完美終端

　　策劃/本刊編輯部? 執(zhí)行/本刊記者?孫?鋒?蔣述平

　　智慧支持/商界企業(yè)研究院?西斯科實驗室

　　人人都說，實體與電商必有一戰(zhàn)。殊不知戰(zhàn)到如今，阿里洽客之“新零售”策略對實體虎視眈眈；萬達茂與萬達飛凡對電商望眼欲穿。

　　——你以為的終端是什么？

　　生物學里，端粒是真核細胞染色體末端的一小段DNA。DNA每次分裂復(fù)制，端粒就會縮短一點。一旦端粒消耗殆盡，細胞就會立即激活凋亡機制，走向死亡。

　　而如果僅僅將終端視為所有市場銷售的最后一環(huán)，當市場銷售中間環(huán)節(jié)不斷銜套，終端價值就會相對變小。一旦終端價值調(diào)頭向下，價值鏈上的所有利益相關(guān)方就會土崩瓦解。實體凋零、電商抽血的言論將主導整體的價值判斷。

　　有沒有一種商業(yè)結(jié)構(gòu)，可以保持終端作用不會衰減？換句話說，終端僅僅意味著銷售嗎？

　　消費升級、中產(chǎn)階級覺醒、全渠道模式的線上線下結(jié)合，已經(jīng)讓越來越多終端試圖給出答案。終端，已不僅僅局限于實體或電商某一種形態(tài)。體驗、社交、場景、數(shù)據(jù)、物流等內(nèi)容，漸成終端進化的原點。

　　沒有完美的終端。但不停進化的終端不會衰老，只會不斷從低級走向高級。

　　第一戰(zhàn)場的DNA

　　終端結(jié)構(gòu)再編碼

　　我們絕大部分人曾經(jīng)以為，以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為核心的消費升級，會逐步革掉傳統(tǒng)門店、賣場等終端的命，取而代之的是網(wǎng)頁、手機等新型的終端模式。因此，我們大談入口、線上線下、流量等概念，試圖用扁平化、垂直化、云系統(tǒng)砍掉所有渠道，卻最終發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)渠道與終端“春風吹又生”。

　　2010年，步步高OPPO傳統(tǒng)終端店4萬家，2011-2016年其分銷渠道迅猛增長，終端店超過20萬個（僅國內(nèi)）。在傳統(tǒng)終端一片風聲鶴唳、飽受質(zhì)疑下，步步高為何能夠逆勢增長？

　　其中最重要的一點便是，步步高沒有打破渠道的墻，而是推出了利益共享體制，與終端經(jīng)營者利益捆綁，并通過下沉到三四線城市的“農(nóng)村包圍城市”路徑，為其傳統(tǒng)終端模式注入了強大生命力。

　　這等于是步步高與其他手機品牌完成了區(qū)域、營銷、市場等的區(qū)隔，從而以區(qū)隔終端的形式另辟蹊徑。

　　毫無疑問，相對于一二線城市需要良好的購物體驗并且樹立良好的品牌形象，三四線城市和農(nóng)村則需要倉儲和物流。這也為分銷、渠道等提供了基礎(chǔ)土壤，也為渠道下沉的傳統(tǒng)終端模式帶來了商機。

　　不過，隨著信息的同步化、物流的無縫化，渠道為代表的消費中間環(huán)節(jié)將會逐步弱化，垂直、扁平的渠道模式也將從一二線城市位移到三四線乃至農(nóng)村。然而這個趨勢不僅不會弱化區(qū)隔型終端的作用，且為其提供了更簡捷的進化通路。

　　再以1919為例。1919是一家酒類直供平臺，作為“新三板酒類銷售第一股”，三年發(fā)展，其2016年終端門店達900多家。1919快速裂變的重要原因之一，是其以區(qū)域為中心招募合伙人，將原來的酒類渠道商引入1919生態(tài)圈，成為其終端經(jīng)銷商一員，而1919則整合整條中間供應(yīng)鏈。

　　把原來的二級經(jīng)銷商、批發(fā)商升級為經(jīng)銷商，把所轄市場劃分得更細小；讓更少數(shù)量的大型經(jīng)銷商控制市場，大型經(jīng)銷商通過分支機構(gòu)管理下級市場——1919將渠道經(jīng)銷商化，進而實現(xiàn)了終端分散化、規(guī)模化。

　　不傳統(tǒng)的拓撲相變

　　從農(nóng)村到城市、從分散到垂直，從結(jié)構(gòu)性調(diào)整到系統(tǒng)性蛻變，終端的形態(tài)在不斷進化的同時，其接口與維度也在循序漸進。

　　2015年，品勝電子推出了針對街邊手機小店的服務(wù)“千機團”。將普通電商從城市物流集散中心—通過汽車、火車、飛機等運輸—收貨城市物流集散中心—配送站—消費者的配送方式，演變成線上訂單—離消費者最近的線下門店—消費者，3個流程。品勝改變以前門面小店進貨程序，完成了其終端由B2C到B2B的轉(zhuǎn)變。

　　從2C到2B，品勝做的不只是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而是對傳統(tǒng)2C終端實施系統(tǒng)性位移，從而在接口、空間等方面發(fā)生物理轉(zhuǎn)換。

　　如果說區(qū)隔型終端是將存量市場最大化，那么品勝式的系統(tǒng)性位移，則是從增量市場方面為終端提供了進化途徑。

　　終端位移從品類到時效再到物流，滿足了小終端的長銷計劃。讓區(qū)域性的產(chǎn)品適應(yīng)全國，細碎的產(chǎn)品通過電商平臺向線下深度滲透。

　　端口的改變，不僅僅讓小終端有能力得到品牌方的大批量供貨和直接供應(yīng)這層關(guān)系；更重要的是，通過這種端口銜接，幫助品牌商承擔了包括維護客情關(guān)系、市場拓展、以及新品推廣功能、甚至售后服務(wù)等功能，整體來服務(wù)中國龐大而又高度碎片化的零售終端。

　　2016年1月16日，京東透露將推出針對夫妻社區(qū)店的“新通路事業(yè)部”。期望通過京東物流、電商體系，成為這些夫妻門店的供貨商，堵截二三級品牌代理的同時，也將終端的2C業(yè)務(wù)2B化。

　　與此類似，阿里早在2012年的1688平臺，已經(jīng)開始2B嘗試。2016年阿里“全球B2B生態(tài)峰會”上，馬云更高調(diào)重新布局進軍內(nèi)貿(mào)B2B市場，開啟百城萬店計劃和1688服務(wù)商項目。

　　而農(nóng)村電商匯通達，則將全國12個省份的2萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的小店老板的碎片采購訂單團結(jié)起來，通過B2B共享采購平臺與格力等數(shù)千個電器工廠品牌直接連接。“我的進價就是你的進價，我的物流就是你的物流”，2015年，實際銷售額超過120億元。

　　大連鎖的染色體融解

　　本地生活是消費升級浪潮中的重要領(lǐng)域。尼爾森數(shù)據(jù)顯示，社區(qū)店、專業(yè)店以及小型門店等終端增長率逐步增高。特別是面積更小的便利店、小超市業(yè)態(tài)，還有一些化妝品、母嬰等專業(yè)終端增長迅速。在開店增長率方面：母嬰店增長達到13%，化妝品店、便利店，小型超市增長在10%左右。而傳統(tǒng)大賣場的開店數(shù)增長只有5%左右。

　　無論是房價的高企，還是消費形態(tài)、社交形態(tài)，甚至是消費空間、時間的變化，大終端的小型化、標品化和社區(qū)化等小業(yè)態(tài)興起，是終端進化的重要途徑。

　　以前消費者購物注重的是一站式購買，普遍關(guān)注的是商品價格，而隨著中產(chǎn)階級崛起、消費升級，消費者面對眾多可選擇的商品時，更加注重個性化需求和購物體驗。一定程度上來講，發(fā)展中的小業(yè)態(tài)正擊中了消費者需求的橫切面。

　　2015年8月27日，華潤萬家在蘇州開出了華東地區(qū)第一家針對家庭日常消費的24小時超市“樂購express”，300平方米的營業(yè)面積，在開業(yè)當天創(chuàng)造了銷售額超20萬元的不錯業(yè)績。

　　樂購 express為社區(qū)居民提供一系列的“Life Line”貼心服務(wù)。品質(zhì)、親切、時尚是其整體視覺設(shè)計，廢品回收設(shè)備、O2O體驗區(qū)等一系列便利性服務(wù)，為社區(qū)提供一日三餐的解決方案。

　　終端社區(qū)化，并非是簡單地從大賣場拆卸下來的零件，而是綜合超市的小型化，是結(jié)合消費者需求升級變化后的創(chuàng)新與復(fù)合業(yè)態(tài)。與之類似，小業(yè)態(tài)專業(yè)店則是把某一品類看懂吃透，用專業(yè)化、精細化、差異化和便捷性更好地迎合新的消費需求。

　　良品鋪子創(chuàng)立于2006年，到目前為止有2 000家門店。2015年良品線下銷售33億元，整體銷售45億元。良品鋪子正在用全渠道的模式挖掘會員價值，其定位于社交電商，并通過小業(yè)態(tài)模式提供品牌化、標品化運作。

　　小業(yè)態(tài)就是“圈子”，因為消費者更愿意和其他消費者形成一體，而不是和企業(yè)相關(guān)聯(lián)。建立品牌的“圈子”、塑造品牌形象、傳播品牌信息，利用社區(qū)化服務(wù)開展營銷是終端小型化的主要方式。

　　連接才是護城河

　　工匠精神、場景化、快時尚、情懷、細節(jié)、服務(wù)……我們一直在嘗試為終端功能定位和定性，并希望借這些概念與電商決一雌雄。實際上，這些方法論上的實踐，無一不是希望在終端與消費者之間建立連接。

　　連接意味著終端從空間到時間的轉(zhuǎn)換。在社交、互動、娛樂等無形產(chǎn)品消費上，將消費者與終端的連接盡量拉長，用體驗、愉悅和沖動刺激消費者大腦。

　　這與80后，甚至90后、00后人群，注重體驗、場景、社群化的消費升級不謀而合。誰與他們連接時間越長，誰就越可能在終端取得勝利。

　　Bravo YH：體驗是門技術(shù)活

　　2016年9月3日，撤店半年多的胖東來開門營業(yè)。不過，開業(yè)僅僅1個小時，便因消費者的蜂擁而入，超過接待量而不得不暫停營業(yè)。實體賣場的強大感召力，再次引起人們關(guān)注。與胖東來異曲同工的實體終端，也如雨后春筍。

　　顧客可以親手烘焙咖啡豆，現(xiàn)磨一杯手工咖啡；或者去教學區(qū)觀看大廚演示牛排煎制……

　　這些都是永輝旗下精品超市品牌Bravo YH中的日常購物場景。Bravo YH在商品陳列、購物體驗上緊緊抓住消費者，同時依靠完善的供應(yīng)鏈管控體系保證其優(yōu)質(zhì)低價。

　　在門店裝修陳列上，Bravo YH更像一家高級餐廳。頭頂是層次不同的暖黃色燈，地面灰色、咖啡色、白色地磚通過不同組合，讓顧客從日貨區(qū)到生鮮區(qū)就有“移步換景”的體驗。

　　同時，商品陳列貨架整體變低，引進了大量的高端進口商品以及時尚品牌精品，種類達兩萬余種。而這些商品并不是隨意擺上陳列架，“紅酒+巧克力”“生鮮+調(diào)料”“零食+飲料”……這些“對對碰”的產(chǎn)品陳列，都是Bravo YH在考慮顧客的購物習慣后搭配的，顧客很難抵擋誘惑，不去購買與目標產(chǎn)品組合的商品。

　　除了門店陳列，Bravo YH在購物細節(jié)服務(wù)上，也下足了功夫。從德國引進環(huán)保小型手推車；購買果蔬類產(chǎn)品時，還提供多種不同的烹飪方法等。為讓顧客有體驗參與感，購買某類商品之前，可以現(xiàn)場就體驗一番。

　　Bravo YH還將“去超市買菜”變成了一站式休閑體驗。在外場，打造了“食代廣場”，引進了西餐、中餐的各類美食，并且進駐的都屬于中高端品牌。

　　另外，Bravo YH之所以能將精品超市做到平價，這得益于永輝打造的垂直供應(yīng)鏈體系。比如在干貨、水果、蔬菜等200多個品類上，Bravo YH依托永輝實行“田間定制”的采購模式，減少中間環(huán)節(jié)，降低了價格，還保證了菜品新鮮度。

　　在進口食品上，除了與國外企業(yè)建立長期合作，永輝甚至會采取直接入股的形式保障供應(yīng)體系。比如，永輝曾入股牛奶國際，這家企業(yè)專注奶制品零售，業(yè)務(wù)遍及新加坡、馬拉西亞、韓國等國。

　　迪卡儂：以人為本

　　迪卡儂是一家發(fā)端于法國的體育用品品牌，其終端店的購物體驗被認為堪與宜家對飆。在受電商沖擊，實體店一片哀嚎的2015年，迪卡儂業(yè)績大漲11%，總營收91億歐元。

　　從終端店運營的角度來看，迪卡儂深諳“初級體育用戶”的需求—社交。

　　“初級體育用戶”可能并不擅長所購體育器材對應(yīng)的項目，買來就是為了練習。這就給了迪卡儂店員與顧客建立互動的契機。

　　比如，高爾夫球是一個比較小眾的運動，大多數(shù)顧客并不會打，負責高爾夫區(qū)域的“銷售員”就可以指導顧客試用，成為顧客的“入門導師”，與之建立聯(lián)系。迪卡儂請的這些“銷售員”可能是退役運動員，甚至可能是某國退役國手。

　　除了“師徒”連接，迪卡儂還為顧客搭起了興趣圈子。比如球類項目，它是一個需要多人協(xié)作參與的運動項目，迪卡儂會在店內(nèi)拿出一塊場地建一個小型籃球場，有購買籃球需求的顧客，就可以進場與其他顧客一起試用迪卡儂的籃球。在這個過程中，顧客與顧客之間的社交互動也得到增強。

　　在迪卡儂的門店中，一般都會拿出15%的面積用以建設(shè)這些試用場地。在周末，迪卡儂還會舉辦一些小型賽事，這時，去迪卡儂運動就成了家庭親子互動、朋友聚會的一個載體。

　　迪卡儂抓住年輕人消費升級的契機，實行社交驅(qū)動。這更體現(xiàn)在產(chǎn)品和門店的地區(qū)分布上。比如迪卡儂旗下的小球運動品牌ARTENGO推出過一個趣味乒乓球卷網(wǎng)，把乒乓球網(wǎng)做成一個可以拉伸的網(wǎng)，顧客可以直接在購買時，就地鋪在地上，和朋友來上幾局。

　　在門店布局上，迪卡儂更傾向于二三線城市。在這些城市中的“初級體育用戶”有比大城市更多的環(huán)境和時間去享受運動，也有更強烈的運動社交需求，留在迪卡儂店中的時間也將更長。

　　三只松鼠：品牌呼喚愛

　　三只松鼠首家線下實體店在2016年國慶期間開張，取名為“三只松鼠投食店”。其收銀臺叫做“打賞處”、分裝袋稱為“投食袋”、標簽價格叫“投食價”……

　　在天貓上，銷量長期位居相關(guān)品類第一的三只松鼠，開設(shè)實體門店被其認為是拉近與消費者距離的重要一步。它選擇的路徑是將從線上打造起來的“三只松鼠”品牌，進行終端門店的IP開發(fā)、娛樂化。

　　三只松鼠投食店入口處的地面上有一塊玻璃，上面畫著四格漫畫，漫畫內(nèi)容是三只小松鼠擺攤賣堅果的故事—投食店就是它們的攤位。

　　IP開發(fā)還體現(xiàn)在店中售賣的產(chǎn)品上，除了有常規(guī)售賣的干果類產(chǎn)品外，還有80余款圍繞著“三只松鼠”品牌開發(fā)的周邊產(chǎn)品，包括玩偶掛件、文具用品、陶瓷杯等。同時統(tǒng)一服裝的“小松鼠們”從“主人”一進門就會親切地打招呼，腰部掛著的投食袋里面裝滿了玩具和試吃包，將顧客引入入口處描述的漫畫故事中。

　　國慶開業(yè)短短一周，三只松鼠投食店的銷售額高達110萬元，接待顧客超過5萬人次。

　　在投食店中，三只松鼠進一步將品牌娛樂化。店內(nèi)空出了一塊區(qū)域，布置了復(fù)古懷舊的黑板和小舞臺，每周六會有音樂會、舞蹈會等面向線下消費者的活動。

　　隨著品牌IP開發(fā)的進程趨向于娛樂化，實體店的購物功能會被消解，體驗會成為主要功能。為此，三只松鼠還準備規(guī)定，顧客每件產(chǎn)品最多只能購買五件，如果想買更多，只能轉(zhuǎn)到三只松鼠的線上平臺購買。基于此，三只松鼠在每個城市只會開設(shè)一家店，實現(xiàn)比傳統(tǒng)實體店更廣的輻射范圍。

　　未來品牌IP開發(fā)，還會進一步擴展實體終端的形態(tài)選擇。比如三只松鼠計劃建設(shè)以體驗化旅游元素為主的松鼠小鎮(zhèn)，將品牌進一步以打造IP的形式，以實體終端為載體，進行娛樂化拓展。

　　通往未來商店的拼圖

　　離消費者最近的地方，一定是消費變革的起點。如同生物進化，從賣貨主導，到服務(wù)體驗主導、品牌認知主導，終端也經(jīng)歷了3大進化歷程。而伴隨Wi-Fi、Beacon、云POS、SaaS、VR、大數(shù)據(jù)等的應(yīng)用或開發(fā)，我們可以通過對消費數(shù)據(jù)匯集、整理、分析，從而實現(xiàn)精準營銷，為顧客帶來全新智慧體驗。而終端也必將進入新一輪的進化。

　　如果我們僅根據(jù)這些已實現(xiàn)或可預(yù)見的技術(shù)，來預(yù)測未來終端的形態(tài)，必會陷入三維動物看四維生物的窘境。

　　不可否認的是，終端是以消費為目的的集客、聚客、客戶服務(wù)、客戶關(guān)系等方面的綜合體，而消費者洞察則是其不變的根本。以此，我們或許可以借云計算、機器人等拼圖，窺見未來終端的輪廓。

　　WithMe：情景時代，新的界面

　　設(shè)想一下開一家實體門店，從選址、裝修到開門迎客需要多長時間？

　　一個月？三個月？

　　一家名叫WithMe的公司通過智能硬件系統(tǒng)，可以在幾天之內(nèi)幫助商家在任意地點快速搭建實體店。同時體驗感絲毫不打折扣。

　　在WithMe搭建的實體店中，產(chǎn)品陳列架完全被電子化，可以前后伸縮改變造型，還有受程序控制的數(shù)碼屏幕，以顯示品牌及產(chǎn)品參數(shù)。

　　當顧客從陳列架前走過，它會自動感知顧客的喜好和需求，將顧客可能感興趣的單品推送到顧客的眼前。如果顧客在挑選鞋子，觸摸屏上還能看到與其相搭配的衣服、配飾等。在一旁的感應(yīng)器上掃一掃，顧客就可以通過虛擬畫面看到自己試穿試戴時的樣子。如果想實際試穿感受，在標簽觸摸屏上選定后，選好的衣服就被機器送入試衣間。

　　最后，結(jié)賬環(huán)節(jié)也非常輕松，顧客出門前用手機掃一下，預(yù)存在App中的付款信息就能幫顧客買好。

　　WithMe的實體門店智能化管理方案，從庫存信息到貨架陳列，從電子下單到支付、開發(fā)票等，都可以針對不同的商家實體店，提供定制化方案，實現(xiàn)讓實體店在日常運營中，都不需要店員參與。

　　比如，ZAPPOS在WithMe的幫助下，在拉斯維加斯開了第一家旗艦體驗店。依靠智能化管理系統(tǒng)，這家體驗店每天24小時不間斷營業(yè)。另外，WithMe還與哈雷摩托建立合作，用這套系統(tǒng)在硅谷開設(shè)了一個旗艦體驗店，售賣哈雷周邊服裝和配件。

　　通過門店智能化改造，WithMe為未來終端注重個人隱私、人口紅利衰減、云服務(wù)的運用提供了一種可能的進化思路。

　　第五空間：來自實體的虛擬暢想

　　最近，位于上海市衡山路的一家叫做第五空間（5th Space）的集合店引起業(yè)界關(guān)注。第五空間是馬克華菲的一家生活概念店，一樓、二樓銷售馬克華菲男裝和創(chuàng)意家居用品；三樓是一個咖啡館和書店。

　　馬克華菲集團自己把第五空間稱為沒有墻的美術(shù)館；混跡徐家匯的時尚潮人會告訴你這是一家能看到不少新銳設(shè)計、有許多文藝活動的club；而周邊的上班族會說這里的咖啡和下午茶環(huán)境很棒。

　　每個人心中都有一個不同的第五空間，你很難準確定義第五空間究竟是一個時裝店、家居館、咖啡店還是文化會所，它的復(fù)雜性和多樣化使它即便在衡山坊這樣一個潮牌匯聚的創(chuàng)意街區(qū)里也顯得新穎別致。

　　第五空間里商品的豐富程度，嚴重分散消費者的注意力，同時也就把不同年齡、愛好的用戶體驗集合在了一起，用“美”來先入為主地抓住消費者眼球。

　　除了冷冰冰的價格牌外，產(chǎn)品都會有各自的噱頭介紹（白色的卡），如同逛展館。軟裝元素與綠化植物的填充與隔斷，讓成幼年服裝區(qū)各具特色又統(tǒng)一和諧；DEBRAND等系列與明星合作的定制服裝，為它吸引了一大批粉絲人群；試衣間、燈具、雜貨區(qū)、書吧、會議室、咖啡廳……藝術(shù)、哲學、文藝等感覺撲面而來。

　　與此同時，第五空間也布滿了高科技。所有裸露的白墻均被隱藏的全息投影儀覆蓋，不僅增強了店面的視覺空間，投影上所表現(xiàn)的海洋、生物，則與這家店的主題相呼應(yīng)，起到品牌潛移默化作用。

　　未來的終端應(yīng)該不只是科技的進步，更應(yīng)包括實體終端對情感的追求。除了服務(wù)人員，第五空間的每一個“展覽品”都可以售賣。從體驗上升到沉浸，從沉浸再上升到情感、品牌的認同。實體終端的情感虛擬化，跨界、文創(chuàng)等多業(yè)態(tài)的集合，讓第五空間將一般的終端轉(zhuǎn)變?yōu)橹挟a(chǎn)階級的“修禪”圣地。

　　事實上，與第五空間類似，貓的天空之城咖啡、言幾又等，通過不同形式和內(nèi)容的“沉浸”式消費終端正在涌現(xiàn)。

　　Crazy Lab：一平方米的任意門

　　2016年，一款類似于電話亭的“迷你KTV”擺進了成都大悅城等商業(yè)中心。

　　走進迷你KTV，關(guān)上門，如同走進一個可以容納3到4人的KTV迷你包間。三排復(fù)古的鎢絲燈營造出溫馨的氛圍，兩個原木色高腳凳前，兩張電子屏上下疊放。上面的屏幕正在播放視頻教程，下面的屏幕則用來點歌。屏幕兩旁，分別掛著兩只耳機和兩支話筒。此外，還有三個調(diào)節(jié)音樂、話筒及耳機音效的旋鈕。

　　關(guān)注微信后，投入10元紙幣，選擇一首歌曲，戴上耳機，拿起話筒，跟隨音樂唱完一首歌后，用戶唱的歌就被錄制下來并發(fā)送到了微信上。有趣的是，借助官方微信，還能為自己唱的歌制作專輯，并分享到朋友圈。

　　迷你KTV不僅空間迷你，需要的時間也很迷你。將自助、高效、科技、社交結(jié)合，這種模式不僅為KTV，也為咖啡廳、網(wǎng)吧、照相館、便利店等，打開了另一種存在形式。

　　迷你KTV是成都Crazy Lab團隊打造的一款實驗性產(chǎn)品，如今這款實驗性產(chǎn)品已經(jīng)讓唱吧、實體KTV、自助售貨機廠家嗅到了商機，在全國鋪開。而Crazy Lab團隊，則不斷探索“平方米生意”的極致，推出了真人CS、太空足球、“鬼屋”、饑餓弓箭、桌上足球、桌上冰球等項目。

　　無一例外的是，這些項目與VR、AR等高科技結(jié)合，占用最小的空間，獲得了盡可能大的視覺、娛樂享受。

　　小終端放大器：誰在定義完美？

　　在終端評價體系里，時常將吸引力、規(guī)范力、促銷力、學習力，作為四大關(guān)鍵要素來討論。基于此，終端也不斷對服務(wù)、管理、技術(shù)進行強化，提高單體的戰(zhàn)斗力。

　　不能回避的是，無論是品牌、產(chǎn)品、渠道，還是正在興起的社交、數(shù)據(jù)，終端功能的拓展，不可避免地突破了四大關(guān)鍵要素的限制。終端消費者的行為和偏好迅速互聯(lián)網(wǎng)化，以至于，僅靠單體的進化，無法使終端發(fā)生根本性的質(zhì)變。

　　如何構(gòu)建以終端為中心的互聯(lián)網(wǎng)營銷平臺？跨渠道、跨平臺數(shù)據(jù)的采集及運用，消費者數(shù)據(jù)化后的人性化經(jīng)營、管理及服務(wù)，企業(yè)級軟件的層出不窮，這些“數(shù)據(jù)的魔方”正在創(chuàng)造終端的扭曲場、轉(zhuǎn)移場，使其從單細胞，向多細胞系統(tǒng)轉(zhuǎn)變。

　　飛凡：大賣場的精算師

　　萬達飛凡的定位，不是電商，也不是O2O，而是“實體商業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的場景服務(wù)運營商”。

　　飛凡整合了軟硬件技術(shù)，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為購物中心搭建Wi-Fi、Beacon等信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。智能停車、智能找店、智能排隊、電影等能夠增強消費者線下購物體驗的模式，已經(jīng)成熟并能夠大量復(fù)制。

　　按照飛凡的計劃，是在2016年完成370個大型商業(yè)中心的合作，為這些購物中心提供技術(shù)輸出。與阿里喵街、平安集團投資的萬江龍相比，飛凡的優(yōu)勢在于萬達實體商業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗，以及龐大的互聯(lián)網(wǎng)資源，這些都可以共享給合作的購物中心，解決購物中心客源不足、提袋率不高、會員不活躍的問題，也是盤活購物中心大數(shù)據(jù)系統(tǒng)的重要手段。

　　飛凡的數(shù)據(jù)服務(wù)，可以以一個App，先把那些單打獨斗的購物中心和商家們聯(lián)合在一套規(guī)范化的平臺之上，再通過大會員和積分聯(lián)盟，構(gòu)建用戶成長體系。通過大數(shù)據(jù)分析會員的消費行為，從而進行精準分層和交叉營銷。

　　這種服務(wù)，一方面是更好地服務(wù)于線下商業(yè)，另一方面也抓住了用戶。這種可量化的核心資源，能夠?qū)θ腭v店鋪有更強的話語權(quán)，進而提升實體商業(yè)的賺錢能力。

　　說到底，飛凡提供的，其實是一個互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革新傳統(tǒng)線下購物體驗的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)通過會員行為分層、自動推介、精準突破三個層次，為實體商業(yè)提供精準的營銷整合方案。

　　在飛凡App上，我們能看到幾種營銷形式：簽到、閃購、通用券、搖一搖等，商家可以在后臺自行選擇，根據(jù)不同用戶群體、階梯數(shù)據(jù)等條件設(shè)定變動的活動規(guī)則，快速生成一次營銷事件，幫助實體商業(yè)更為高效地開展互聯(lián)網(wǎng)營銷。

　　洽客：導購員的第三只眼

　　阿里旗下洽客平臺，是基于實體店，以“導購員用的移動零售會員系統(tǒng)”為切入點，為零售業(yè)提供線上線下融合經(jīng)營的移動互聯(lián)網(wǎng)工具。

　　洽客希望打破固有的“營業(yè)時間”“到店顧客”“店內(nèi)貨品”三重零售邊界，通過導購鏈接消費者，能夠?qū)崿F(xiàn)會員觸達、管理、精準營銷。

　　洽客能夠讓實體門店突破零售時空限制，做到24小時不打烊。為每個導購配置二維碼。顧客只要掃描二維碼便能成為其好友，這樣導購便可以通過洽客平臺隨時和顧客聯(lián)系，形成一個門店、導購、消費者，線下線上全面打通的形態(tài)。

　　這也是洽客所提出的“一平臺三千米”的實體零售升級概念。比如洽客與美妝行業(yè)的合作，就為女性顧客打造了“一平臺三千米”以內(nèi)的圈，更方便她們找到身邊的美麗服務(wù)。

　　當然，除了化妝、美妝行業(yè)的實體零售，洽客涉及的領(lǐng)域還很多。據(jù)悉，洽客已經(jīng)成功服務(wù)過波司登、安踏、都寶路、自然堂、羅萊等一批線上線下行業(yè)。

　　在網(wǎng)絡(luò)購物、智慧購物的新消費時代，傳統(tǒng)零售業(yè)要以大數(shù)據(jù)為主導，了解并預(yù)測消費者的需求，提供超值的購物體驗功能，并以互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)為工具，全方位提高供應(yīng)鏈效率。

　　洽客平臺通過對用戶畫像的設(shè)定、消費交易數(shù)據(jù)的跟蹤監(jiān)控，使公司管理層及導購都能夠掌握會員信息，定期維護，提升顧客忠誠度，能夠為顧客帶來集智能、大數(shù)據(jù)于一體的體驗式消費。

　　以服裝行業(yè)為例，在洽客平臺上，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的消費場景：顧客想買一件衣服，還沒等進入微商城搜索，專屬的導購就已經(jīng)通過品牌公眾號，定向給顧客推薦了當季最流行且適合的搭配。這就是導購基于客戶在洽客上的多維度數(shù)據(jù)所提供的走心服務(wù)。

　　步步高云猴：便利店的春天

　　發(fā)端于2014年，基于商圈搭建的本地生活服務(wù)云數(shù)據(jù)平臺的云猴，已經(jīng)集合18個行業(yè)的8 000多家服務(wù)聯(lián)盟，以及超過4 000家的便利店聯(lián)盟。其中大多數(shù)是以連鎖類以及品牌知名度、集客能力、服務(wù)能力較強的中小企業(yè)。實現(xiàn)了云猴自身大電商、大物流、大便利的概念。

　　云猴大便利，是打造智慧社區(qū)入口。不僅為便利店提供日常商品配送服務(wù)，還能為便利店配送早餐、熟食。同時，將便利店納入云猴生態(tài)，通過云猴電商平臺，解決每一個城市里很多中小終端對建立全渠道能力的渴求。

　　此外，云猴基于社區(qū)最后一公里打造大物流。大物流連接的是品牌商家、中小賣家，特別是便利店。云猴批發(fā)平臺以云通物流作為整個物流的供貨環(huán)節(jié)，云猴本地購和跨境購是綜合解決方案。云猴平臺上，在社區(qū)建立一個兩級配送體系，快遞的終極模式是沒有快遞員，一種是社區(qū)便利店的店員來做；二是在社區(qū)招募兼職配送員來完成最后一公里的配送。

　　另外，云猴本地購要做的是重構(gòu)步步高及其盟友們的供應(yīng)鏈。一是步步高的手機、本地服務(wù)等各個業(yè)態(tài)；二是步步高合作的所有便利店，可以共享步步高大平臺的供應(yīng)鏈優(yōu)勢；三是推進整個本地生意的全面電商化、全面互聯(lián)網(wǎng)化。

　　如在生鮮領(lǐng)域，終端可以與步步高的實體門店進行合作，由門店把新鮮的蔬菜瓜果送到消費者家里。在網(wǎng)上買一瓶茅臺或者五糧液，可以以便利店為中心送貨。

　　同時，云猴提供本地異業(yè)聯(lián)盟用戶眾籌，以最低成本獲取用戶。并通過步步高的品牌優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢對平臺的所有用戶和商家做整合。

　　反向終端，重構(gòu)閉環(huán)

　　什么是完美的終端？

　　從對終端的分析，到對技術(shù)的觀察，以及對未來終端可能的演變，我們始終找不到一個普適的終端模型，可以適用到多如繁星的終端形態(tài)中。

　　生產(chǎn)資料的進步引起消費資料的升華，消費資料因消費需求的影響，又會引起生產(chǎn)資料的更迭。如同DNA的雙螺旋，糾纏而又無止盡延伸……

　　所以，這世界上或許永遠也不會有完美的終端，只會有最合適的終端。所謂最合適的終端，它們均從品牌、數(shù)據(jù)、系統(tǒng)等方面，構(gòu)建成了獨立的生態(tài)。對于生態(tài)而言，有了自身的DNA，進化便有了遵循的法度。

　　7-Eleven：小賣部也能做成阿里巴巴

　　在零售業(yè)有一種說法：“世上只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。

　　作為全球最大的便利店特許加盟組織，截至2016年2月底，7-Eleven在全世界17個國家和地區(qū)已開58 904家店，創(chuàng)造427億元利潤，人均創(chuàng)造利潤117萬元。

　　7-Eleven基本沒有自己的直營商店，也沒有一個工廠是自己的，更沒有一個配送中心是自己的，7-Eleven是一個具有互聯(lián)網(wǎng)基因的共享經(jīng)濟平臺。

　　在7-Eleven共享平臺，既是共享顧客的平臺，也是共享信息、物流、采購和金融的平臺。無論是SEVEN銀行、SEVEN網(wǎng)購或是SEVEN外送餐，還是策略聯(lián)盟的供應(yīng)商們，7-Eleven作為一個共享經(jīng)濟平臺為所有參與方創(chuàng)造了巨大的商機。

　　7-Eleven成功的另一要素是小店賦能。與加盟店簽訂的合約中，7-Eleven采取“對加盟店有最低保證”的承諾條款。假如加盟店的收入非但沒有增加，甚至還低于標準的話，總部要自掏腰包填補差額。

　　在7-Eleven中有一群工作人員，他們每人負責7～8家門店，從事一線OFC（營運現(xiàn)場指導），幫助這些門店成長。

　　7-Eleven是一家商店，更是一家大數(shù)據(jù)公司。包括新商品試賣在內(nèi)的關(guān)于假設(shè)和驗證的相關(guān)信息，7-Eleven將及時反饋給策略聯(lián)盟的成員。加盟店訂貨時所需的信息還可以通過圖形訂貨終端機（GOT）和OFC獲取。為了進一步提高各家門店的日常經(jīng)營水平，除原來的商品庫存數(shù)據(jù)、POS數(shù)據(jù)、缺貨數(shù)據(jù)、報廢數(shù)據(jù)，7-Eleven開始為各家加盟門店提供立地數(shù)據(jù)、設(shè)施數(shù)據(jù)和長期數(shù)據(jù)，調(diào)查門店周邊(半徑350米,徒步5分鐘以內(nèi))的家庭、學校或醫(yī)院等的趨勢和動向數(shù)據(jù)，為日常訂貨作業(yè)的假設(shè)設(shè)定提供幫助。

　　此外，7-Eleven堅持以用戶思維經(jīng)驗門店，“根據(jù)溫度管理”對食品鮮度、品質(zhì)提出苛刻要求。7-Eleven每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。在各個區(qū)域設(shè)立的共同配送中心，7-Eleven會根據(jù)產(chǎn)品不同特性，將商品分為冷凍型、微冷型、恒溫型、暖溫型等四個溫度段進行集約化管理。

　　產(chǎn)品即王道、單品管理、耗材控制、快速迭代，共同鋪設(shè)了7-Eleven的王者之路。

　　ALDI：從大數(shù)據(jù)到小數(shù)據(jù)

　　ALDI是德國的一家對標家樂福的連鎖超市，目前，其在全球已擁有超過10 000家終端。ALDI抓住的終端本質(zhì)是：用小數(shù)據(jù)，在保證高質(zhì)量的前提下將低價策略進行到底。

　　ALDI經(jīng)營管理的理念可以簡單粗暴理解為：盡可能地節(jié)省成本。因此，它大部分的連鎖門店都設(shè)在居民區(qū)、鄰近大學校區(qū)或城區(qū)邊緣，這些地段租金便宜而客流充足，并且超市的面積區(qū)間普遍為300~1 100平方米。除此之外，店門看起來非常樸素，商品堆積的擁擠程度無以復(fù)加，半截紙箱包裝的好處是顧客可以直接拿到商品而ALDI不用浪費人工去打開紙箱。

　　事實上，ALDI會以單店為中心，對附近用戶進行數(shù)據(jù)分析和顧客識別，用價格、服務(wù)、購物體驗等為用戶需求考量排序，從而找到最佳的終端銷售方案。

　　如今，ALDI為員工配置了掃描儀和刷卡設(shè)備，但與其他超市所不同的是，它為了提高結(jié)賬速度，在自有商品的很多個面兒上都打上條碼，因為這樣會減少掃碼的時間。例如，在一盒黃油上，你能看到的標簽多達5個。

　　減少顧客排隊等待時間，往往比價格促銷優(yōu)惠更有吸引力。而這也是ALDI對顧客消費記錄跟蹤與分析，找到的簡單優(yōu)化方案。

　　在可供選擇的商品范圍中，ALDI和其他大型超市的做法截然相反，它放棄了經(jīng)營全面豐富的商品，轉(zhuǎn)為只經(jīng)營最常被顧客購買的品類，且每種商品的品牌少而固定。一家門店的單品數(shù)量大約為500~700種。

　　ALDI盡管貨物種類少，但大類齊全，基本可以滿足人們生活必需品的供應(yīng)。除此之外，每兩星期左右，ALDI也會向顧客提供非食品類的商品，如廚房用品、電腦，這些產(chǎn)品的銷售收入占整個ALDI收入的20％以上，尤其是ALDI聯(lián)合廠家銷售電腦異常火爆。

　　而這些策略，是ALDI會通過數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的最佳顧客，及預(yù)期下一個層次的更好的顧客，即可以被提升的顧客組群，預(yù)計到將來的最好的顧客并知道采取什么樣的行動。因此，ALDI有一個完善的聯(lián)盟合作伙伴的網(wǎng)絡(luò)，諸如電信、加油站等非競爭合作伙伴的不同業(yè)態(tài)的聯(lián)盟。

　　ALDI并非依靠耗資巨大的大數(shù)據(jù)清洗，為終端提供支持，而僅僅依靠單店對周圍消費者的購買習慣、愛好及行為等小數(shù)據(jù)分析，洞悉了消費者需求及最優(yōu)化的購買預(yù)選方案。

　　迪士尼：IP的另類打開方式

　　迪士尼依靠強大成熟的產(chǎn)業(yè)鏈，為IP開發(fā)提供了巨大可能性。

　　迪斯尼線下體驗店里，從利用動漫形象的影響力打造的各類玩具，到動漫電影中主角，甚至各類物品衍生出的生態(tài)性副產(chǎn)品，迪士尼從電影、動漫、游戲等入手，將IP無限娛樂化和產(chǎn)品化。

　　圍繞于此，迪士尼構(gòu)建出獨特的盈利模式——“輪次收入模式”，先創(chuàng)造出自己獨有的IP，進而通過完整的授權(quán)產(chǎn)業(yè)鏈帶來的一輪又一輪的收入，把IP無形的影響力化為有形的財富。

　　迪斯尼憑借IP對終端的開發(fā)并非孤例。2016年7月16日，廣州正佳廣場，1 000多平方米的Line Friends開業(yè)，最高峰時候單日人流量10萬人左右。IP商業(yè)化的Line終端，開始橫掃中國。

　　Line是類似于微信，由韓國NHN公司開發(fā)的一款即時通訊軟件。2015年9月，Line對外公布其全球月活躍用戶量為2.12億。

　　Line Friends的終端進化，類似于迪士尼的IP開發(fā)。俘獲二次元、中產(chǎn)階級，是Line Friends的終端商業(yè)化基本策略。

　　同迪士尼一樣，Line Friends也在圍繞自身進行IP擴展。依托Line軟件里的自帶表情包，Line Friends中最主要有7位角色：大叔、可妮兔、饅頭人、布朗熊、詹姆斯、莎利、杰茜卡。在Line用戶心目中，這幾位Line Friends成員，絕不僅僅是幾個卡通形象，他們在粉絲團體中有著天團偶像般的待遇。為了追隨他們，掏錢買貼圖只是粉絲的一小步，收集各類衍生產(chǎn)品，甚至收看他們的系列動畫片，幾近癡迷。

　　但由于不像迪士尼具有完整的產(chǎn)業(yè)鏈，Line Friends還在強化與其他品牌的合作。Line Friends選擇與三星、Burberry、優(yōu)衣庫、謎尚、LAMY、施華洛世奇等眾多時尚品牌合作，推出布朗熊限定款、讓可妮兔“代言”新品。例如一只微波手套售價128元、一個35厘米的小玩偶售價248元、一條圍裙售價333元等。

　　終端需要IP化，需要品牌感召力，這或許是迪士尼、Line、喜羊羊、熊出沒等“下線”的源動力。

　　編?輯:彭?靖?liqing326@163.com