在的結(jié)構(gòu)變量，主要體現(xiàn)為不同主體在并購(gòu)活動(dòng)中的目標(biāo)差異，當(dāng)活動(dòng)中不同群體追求的目標(biāo)不同時(shí)，就會(huì)增加沖突出現(xiàn)的可能性。民營(yíng)企業(yè)的收購(gòu)方思考的出發(fā)點(diǎn)是收益最大化，降低成本、收回投資、賺取利潤(rùn)是其基本理念。在企業(yè)工作了多年的員工則希望能在此安身立命，企業(yè)的發(fā)展是其共同的愿望，但當(dāng)自身的經(jīng)濟(jì)利益及安全感受到威脅時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生排斥心理；政府則既有經(jīng)濟(jì)目標(biāo)又有社會(huì)公共利益的訴求。

　　另外，商業(yè)企業(yè)屬于勞動(dòng)力密集型企業(yè)，而且工作地點(diǎn)集中，工作類型單一，因而情緒傳導(dǎo)迅速，容易形成合力，增加了產(chǎn)生沖突的可能性。

　　最后一類潛在的沖突源是個(gè)人因素。并購(gòu)雙方高層決策人員如果都是強(qiáng)勢(shì)個(gè)性，就可能導(dǎo)致沖突。在前述南京金鷹集團(tuán)收購(gòu)南京新百(600682.SH)過程中，南京新百原董事長(zhǎng)李三寧一直態(tài)度強(qiáng)硬地對(duì)抗收購(gòu)方金鷹集團(tuán)的老板王恒，一度出現(xiàn)被收購(gòu)方的關(guān)系單位新百集團(tuán)出現(xiàn)兩個(gè)董事長(zhǎng)的局面。

　　價(jià)值系統(tǒng)的差異是個(gè)人因素中導(dǎo)致可能出現(xiàn)沖突的另一個(gè)重要原因。許多民營(yíng)企業(yè)先入為主地認(rèn)為國(guó)企職工競(jìng)爭(zhēng)力弱，難以管理，傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的員工則憤憤不平于收購(gòu)方的草根出身，種種偏見正是基于價(jià)值觀的沖突的起因。

　　另外，歸類分析商業(yè)企業(yè)員工的特性可以發(fā)現(xiàn)，一方面商業(yè)類公司多為國(guó)有企業(yè)或國(guó)有商業(yè)企業(yè)改制而成，員工深受多年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想的灌輸，頭腦中“企業(yè)的主人翁”、終身雇傭的意識(shí)強(qiáng)烈，在資本力量的沖擊下一時(shí)難以適應(yīng)，另一方面員工普遍業(yè)務(wù)技能單一、年齡較大、女性較多、好面子，因而再就業(yè)面窄，心理承受能力較低。這些特點(diǎn)都是發(fā)生沖突的原因。

　　選擇合適的沖突管理戰(zhàn)略

　　有學(xué)者使用了兩個(gè)緯度來分析人們?nèi)绻�面臨沖突時(shí)的相對(duì)穩(wěn)定的決策方式：一是合作性(一方愿意滿足另一方愿望的程度)；其二是自我肯定性(一方愿意滿足自己愿望的程度)。并根據(jù)這兩個(gè)緯度確定了五種沖突處理的決策方式：競(jìng)爭(zhēng)(自我滿足但不合作)、協(xié)作(自我肯定且合作)、回避(不自我肯定且不合作)和折中(合作性與自我肯定性均處于中等程度)。

　　那么各方管理者應(yīng)采取哪些符合具體情境的行動(dòng)，來降低并購(gòu)商業(yè)企業(yè)活動(dòng)中破壞性的沖突呢？可以考慮采取以下措施：

　　溝通

　　許多情況下面對(duì)面坦率真誠(chéng)的交流是解決沖突的最好的辦法，而且盡量進(jìn)行直接、深入、詳細(xì)的溝通。前述物美集團(tuán)的案例發(fā)生后，物美董事長(zhǎng)在政府的主持下與原菜市場(chǎng)的干部、職工對(duì)話，用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和物美的理念來說服員工，使職工的觀念逐步得到轉(zhuǎn)變，職工也意識(shí)到國(guó)有企業(yè)不改革就沒有出路，他們對(duì)從國(guó)外回來的博士董事長(zhǎng)和物美的領(lǐng)導(dǎo)班子產(chǎn)生了信任。以此為契機(jī)，物美對(duì)這些職工進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月的培訓(xùn)，使他們的在文化觀念、工作能力上有了較大的提高。在物美只派入一名店長(zhǎng)的情況下，古城店每日銷售額從托管前的萬余元，提高到十幾萬元，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和職工收入都得到了很大的提高。最終做到政府滿意、合作方滿意、企業(yè)職工滿意，同時(shí)收購(gòu)方不斷發(fā)展壯大的“四個(gè)滿意”。

　　權(quán)威命令

　　當(dāng)采取迅速果斷的措施極其重要，而這些措施(縮減開支等)可能會(huì)不受承受方歡迎時(shí)，管理層就有必要運(yùn)用正式的權(quán)威迅速解決沖突，并向沖突相關(guān)方明確傳遞自己的意愿。在前述深圳飛尚和欽舟并購(gòu)東百的案例中，2002年2月深圳飛尚和欽舟全面入主東百董事會(huì)，由于2001年業(yè)績(jī)大幅虧損，新管理層迅速采取一次性離崗補(bǔ)償計(jì)劃實(shí)施減員增效。執(zhí)掌東百集團(tuán)帥印15年的前董事長(zhǎng)陳明魁也被以5萬元買斷個(gè)人工齡，以至陳在告別會(huì)上感慨：“我現(xiàn)在才感受到資本的強(qiáng)大力量！”。

　　折衷

　　即沖突雙方各自作出退讓。這種策略適用于雖然目標(biāo)非常重要，但堅(jiān)持自我肯定可能會(huì)帶來更大的破壞性，或者時(shí)間緊迫需要采取權(quán)益之計(jì)時(shí)，這種情況在勞資談判中較為常見。

　　拓展資源

　　如果沖突是因?yàn)橘Y源匱乏造成的，那么對(duì)資源的開發(fā)就可以找到雙贏的解決辦法。在商業(yè)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，國(guó)企的大量冗員往往成為收購(gòu)方最大的難題，前述案例中的物美集團(tuán)2001年接收的崇文物美普金達(dá)便利超市公司冗余人員較多，物美沒有簡(jiǎn)單地采取買斷、內(nèi)退等方法，而是在新開地鐵便利店時(shí)主要使用崇文物美普金達(dá)公司的員工，這樣既為地鐵便利店輸送了熟悉商業(yè)的人員，又為崇文物美普金達(dá)公司分流了人員，達(dá)到了人力資源的優(yōu)化配置，提高了企業(yè)的效益。

　　緩和

　　通過強(qiáng)調(diào)沖突各方的共同利益從而弱化各自的差異性。前述南京新百的案例發(fā)生后，當(dāng)天南京市府高官就來到企業(yè)與員工對(duì)話，在了解新百員工的要求之后，南京市政府當(dāng)晚連夜開會(huì)，第二天發(fā)布了“告新百職工書”，一是表示媒體披露的信息不能代表政府的意見；二是強(qiáng)調(diào)員工的合法權(quán)益將依法得到保障；三是勸導(dǎo)員工不要采取過激行為。第三天新百就恢復(fù)了正常營(yíng)業(yè)。

　　全面看待沖突

　　作為當(dāng)代最新的關(guān)于沖突的“相互作用觀點(diǎn)”認(rèn)為，維持某種低水平的沖突，可以使群體保持旺盛的生命力、善于自我批評(píng)和不斷推陳出新，不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為所有沖突都是有害的，沖突的好壞取決于沖突的類型。

　　當(dāng)并購(gòu)商業(yè)企業(yè)的活動(dòng)中的沖突處于低水平時(shí)，如輕度的意見分歧、誤解或者公開的質(zhì)問、懷疑，那么對(duì)并購(gòu)活動(dòng)及并購(gòu)后組織的發(fā)展是具有建設(shè)性的。

　　當(dāng)發(fā)生罷工、堵門、上街游行時(shí)，則成了功能失常的、具有破壞性的沖突，嚴(yán)重阻礙了組織的工作績(jī)效，引起的消極結(jié)果包括員工滿意度下降、離職率提高、工作效率低下等等。但即使如此，我們依然可以發(fā)現(xiàn)沖突的正面效應(yīng)：

　　傳達(dá)出廣大弱勢(shì)群體的呼聲，避免矛盾深層化、長(zhǎng)期化，起到刺激溝通的作用。

　　發(fā)揮出監(jiān)督制衡的作用，國(guó)企并購(gòu)活動(dòng)遠(yuǎn)未達(dá)到規(guī)范化、程序化和透明化，出讓方的內(nèi)部控制人、收購(gòu)方及政府都有可能出現(xiàn)黑箱操作，部分有組織的沖突起到了臨時(shí)性的強(qiáng)勢(shì)工會(huì)的作用。

　　由員工掀起的沖突對(duì)其自身也具有市場(chǎng)化思想啟蒙的作用，隨著民企并購(gòu)而來的必然是轉(zhuǎn)換身份、轉(zhuǎn)換思想，沖突往往由慣性的改變而起，隨著沖突的發(fā)展及終止，員工逐漸認(rèn)識(shí)到所謂“市場(chǎng)”帶給自身的威脅與機(jī)會(huì)。

　　(作者單位：國(guó)都