隨著三洋電機將其在日本國內最后的子公司——三洋鳥取技術解決方案公司的所有股份轉讓給東京的一家投資基金JIA，并完成交割工作，這家有著60多年歷史，曾令三星[微博]、海爾等爭相效仿，一度輝煌的國際家電巨頭從此全面退出歷史舞臺。

　　 文︱《小康?財智》記者 蘇建軍

　　上個世紀八十年代，長頭發，喇叭褲，還有播放著港臺歌曲的三洋雙卡收錄機，曾是當時中國社會時髦的一種標配，一度引領時尚的潮流，也是許多人的童年記憶、成長經歷。進入90年代開始，三洋各種家電產品更是遍地開花，進入中國的千家萬戶，從冰箱、洗衣機、彩電、空調到小家電、音箱、熱水器、微波爐等領域，無所不在，深受中國人歡迎。

　　興也勃焉

　　1947年由井植歲男在日本大阪創立的三洋電機，從自行車用照明燈開始起家。1950年組成三洋株式會社，1954年在證交所上市，到上個世紀60年代已經確立了其家電巨頭的行業地位，最鼎盛時，三洋的年銷售超過2萬億日元，員工數一度超過10萬人。

　　隨著中日建交，1979年三洋率先在北京設立了辦事處，正式進入中國市場。此后三洋在中國大舉進軍，1984年設立廣東三洋冷氣機、華強三洋電子合資公司，成為首家制造空調的中日合資企業。當時三洋家電以精工制造、變頻技術等給國內消費者留下深刻的印象，其家電產品曾是國人“三大件”的首選之一。

　　20世紀90年代至2005年，憑借精細的生產質量控制、完備的零配件供應能力，三洋受到全球各大家電品牌的青睞，開始為其他同行企業（如三星、索尼等）代工生產，這為三洋在短期內創造了巨額利潤。2002年時三洋已是全球最大的數碼相機OEM（代工生產），產量最高時占據了全球30%，同時也是全球最大的電池OEM廠商之一。三洋OEM的產品還包括充電器、CPU上的風扇、閃存、模擬半導體芯片等�！�

　　衰也忽焉

　　正當三洋達到鼎盛時，全球家電產業形勢已開始發生微妙變化，家電品牌獨立自主的意識不斷增強，全產業鏈日益興起，代工產品日顯過剩，但誘人的ＯＥＭ卻讓三洋迷失了不斷創新的方向與動力，抱著大蛋糕不思進取，業務轉型遲遲難以實施。從此，三洋便開始走下坡路，ＯＥＭ經營之路越走越窄，代工反成三洋最大隱患。

　　2004年，日本關中地震成為了三洋走向衰敗的導火索。當時三洋的一家半導體工廠受災但由于未加入保險，造成500億日元的巨額損失，三洋開始背負巨額債務。同時，地震引起工廠遲遲未能及時交貨，讓上游企業開始選擇其他企業代工，讓三洋失去良機。

　　面對市場不斷萎縮，三洋舍車保帥。2005年11月，三洋宣布將逐步從綜合家電制造商轉型為以新型充電池、太陽能發電等綠色能源業務，以及手機等移動通信業務為主的科技企業，加強核心產業，并大幅縮小白色家電業務。本來經過三年轉型、重組，三洋電機在2007財年終于實現了盈利，但隨后在2008年卻遭受到全球金融危機的再次重創，出現重大虧損。

　　歷經了滑鐵盧，三洋元氣大損，自2008年開始分拆售賣旗下業務，通用電氣收購了三洋信貸公司，京瓷收購了三洋手機部門，到2010年松下獲得三洋電機80.77%股權，將其完全子公司化，而到2011年擁有57年上市歷史的三洋電機從東京證券交易所退市。而松下在接盤三洋之后亦開始逐漸剝離與其主業沖突的三洋家電業務，2011年9月三洋在日本及東南亞的洗衣機、冰箱和其他家電業務被賣給了海爾，2013年8月三洋把在合肥三洋的股份賣給了美國惠而浦，松下將三洋北美電視業務賣給船井電機。

　　2011年12月，三洋電機大阪總部的“SANYO”標識改弦易幟，以“Panasonic”取而代之，家電制品也同樣被換上了松下“Panasonic”的標志。2013年4月26日，三洋最后的產品氫電池“愛樂普”改用松下品牌，至此三洋所有產品在日本徹底停售�！�

　　三洋為何隕落？

　　曾叱咤電器市場60余年，有著深刻影響的行業巨頭，為何一步步走入沼澤?

　　三洋內部把衰敗重點歸結在于2004年的那次地震天災。當年，三洋電機的子公司新潟三洋電子的半導體工廠在地震中受災，由于未加入保險，造成約500億日元的損失，由此背負了巨額債務。但是問題的根源并不在于此，三洋衰敗的根源在于自身轉型的失敗與技術創新不強。就如上面所說的迷戀代工，不積極創新與轉型。比如，手機業務曾是三洋最重要的利潤來源，然而因缺乏創新，市場份額不斷被索尼、松下、三星等品牌蠶食，在中國，更是被中國同行業的價格戰打得落花流水。新能源電池也曾是三洋轉型的主要方向與新利基，然而2006年12月，由于電池質量問題，三洋被迫全球召回130萬塊手機電池，三洋品牌形象再次遭受沉重一擊。在彩電業務上，三洋側重于彩電機芯的生產，這一點區別于索尼、三星、松下等日韓企業以整機生產為主的模式，這使三洋的技術越發不全面，最終，三洋的客戶反成了三洋最重要的競爭者。

　　本土化進程緩慢，管理決策效率低。在本地化方面，日企比西方企業要落后得多。一些歐美成功企業早在上世紀90年代就把亞洲區域運營中心移入中國，比如沃爾瑪。而面對主業務在中國，三洋日本管理模式仍根深蒂固，在關鍵決策上，都是依靠日本人內部作溝通，并向日本總部匯報，等待決策結果。如此市場營銷開發策略，就難于適應紛繁快速變化的中國市場，決策緩慢。以推新手機來看，三洋申報做新機型往往要等到兩三個月，那時市場早已變了樣，手機市場產品的生命周期很短，設計更新快速。統計顯示，日本企業的更新速度僅為韓國和西方企業的三分之一。如此慢半拍，最后只好落嫁他人也就不奇怪了。

　　民族文化的傲慢與偏見掣肘著日企。曾聽過這樣一個段子：日本企業把全球市場分為三等，最好的產品賣給美國，次流產品賣給歐洲，而基本符合使用標準的就全部傾銷到最大市場中國。這固然有玩笑意味，但折射出日企對中國市場既重視又不尊重且傲慢的態度，最后使三洋等日企在中國企業迅速壯大中被邊緣化。日本對中國的傲慢與偏見還表現在對中國人任用與提拔上。放眼在華日資企業的管理層，要么清一色日本人，要么就是引入海歸華人，中國內地員工的級別最多升至課長一職。而在歐美企業，中國公司的員工被派到總部學習并不稀奇，但對于日本公司來說，派中國員工到總部受訓的情況還很罕見。日本人“認真”沒錯，但是他們同樣固執和不愿意改變，片面苛守不懂變通，太狹窄和太偏見，與中國本地文化脫軌，這些因素的存在顯然無法適應眼下這個多變的市場環境。

　　多元化大肆擴張留下慘痛的代價。打開三洋的成長記錄，會發現它也是超生擴張、瘋狂圈地的歷史。從冰箱、洗衣機、空調、彩電到音箱、音響、熱水器、攝相機、微波爐等，再到電風扇、電飯煲、熱水壺、咖啡機、混合器、榨汁機、攪拌器、烤面包機、電熨斗、飲水機、冷水機等小家電，三洋幾乎涵蓋了家電類的所有產品，如此漫長的戰線令其后方資源極其緊張，無法“優生優育”。統計數據顯示，2006年以后，三洋在中國市場作為領導者或第一陣營的產品卻很少，能排在前五位的更是少見。而后來為了轉型，三洋又拼命往新型充電池、太陽能發電等綠色能源領域跑，然而這些新能源領域既耗資金又見效慢，最后反而拖住三洋�！�

　　而在中、韓相關企業的迅速崛起與重重包抄下，三洋早已失去了其在質量和技術上的領先位置，而價格上更難以與中韓企業匹敵，沒落勢在難免。