張士平：紅海之王

　　文/本刊記者?唐 亮

　　每天早上六點四十分，魏橋創(chuàng)業(yè)集團總部大樓的會議室里已經(jīng)亮起了燈。高管們?nèi)齼蓛杉膊蕉鴣恚瑴?zhǔn)備七點鐘召開的碰頭早會，這一傳統(tǒng)數(shù)十年來極少中斷過。

　　董事長張士平已經(jīng)等候許久了。他是凌晨四點半起床的，圍繞廠區(qū)慢跑1萬米，再游泳半小時，早餐總是少不了家里做的玉米窩窩。雖已是古稀老人，張士平的精神頭依然很足，身體健壯而有力，他一說話，口音雖重卻氣場十足，下面安靜得只剩下筆尖劃過紙面的沙沙聲。

　　在當(dāng)今這個開口就是“互聯(lián)網(wǎng)思維”，閉口就是“房地產(chǎn)、金融投資”的名利場里，魏橋集團和張士平實屬“珍稀保護動物”。兩家上市公司兩大主業(yè)，一個是魏橋紡織所在的紡織行業(yè)，一個是中國宏橋所在的有色金屬行業(yè)，在外界看來都屬于“老大難”的傳統(tǒng)紅海產(chǎn)業(yè)——宛若停擺在廢舊工廠中落滿灰塵的過時機器，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，虧損遍及全球。但是，在張士平的手中，兩個“老大難”產(chǎn)業(yè)都被玩得很“溜”，每年都能給魏橋集團帶來豐厚的利潤。

　　在《財富》雜志公布的2016年世界500強企業(yè)榜單中，魏橋集團以530.261億美元營業(yè)收入排名第163位，在中國的民營企業(yè)中僅次于太平洋建設(shè)與華為。其中，利潤高達(dá)11.209億美元。

　　討教魏橋馳騁紅海中的學(xué)問，張士平的回答大道至簡：做再大的企業(yè)與賣青菜都是異曲同工的—低買高賣，中間不浪費。

　　他被稱為亞洲棉王、電力斗士、鋁電巨擘以及山東首富；與這些巨大名頭相比，他又只是出身山東鄒平小縣里的農(nóng)村，初中畢業(yè)，篤信最傳統(tǒng)的家族企業(yè)價值觀，屬于名副其實的山東“老農(nóng)民”；用著200元的功能手機，在黃河邊的小鎮(zhèn)里號令著全球兩大最具影響力的實業(yè)。業(yè)界這些年又送給張士平一個分量很重的稱號：紅海之王。

　　不過在這位七旬老者看來，所有稱謂都趕不上1985年獲得的那一個，也是第一個：全國勞動模范。那是政府對一名剛剛嶄露頭角的生意人的最高嘉獎。

　　小鎮(zhèn)油棉廠

　　1985年榮獲全國勞模時，張士平39歲。他做廠長的魏橋鎮(zhèn)縣屬第五油棉廠是全國供銷工業(yè)中利潤最大的棉麻廠，年利潤有400多萬元。

　　之前幾年，第五油棉廠在當(dāng)?shù)厥恰白顮€”的，工人隨地大小便，窗戶沒一塊玻璃。張士平在那里扛了17年棉花包，一包有一百多斤重，一天扛幾十包。少有人能堅持下來，張士平卻從不嫌累。他先被提拔為廠里的消防隊長，接著是車間主任、副廠長，1981年升到廠長。

　　在農(nóng)村家教尤其是父親的影響下，張士平是一個認(rèn)老理的人，性情頗像演員陳寶國飾演的山東老農(nóng)民牛大膽，孝順、勤快、機智、敢想敢干，同時不服輸、不屈服，偶爾擰巴、執(zhí)拗。

　　在家里，他聽父親的，做廠長的70元工資全數(shù)上交，直到娶了媳婦。

　　在廠里，他抓紀(jì)律，打破大鍋飯搞計件工資。有工人因偷吃了三顆花生而被開除，而且還是領(lǐng)導(dǎo)的親戚。

　　在鄉(xiāng)里，他和村民關(guān)系甚好。有一年村里因干旱需要借用柴油發(fā)動機抽水澆地，只有張士平借了機器，后來干脆沒有再要回。

　　難能可貴的是，如今雖已是“山東首富”，張士平的身上仍然保留著樸素、純粹的品質(zhì)：菜掉桌上了，他夾起來照吃；到外面出差，他拎起包就走，不帶隨從；他自建了醫(yī)療門診、學(xué)校，以極低價格出售三居室的職工住宅樓，最小也有90平方米，這樣就能方便員工把老人、孩子接來一起住了。

　　“老農(nóng)民”的成功或許偶然，但偶然中必然有做人的成功。

　　上世紀(jì)八十年代的中國仍是計劃經(jīng)濟的時代，國家對棉花管控嚴(yán)格。油棉廠就是收棉花，加工棉花，再賣出去。過了旺季，工廠無所事事就只能歇業(yè)。

　　于是，張士平想著法子開動工廠，利用已有的榨油機，從當(dāng)?shù)厥召徝拮颜ビ统鍪邸６瓉韽S里的那些“閑人懶漢”，在獎罰分明、多勞多得的勞動紀(jì)律下也紛紛發(fā)動起來，成為從早到晚忙碌的“勤快人”……整個工廠的氣象煥然一新。后來生意太好，張士平又從外省調(diào)種子擴大生產(chǎn)，第一年就納“巨稅”93萬元。

　　從棉花加工發(fā)展到油料加工，外調(diào)種子搞生產(chǎn)，這些在當(dāng)年都是了不得的事情，也讓張士平第一次出了名。

　　但一切只是開始。很快人們就會發(fā)現(xiàn)，張士平志不在魏橋小廠。

　　魏橋擴張邏輯

　　1986年，中國出現(xiàn)嚴(yán)重的棉花過剩。

　　張士平帶著供銷科長、棉檢科長，背著棉花到某國棉廠搞推銷，可對方連門都沒讓他進。

　　受氣回來，張士平拿出全部家當(dāng)，又號召員工把準(zhǔn)備用來結(jié)婚的錢都掏出來，成立了毛巾紡織廠，直接把過剩的棉花轉(zhuǎn)向生產(chǎn)供不應(yīng)求的棉織品，毛巾不好賣了就做服裝。

　　久居農(nóng)村的張士平自然心中有數(shù)。當(dāng)他打出招工的布告，幾十公里以外的農(nóng)民都趕來排隊競聘，廣袤的農(nóng)村為魏橋提供了充足的廉價勞動力。同時，張士平篤信人不可能回到原始社會不穿衣服，紡織業(yè)大有可為。

　　事實上，張士平還趕上了經(jīng)濟體制改革的好時候。憑借在當(dāng)?shù)貥O好的名聲、人緣，張士平順利地把工廠改制為民營控股、國有參與的公司，名字就用了所在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的名稱：魏橋。

　　與當(dāng)年棉麻小廠的思路有異曲同工之妙，張士平在魏橋制定的計劃非常直觀、直接：悶著勁擴大規(guī)模，壓縮成本，一路往前沖。

　　這不僅僅需要勇氣，更需要對時機的拿捏。

　　上世紀(jì)九十年代中期，棉花供應(yīng)緊張，國家下達(dá)“限產(chǎn)壓錠”政策，老牌棉紡企業(yè)濟南國棉一廠、二廠相繼倒閉。

　　作為當(dāng)時默默無名的“民營小弟”，張士平卻從行業(yè)危局中看到了機會。他認(rèn)為，國家壓縮的主要是國有企業(yè)的產(chǎn)能，而且是使用解放前設(shè)備的產(chǎn)能，魏橋不在被壓縮的范圍之內(nèi)。于是，他引入外資、港資，大舉收購破產(chǎn)企業(yè)及設(shè)備，魏橋生產(chǎn)規(guī)模逆市大幅增長。

　　很多人不理解張士平的收購擴張，質(zhì)疑他逆政策而為，可他都回答先收著，以后總有用的時候。其實，相比政策，張士平更信市場，政策總會變的。

　　“老農(nóng)民”流露出他的狡黠，但絲毫不礙大體。當(dāng)有同行批評魏橋擴張?zhí)耙靶U”，張士平從不做回應(yīng)，絲毫不受影響。批評批不倒企業(yè)，只有市場不承認(rèn)才會倒。

　　一個關(guān)鍵時刻，1998年魏橋收購了濱州市規(guī)模最大的國有企業(yè)濱州一棉。當(dāng)張士平走進工廠的那一刻，他看到的是大門口掛出的六個大字：鄉(xiāng)巴佬滾出去。反對魏橋進駐的一棉員工們，把張士平等高管包圍在辦公樓里足足七個小時。

　　國營環(huán)境中安逸慣了的人們受不了張士平推行的勞動紀(jì)律：管理從嚴(yán)，令行禁止。

　　有一位工人投訴，自己遲到了2個小時竟然被扣了一天的工資。張士平當(dāng)著市政府領(lǐng)導(dǎo)的面回應(yīng)稱：要在魏橋，你一個月工資都沒了。

　　張士平旗幟鮮明地強調(diào)，能干好的企業(yè)干不好，90%就是人為的問題。他拿濱州一棉舉例，3個月發(fā)不出工資，虧損幾千萬元，銷售收入還不到一個億，可辦公人員多達(dá)300多個，有12個財務(wù)。而魏橋當(dāng)時做到了30個億，辦公樓里也才20多個人，4個財務(wù)。

　　后來，張士平把濱州一棉全部高管都免職了，因為他們做垮了工廠，不能留。同時，勞動紀(jì)律被強制貫徹，不服的隨時可以走。

　　鐵腕政策，加上配套的、獎罰分明的薪資制度，最大限度地降低了魏橋及收購企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)浪費。濱州一棉僅被收購一年，毛利就增長了44倍，每1萬紗錠的盈利率，是國營企業(yè)的10倍，人均勞效是國營企業(yè)的5倍。而且，張士平擴展了銷售渠道，通過香港把貨銷往全球，并不愁賣。

　　當(dāng)成本下降、銷路通暢，1999—2003年，張士平又在濱州、鄒平籌建生產(chǎn)基地，每一個的生產(chǎn)規(guī)模都是濱州一棉的數(shù)倍，總投資額超過170億元。而規(guī)模呈幾何級擴大后，成本再被進一步壓縮。

　　值得一提的是，當(dāng)?shù)卣冀o了魏橋極其優(yōu)渥的投資政策，土地可以全免費，稅收三年后還可以返還。這些政策在今天已經(jīng)難得可貴，但張士平當(dāng)年沒有落下一個，機會都抓住了。

　　2003年，產(chǎn)能擴張了幾十倍的魏橋紡織于香港成功上市。

　　2005年，全球紡織品配額制度結(jié)束，歐美接連對中國紡織品設(shè)限。可是魏橋卻再一次逆勢擴張，投資70億元擴建市場尚且不錯的紡織印染服裝系列項目，收入及盈利水平不降反升，一舉奠定了亞洲棉王的地位。

　　魏橋紡織的擴張邏輯，可以概括為：從行業(yè)上游入行，收棉花、加工棉花、銷售棉花；當(dāng)上游產(chǎn)品過剩，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)棉織品；從毛巾開始，逐漸滲透到所有紡織業(yè)產(chǎn)品，打造“紡織-染整-服裝”全產(chǎn)業(yè)鏈，隨時可以從市場不好的領(lǐng)域跳到市場最好的領(lǐng)域；再借行業(yè)蕭條期大舉收購，形成規(guī)模效應(yīng)。

　　而自始自終，無論魏橋的業(yè)務(wù)如何變化，管理從嚴(yán)，令行禁止八個字都被視為企業(yè)壓縮成本及浪費的法寶。張士平一說就說了30多年，天天說，月月說，早會的時候經(jīng)常說。

　　行業(yè)內(nèi)，基本找不到與魏橋模板一致的企業(yè)：它鼓足了勁地擴張規(guī)模，壓縮成本，追逐市場熱點，甚至可能從來都不研發(fā)新品，但它就是能夠賺錢，把自己撐大到“魏橋倒了，行業(yè)就倒了”的程度。

　　在規(guī)模效應(yīng)上，張士平做到了極致。

　　孤獨的電網(wǎng)

　　但是，張士平也曾有差點啃不下去的成本。

　　紡織業(yè)是用電大戶，但魏橋在擴張中遭遇多次限電拉閘，損失巨大。1999年，為擺脫電力困擾，張士平?jīng)Q定修建自己的電廠。

　　雖然第一期發(fā)電量不大，只有7.8萬千瓦/時，但此舉仍無異于公然挑戰(zhàn)電力體制。果不其然，電剛發(fā)出來，淄博電網(wǎng)立即提出警告，魏橋如果執(zhí)意發(fā)電，將必須從大電網(wǎng)中解列；因發(fā)電量無法滿足自身需求，張士平?jīng)]有同意。

　　接著，淄博電網(wǎng)又把鄒平縣政府一并警告，如果魏橋電廠不解列，將不保證鄒平縣的用電安全。

　　縣長只好親自上門商量。顧全大局之下，張士平當(dāng)面做出了一個意義深遠(yuǎn)的決定：魏橋電廠解列下網(wǎng)。

　　公開資料記載了張士平當(dāng)時的想法：淄博電網(wǎng)叫我下網(wǎng)，他以后就管不著我了，我的發(fā)電量肯定還要擴大，以后他求我上網(wǎng)，我也不上了。

　　背后其實另有真相：發(fā)電幾日后，張士平可能就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了電價的秘密。

　　紡織企業(yè)必須使用蒸汽，魏橋之前一直采用燒鍋爐的方式生產(chǎn)蒸汽，效益差，不環(huán)保。決定發(fā)電后，張士平選擇了熱電聯(lián)產(chǎn)模式，發(fā)電的同時生產(chǎn)蒸汽，降低了成本。

　　更關(guān)鍵的是，即便不考慮蒸汽效益，魏橋的電價成本中不包含農(nóng)網(wǎng)還貸資金、三峽工程建設(shè)基金、城市公用事業(yè)附加費、庫區(qū)移民后期扶持資金、可再生能源電價附加費等費用，人力成本又比國有電網(wǎng)低，因此電價竟然比國網(wǎng)低1/3！

　　自行發(fā)電，竟然成為降低成本的殺手锏。

　　此后十多年，魏橋不斷擴大發(fā)電規(guī)模，不但自給自足，還建立起可以在整個濱州市孤網(wǎng)閉環(huán)運行的獨立電網(wǎng)，電價低、從不停電，而且還能賺錢。

　　2012年，一則《魏橋自建電網(wǎng)的電價比國家電網(wǎng)便宜1/3》的報道引爆輿論。有人把魏橋冠以“電力小崗村”，積極稱贊其嘗試；也有人斥責(zé)魏橋發(fā)電為不合法、環(huán)保不達(dá)標(biāo)、安全性差，且沒有承擔(dān)社會責(zé)任，簡稱“四大罪”。

　　一時間議論紛紛，褒貶不一。

　　由于自建電網(wǎng)事件過于敏感，張士平起初始終保持沉默。后來輿論發(fā)展越發(fā)激烈，他致信省委省政府，邀請各界參觀，懇望各界理解。

　　對其火電業(yè)務(wù)，張士平與魏橋集團始終異常低調(diào)。然而，因火電業(yè)務(wù)興起的第二大主業(yè)，直接把張士平和魏橋集團推上了世界之巔，再也無法躲開閃光燈的追逐。

　　巨擘的復(fù)制

　　紡織業(yè)務(wù)初嘗電力優(yōu)勢后，張士平開始尋覓一個“電力密集型”行業(yè)，把電力成本的優(yōu)勢放至最大。

　　最初，張士平看上了鋼鐵業(yè)。他計劃在鄒平開辟一萬畝土地，建成年產(chǎn)800萬噸的煉鋼廠。市里、縣里也極力支持。

　　不過，就在即將動工的時候，張士平接到了省領(lǐng)導(dǎo)的深夜電話，勸其放棄。當(dāng)時的背景是，產(chǎn)能過剩及環(huán)境壓力的倒逼，致使鋼鐵業(yè)失去國家有關(guān)部門的重視。即便張士平管控成本的能力再強，可能也難以獲得很好的回報。

　　盡管已經(jīng)撒下去8 000萬元巨資，張士平還是果斷選擇放棄了計劃。這一決定既是政治正確，也是明智的商業(yè)決策。

　　最后，張士平挑中了電解鋁。

　　在電解鋁行業(yè)，電力成本占總成本的45%。張士平相信，以其低電價加上多年的人力成本管控經(jīng)驗，他能顛覆這個行業(yè)。

　　2001年，張士平成立魏橋鋁業(yè)，首期生產(chǎn)規(guī)模25萬噸。

　　手握電廠，魏橋鋁業(yè)無異于領(lǐng)先同行一個身位。國有鋁廠的電價成本是每千瓦/時0.4元，而魏橋只有0.2元，落實到最后的鋁產(chǎn)品上，僅電力成本就比同行低1 000~3 000元/噸。

　　而且與魏橋紡織的發(fā)展路徑一致，魏橋的鋁業(yè)也在極力擴大生產(chǎn)規(guī)模。在魏橋鋁業(yè)的上市單元中國宏橋上市前的五年，其擴張的產(chǎn)能就接近100萬噸。而到2016年，總設(shè)計產(chǎn)能已經(jīng)突破600萬噸。

　　追求規(guī)模效應(yīng)的同時，張士平用十年時間打通產(chǎn)業(yè)鏈：2005年進入氧化鋁領(lǐng)域，2011年進入高精鋁板帶箔、新材料領(lǐng)域；2014年甚至進入了采礦領(lǐng)域，其在非洲幾內(nèi)亞開采的第一船18萬噸鋁土礦石在2015年冬抵達(dá)了山東。

　　廣袤的產(chǎn)業(yè)內(nèi)布局，使得魏橋鋁業(yè)上中下游通吃，利潤很快就超過了紡織業(yè)務(wù)，旗下40%的員工創(chuàng)造了70%的利潤。而當(dāng)張士平發(fā)覺電解鋁行情不對，他可以完全暫停該項業(yè)務(wù)，立即投入技改，轉(zhuǎn)型到市場對路的鋁產(chǎn)品深加工領(lǐng)域，如汽車用鋁、電子用鋁、醫(yī)藥用鋁，始終保持最合適的市場姿勢。

　　而在具體布局中，張士平有意將這些工廠密集布置，無形中極大降低了物流成本，甚至可以做到把冶煉出的鋁水直接運往下游工廠，從而省去了鋁水冷卻制錠、物流運輸、二次融化的工序。僅憑此便可帶來每噸約500~800元的成本優(yōu)勢，而附帶的周轉(zhuǎn)高效又能帶來每噸500元左右的成本優(yōu)勢。

　　顯然，魏橋鋁業(yè)是魏橋紡織的復(fù)制：從電解鋁進入行業(yè)；通過全產(chǎn)業(yè)鏈布局實現(xiàn)通吃，隨時可以轉(zhuǎn)身，借助鋁電網(wǎng)一體化，迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，在低成本的優(yōu)勢上進一步降低成本。

　　當(dāng)然，鋁業(yè)工廠中同樣掛著那八個字：管理從嚴(yán)，令行禁止。

　　有一年，張士平發(fā)現(xiàn)煤炭采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，他一次性開除了20余人。后來，魏橋建立了700多人的檢驗團隊，對每一車煤炭進行交叉對比檢測，確保用煤質(zhì)量。

　　熟知張士平的人評價他“一分錢在當(dāng)一塊錢花”。有人形容他是樂隊的指揮家，而其他人都是樂師，指揮家了解每一名樂師及其方位，能明晰地分辨每一個錯音，并能迅速糾正。

　　2011年3月24日，中國宏橋于香港順利上市，以首日7.9港元的收盤價，張士平家族持股市值接近400億港元，一夜間成為“山東首富”。

　　2012年，魏橋創(chuàng)業(yè)集團首次躋身《財富》雜志世界500強榜單，排名第440位。與任正非、宗慶后、馬云、李彥宏等高曝光率企業(yè)家不同，外界對張士平知之甚少，因此稱其為“隱形冠軍”。

　　而在事實上，魏橋集團距離我們很近，其生產(chǎn)的牛仔布遍及全球市場，而90%的iPhone手機殼體所用的鋁板材料都來自張士平的工廠。

　　魏橋雞湯

　　顯然，對規(guī)模效應(yīng)、效率管理的深刻理解與嚴(yán)格執(zhí)行，將成本控制做到極致，這些是張士平在如今兩個被認(rèn)為無利可圖的行業(yè)里依然游刃有余的原因。

　　但是，這并不意味著，魏橋集團將走向無度的自大。

　　因為業(yè)務(wù)距離棉花、鋁非常近，魏橋集團可以輕松介入期貨交易，但張士平發(fā)誓絕不會輕易“賭”上一把。有政府部門曾經(jīng)授意魏橋開辦自己的太陽能電池工廠，乃至私人銀行，但張士平堅持量力而行，清楚自己企業(yè)的斤兩，而婉拒邀請。對房地產(chǎn)、金融以及互聯(lián)網(wǎng)，張士平態(tài)度冷淡，事實上魏橋自己修起來的職工住宅樓只是一種福利，為了員工能買上房，解決他們的后顧之憂。

　　這些年房價猛漲，有人為魏橋感到遺憾。可張士平在一次接受公開采訪時解釋發(fā)誓不做房地產(chǎn)的原因：因為我不擅長搞關(guān)系。李嘉誠也搞地產(chǎn)，非常成功，但他不是我的偶像，因為我學(xué)不了，也不會學(xué)他。

　　張士平堅持一個老理：搞實體經(jīng)濟，靠汗水掙錢。行情好，多掙點兒；行情差，少掙點兒。我不懂就不做，這是規(guī)矩。

　　關(guān)于成本控制，張士平把它與管理以及企業(yè)的文化作風(fēng)掛鉤。他曾公開表示，自己非常看不慣那些有了職位、財富或權(quán)勢就帶上一大班隨從出風(fēng)頭和講排場的人。如果一個高管出行就要帶十幾個跟班，上行下效，企業(yè)的效率和成本控制就沒法做了。

　　這些道理通俗易懂，但真正做下去的不多，張士平是魏橋能夠做起來的那個關(guān)鍵人物。

　　魏橋今日如此之大，作為企業(yè)的締造者、最大股權(quán)的擁有者，張士平并沒有跟上所謂的潮流，邀請所謂的專家、學(xué)者，整理出一份自己的經(jīng)驗哲學(xué)。這些年，他只用大白話講了三個字。

　　第一個字是“快”，發(fā)展企業(yè)要快速決策、快速行動、速戰(zhàn)速決。張士平稱這是向王永慶學(xué)到的法寶，依靠快速，魏橋節(jié)約了很多時間，搶在同行之前把握了商機，賺到了很多錢。一個最突出的表現(xiàn)，就是魏橋瞅準(zhǔn)一個市場機會后迅速的規(guī)模擴張。

　　按照“快”的要求打造團隊，魏橋變成“快速反應(yīng)部隊”。如棉紡織業(yè)務(wù)，可以按小時考察市場需求，棉布、棉紗等新品只需要2~3天打樣。

　　張士平自己還修訂了技改“五同五早”方針，土建施工、設(shè)備安裝、人員培訓(xùn)、產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓同步進行，早施工、早安裝、早投產(chǎn)、早達(dá)產(chǎn)、早回報。反映的都是一個“快”字。

　　第二個字是“高”。張士平要求，規(guī)模要做第一，但不能低水平重復(fù)建設(shè)。做紡織，他不惜血本從歐美、日本引入噴氣織機、劍桿織機等頂尖設(shè)備。魏橋后來做鋁業(yè)時，張士平上了一條全球唯一的600千安的電解槽生產(chǎn)線，極大地提高了生產(chǎn)效率，降低了耗電量，排放廢棄物的凈化率達(dá)到了99.8%。

　　一些行業(yè)協(xié)會和競爭對手將其優(yōu)勢總結(jié)為五個最：技術(shù)最先進、最節(jié)能、最環(huán)保、用工最少、投資最低。

　　最后一個字是“低”。能耗低、原材料消耗低，“人耗”更是全行業(yè)最低。比如，魏橋管理人員僅占員工總數(shù)的0.8%，年人均勞效達(dá)20萬元以上。

　　甚至，為了節(jié)約用地，魏橋是中國內(nèi)地第一個把紡織作業(yè)放到樓上的企業(yè)。

　　普普通通的三個字，使得魏橋生產(chǎn)出了實實在在的產(chǎn)品，實現(xiàn)了實實在在的價格，滿足了實實在在的需求。有人說紡織、鋁業(yè)乃至火電當(dāng)下都不行了，張士平從來不信這個邪，他的眼里就是“尊重市場、控制成本、提高品質(zhì)”。魏橋的東西實在，干啥都干成，干啥都干成全國第一，認(rèn)的就是這個老理。

　　老人的三分球

　　三十多歲創(chuàng)業(yè)，如今七十歲守業(yè)，“紅海之王”張士平面臨一個永恒的家族企業(yè)問題：交班。

　　目前，張世平的兒子張波，已經(jīng)接手了中國宏橋董事長，女兒張紅霞接手了魏橋紡織董事長，小女兒張艷紅接管了威海園區(qū)。兒女可以獨挑大梁，張士平這些年已經(jīng)不再過問具體的生產(chǎn)經(jīng)營。

　　子女之外，張士平的弟弟、侄子、外甥等都擔(dān)任要職。

　　從表面上看，張士平確實重視任用親屬，有外界人士猜測其任人唯親。不過更接近其真實本意的理解應(yīng)該是，張士平用人重視信任關(guān)系，能力其次，基本也不會考慮學(xué)歷。

　　部門間的利益爭奪，在張士平心中是根本不存在的，因為企業(yè)中所有人的權(quán)力都是他給的，搬弄權(quán)術(shù)者其實無權(quán)可奪，還搶什么呢？而從結(jié)果導(dǎo)向來看，魏橋也并未因“任人唯親”而發(fā)生任何問題。

　　有人說，魏橋吊詭的地方有兩處，一是能在蕭條行業(yè)中盈利，二是“老張”農(nóng)民出身，許多高管學(xué)歷不高，卻能把企業(yè)做得這么大。

　　也許，吊詭的不是魏橋，而是吊詭者狹隘的自信。張士平運用最樸素的經(jīng)營和管理做大了企業(yè)，談不上任何復(fù)雜高深的商業(yè)模式、經(jīng)濟思想，這本身就代表魏橋存在的意義和價值，能為更多人帶來啟迪與信心。

　　退居二線，張士平并沒有閑著。他的手機是全廠工人的熱線，還在公司里設(shè)置了意見箱。張士平不太喜歡別人叫他董事長，而更傾心于老板的稱謂；而老板最喜歡做的事，是親自給員工頒發(fā)“勞動模范”獎?wù)隆Ｔ谖簶颍杂X勞動、熱愛勞動的員工才能獲得老板的最高贊譽。

　　而關(guān)于公司的戰(zhàn)略、投資，張士平始終沒有脫手，或許冷不防就復(fù)制出除紡織、鋁電以外的第三個主業(yè)來。

　　除了晨練與參加早會，張士平中午會打15局乒乓球，下午還會和年輕人比試籃球。張士平所在的籃球隊名叫“和諧隊”，他最拿手的是三分球，贏多輸少，如果輸了總會想辦法贏回來。

　　當(dāng)年，張士平因吃了國棉廠的閉門羹而立志創(chuàng)業(yè)，因被國網(wǎng)拉閘限電而自建電廠，最后走上了鋁業(yè)世界之巔。如果說過去張士平是在與市場、體制以及生產(chǎn)線上的規(guī)模、成本過招，如今他是在和自己的年齡較量。

　　張士平曾說，哪天企業(yè)不發(fā)展了，他才會真正退休。像他的父親一樣，老人直到生命的最后時刻仍堅持下地勞作。

　　編?輯:唐 婷?romarin94@163.com