一家企業中，誰是企業文化建設的負責人？理論上企業中的每個成員都有可能，但現實中常見的是董事會、董事長、總經理或高管團隊，不管誰作為負責人，企業文化建設的道理都是一樣的。

　　強大的企業文化有多重要

　　市場經濟條件下，沒有強大企業文化的企業不可能長久經營。

　　理由有三：首先，現代企業所處的經營環境瞬息萬變，隨時隨地都面臨戰略上的選擇，所以“戰略變革”成了當下企業的流行術語。企業若能明確并進一步強大自己的企業文化，它在瞬息萬變中就有了定力，在戰略選擇上就不會慌亂。太多企業只要市場一變就自亂陣腳：房地產火了，一窩蜂投資地產；互聯網熱了，一窩蜂網絡化；環保受重視了，一窩蜂給自己拉上個環保標簽。以至于企業上下每天都很忙很累，結果還是跟風到處瞎跑一氣，一波行情過后，死傷滿地，反過來埋怨被陰謀勢力以險惡目的忽悠了，你若有定力，自當“八風吹不動”，這個定力就是企業文化。

　　其次，有了強大的企業文化，企業中所有管理者作決策的效率都會提高，隨之提高企業的市場競爭力。1978年的諾貝爾經濟學獎得主赫伯特•西蒙的主要研究成果：企業中任何管理決策都需要兩大前提，一是事實前提，比如房地產企業的管理者得有工程建設相關知識，這些知識有著明確的對錯分別，達到規范要求了就是合格質量工程，達不到了就不合格。這些知識可以在學校學到、可以自學也可以工作中向同行學到；第二大前提是價值前提，沒有對錯分別。價值前提即來自企業文化：比如每家房地產企業都有自己的企業文化，假設是利潤至上，以成本收益的經濟指標考核每個部門，結果自然采購部一有機會就買假冒偽劣，工程部一有機會就壓價分包，銷售部一有機會就虛假宣傳？？所以豆腐渣工程背后往往是利潤至上的企業文化。同時，強大的企業文化可以明確指導企業中的資源投放優先次序，如當年聯想糾結于技工貿還是貿工技，如華為當年關于銷售和研發誰更重要的討論，都是通過資源投放次序逐漸明確企業文化，并以之指導企業之后的發展并逐漸形成強大的文化。總之強大的企業文化下，各個崗位上的管理決策都不會在決策所需的價值前提上兜圈子，重點放在專業領域的事實前提上，自然效率提高并最終提高企業的競爭力。

　　最后，強大的企業文化讓員工很清楚企業對自己的期望。新員工應聘的時候很容易判斷這里是否符合自己，要不要加入，新員工離職的可能性會大大降低，即所謂“一家人才進一家門”。已有員工很自信自己的努力方向，員工的士氣自然提高，即所謂“同仇敵愾”。

　　強大的企業文化哪里來

　　明白了強大企業文化的作用，就不會葉公好龍式地建設企業文化。要建設強大的企業文化，先得弄明白它從哪里來。

　　企業文化不是天外來客，而是源自企業中某人或某些人的個人價值觀。比如日本松下的松下幸之助，IBM[微博]的老沃森，沃爾瑪的山姆•沃爾頓，他們個人都有著很強的市場意識，他們創辦的企業自然強調研究消費者的需要并竭力滿足消費者的需要，形成一種營銷型的文化，并扎根于企業發展中。而技術偏好的創始團隊創辦的日立、索尼和蘋果公司等都深深烙上技術優先、不斷推出市場上所沒有的新產品的技術創新型文化，并深植于企業方方面面。

　　企業文化來自個人的價值觀，理解企業文化首先要理解個人價值觀。個人價值觀千差萬別，所以企業價值觀各不相同是很正常的，切忌東施效顰，學習其他企業的榜樣文化。個人價值觀是能指導個人行動選擇的偏好，來自先天或是人生早年的經驗，會在之后的生活經驗中逐步加強，所以很難改變，即所謂“秉性難移”。如偏好錢財的“人為財死，鳥為食亡”，偏好友誼的“為朋友兩肋插刀”，偏好自由的“愛情誠可貴，生命價更高，若為自由故，二者皆可拋”，偏好感恩他人的“滴水之恩當涌泉相報”。認識個人價值觀很難，難就難在，好東西人人都愛，而每個人偏好的東西都不止一樣，往往希望“金錢美女、長壽美名 、家庭事業一大長串一樣也不缺”。而這些偏好在指導行動時常常存在難以調和的矛盾：偏好事業有成自然難以成全花前月下，偏好幸福家庭自然難以成全闖蕩天下。

　　有著千差萬別個人價值觀的人主導了企業文化后，企業也開始有了千差萬別的性格：可以是營銷型也可以是技術型，可以是成本領先也可以是完美產品，可以利潤至上也可以關懷天下，只要不違法，只要市場接受所提供的產品和服務，只要有志同道合者不斷加入，都可以長續發展。

　　如何建設強大的企業文化

　　首先要避免對企業文化和個人價值觀的對錯好壞分別，也不要輕易嘗試改變企業文化和個人價值觀。一旦個人的價值觀注入一家企業，逐漸發展成為企業成員共同認同的一種價值偏好，改變企業文化也是非常困難的。就像老沃森為IBM注入一種從市場出發的營銷文化，當IBM逐漸發展壯大成產銷研一體化的“藍色巨人”時，就像人成功了往往“找不到北”一樣，藍色巨人也開始“找不到北”了，企業文化開始偏離營銷焦點，企業發展隨即陷入破產的邊緣。之后，將“藍色巨人”拯救出泥沼的卻是不懂IBM研發和生產的郭士納，但他來自IBM公司的一家客戶企業，懂得IBM對客戶的關注缺少了什么，他做對了一件事：就是重新讓IBM聚焦于營銷型文化，一切從市場的需求出發，成就了現在的咨詢型企業IBM，和當年創業的老沃森走街串巷收集鄰居需求，然后找到貨源提供產品和服務所做的事情異曲同工。

　　其次，企業文化的負責人或團隊要理解自己的價值觀，理解其他人的價值觀。理解自己和其他人的價值觀已經很難，但改變自己的價值觀和改變別人的價值觀更難，難到是上帝才可能做到的事。企業已經有研產銷一堆事要操心，還是輕易不要操心改變任何人的價值觀，即便其他人違法也有法律管著。明確自己和別人的價值觀的人可以提高決策效率，可以直接根據自己最重要的偏好，而不必每次都把所有可能權衡糾結一遍；同時明確自己價值觀的人更容易讓別人明白對方的期望，更容易和其他人配合。

　　然后尋找志同道合的人加入。馬云[微博]當初創業四處碰壁，但從北京到杭州十幾個人的創業團隊沒有散伙，因為他們志同道合，都認為互聯網肯定能做點大事，即使當時完全不知道能做成點啥事，他們還是相信幾個人一起做成大事的幾率要高很多。

　　有了上面的前提，就是具體的文化建設過程了。要創造機會，經常性地讓企業成員一起分享每個人的價值觀，幫助每個人明確自己的價值觀，特別是要做到開誠布公。很多企業老板在企業文化建設上說一套做一套，口口聲聲人才至上、顧客至上，墻上貼滿了各種奮發向上的口號，但一到錢上就什么都次之了。這種言行不一致是文化建設的大忌，因為新員工可能因為口號文化加入，但很快發現這不是真正的文化而離職；老員工心知肚明老板實際倡導的文化和口號文化不一致，工作中就有可能為私利而在兩種文化所對應的行動中搖擺并找到借口。

　　文化建設的具體方法，一定要重視春風細雨潤物無聲，而非轟轟烈烈搞運動，因為企業文化建設不可能一蹴而就，不可能強力灌輸。值得推薦的方法比如，每周拿出一小時務虛會，主題即分享和思考每個人的價值觀，選用和企業業務有關或無關的事件、案例為對象，特別是領導要創造開誠布公的心理安全環境，讓每個人都能分享自己對這件事這個案例的想法，重點在價值觀上的想法，并與行動聯系起來。比如可以使用熱點話題材料，如坊間盛傳街上倒了老太太，扶還是不扶？員工承認自己不敢扶時不要嘲笑他膽小怕事，員工承認自己不怕訛一定要扶時不要嘲笑他魯莽幼稚。結合到具體工作中，第一個員工可能強調本職工作第一、事不關己高高掛起，第二個員工可能熱心關注公司事務但有可能影響了自己的業績。通過這樣的形式，員工彼此理解對方價值觀，理解老板的期望，企業的價值觀自然會慢慢形成并逐漸強大。