本報記者 趙曉悅 北京報道

　　 2014年的尾聲，DCM資本董事合伙人林欣禾親自出手，投出了他在企業移動服務市場上的第一個項目：北京易動紛享科技有限責任公司（下稱“紛享銷客”）。

　　 這筆據稱5000萬美金的C輪風投，成為中國企業移動服務領域迄今最大規模的融資——與2C市場上動輒數億美元的投資相比算不上“大額”，但投向B2B市場的資本，隱現了傳統企業互聯網化機會得到的關注。

　　 12月23日，宣布投資紛享銷客的當日，林欣禾表示，美國的企業級SaaS（軟件即服務）市值已高達620億美元，而中國至今沒有一家上市的企業級SaaS應用公司。智能手機在中國的普及，正在帶來國內SaaS行業的轉折點——他看好其中的機會。

　　 大幕剛剛拉開，正如最早發現紛享銷客的IDG資本董事牛奎光向21世紀經濟報道記者表述的，“好戲還在后頭”。而紛享銷客創業前三年走過的變遷，為漲潮前的企業移動服務行業留下注腳。

　　 移動辦公：向銷售管理“遷徙”

　　 2011年12月，紛享銷客成立，次年7月獲得IDG資本首輪融資；2012年6月，來自美國企業移動社交服務提供商Yammer以12億美元的價格被微軟[微博]收購。盡管紛享銷客團隊表示，在創業之前沒有聽過Yammer大名，但由于初期形態有類似之處，業內總是習慣將兩家公司相提并論。

　　 兩者同行的時間沒有維持太久。Yammer把英文中意指“宣泄”的單詞用作自己的名字，為全球500強中40%的小團隊提供溝通、協作和社交的服務。而羅旭等人在產品實踐中發現，Yammer在中國面臨“偽需求”的問題：國人的工作時間與非工作時間的區隔不比美國，而且擁有微信等更加活躍的IM產品；而且，Yammer更像是SNS化的BBS，但BBS對企業來說并非不可或缺。

　　 必要性和黏性——“我為什么要去用它”和“我憑什么持續去用它”，這兩個要素被紛享銷客創始人兼CEO羅旭列為中國企業級產品成功的核心。他認為，企業SaaS首先要切入對企業生存影響最迫切的業務流，“活下去才是硬道理”，對一個中小企業主來說，一個能提高銷售業績的工具，比提高內部溝通效率聽起來更符合剛性需求。

　　 企業銷售，這部分長期處在外勤移動狀態的人群，是BYOD（Bring Your Own Device，“自帶移動設備上班”）最早的實踐者，其過程管理被企業高度強調，此外，他們手上的客戶資源是企業的核心資源之一。羅旭分析，行為管理、過程管理和客戶管理是銷售團隊的三大管理剛需。

　　 因此，紛享銷客團隊將公司重新定位于銷售管理，在社會化協同的基礎上開發動態CRM功能。2014年6月4日，原有的“紛享平臺”更名為“紛享銷客”，從強調員工的內部交流正式轉向專注銷售管理和客戶資源管理。

　　 針對前述的銷售管理剛需，在銷售人員管理一端，紛享銷客用LBS外勤簽到的功能解決“銷售人員去哪兒”的問題——銷售人員每到一處簽到和上傳照片，讓公司內部知曉他們的分布情況和客戶拜訪路徑；以銷售日志還原銷售過程，逐漸替代傳統的開會、寫工作報告的方式；以移動形態下的公告、通知、指令、審批、網盤等功能，解決移動團隊的協作分享問題——過去常見的“追著老板簽字批準”，過渡到“@老板”再獲批的移動端場景。

　　 在銷售客戶管理方面，紛享銷客設計了三層適用于手機端呈現的CRM功能。首先，銷售員通過合作方“名片全能王”提供的掃描功能，將客戶資料留存并上傳。數據系統默認上級可以看到下級的客戶資料，避免因員工的離開或跳槽而丟失信息。

　　 其次，把客戶當作管理的核心單元，用“隨手記”、“會說話”的銷售筆記，將銷售員與之交互的服務過程即時還原和追蹤，而非“每天下班前半小時填寫總結表格”。更深一步的功能是“銷售漏斗”：根據拜訪情況做數據分析挖掘，監測銷售業績的完成情況，并從已有的行為統計中發現新的銷售機會。

　　 定位轉變的背后，是產品交互形態從“微博式”向“微信式”的遷徙。以上提及的管理功能，都建筑在類“企業微信”的通訊層上。羅旭曾解釋，企業應用中的網盤、協同、CRM都是信息孤島，互相之間缺乏數據交流，紛享銷客試圖將這些功能聯系在一起，實現業務上的溝通。

　　 紛享銷客總裁楊斌認為，微信化的改造是紛享銷客經歷的最深刻的產品形態變化。微信相較微博，有著更高的交互效率；廣泛的使用度，使得紛享銷客的地推團隊在說服企業主試用產品時有了對話的基礎，而微信群尚未解決的內容分類保存、人員流動管理等問題，成為紛享銷客切中的痛點。而在這些顯而易見的功能之下，微信化的嘗試藏著這個團隊更大的野心。

　　 通往aPaaS：野心和荊棘

　　 楊斌打開紛享銷客移動端應用，向21世紀經濟報道記者展示了對話欄里的“加號”功能。微信用戶對這個場景并不陌生——在微信6.0之前的版本中，排在“照片”、“拍攝”、“位置”等基礎按鈕之后的加號被用來添加新的第三方應用。

　　 紛享銷客借鑒了這一設計。楊斌認為，“加號”是一種添加新應用的形式，其實質是解決擴展性的問題。在宣布C輪融資到賬時，紛享銷客提出要“連接企業的一切”。對于這句讓業界頗有些嘩然和不解的“豪言”，楊斌解釋為“連接企業相關的一切業務”和“連接企業相關的一切人”。

　　 而實際上，紛享銷客自身所連接的企業業務尚不充分。楊斌坦言，企業的業務需求千奇百怪，無法一一滿足；在連接人方面，紛享銷客目前也只做到了連接內部人員，上下游關系還沒有得到充分的挖掘和管理。

　　 一家創業公司不可能窮盡企業所有的需求，紛享銷客希望預留擴展的空間，無論是自身還是第三方開發的功能，都可以在一個標準化的系統之上進行加減。剛過去的2014年12月，紛享銷客上線了上下游企業間服務的報數系統。接下來將上線以服務代理商為核心的伙伴管理系統，以及為銷售型企業實現全員營銷的營銷助手。

　　 “就像樂高玩具一樣，標準件通用，再依據行業企業的特點配置不同的應用，”羅旭說，“紛享銷客類似運營商，把門檻做得足夠低，通過開放平臺與其他企業合作，在垂直行業內縱深。”他描述了一些合作場景，比如“與汽車之家合作基于4S店的銷售管理，與慧聰合作商貿企業管理，與化工網合作做化工企業管理”。

　　 羅旭把紛享銷客的路徑界定為aPaaS。aPaaS，即應用PaaS，是一種可以作為服務提供給用戶的應用平臺功能，其功能目標與傳統本地軟件架構中的應用服務器相似。羅旭解釋，aPaaS不同于廣泛意義上的PaaS（“平臺即服務”），而是將一個應用平臺上的基礎能力進行“選購”，封裝成一個SDK包，提供給企業開發自有的APP。

　　 市場研究機構Gartner的一份報告將aPaaS評估為“全球PaaS市場中最大的一塊蛋糕”。在國內，aPaaS模式已有巨頭阿里巴巴[微博]作為先行者。2014年10月，阿里宣布啟動“百川計劃”，取“海納百川”之意，向市場宣稱將全面分享阿里的無線資源，在技術、商業、數據等方面為移動開發者提供基礎設施服務。阿里集團副總裁王曦若形容這一aPaaS計劃時說道，“APP開發團隊甚至不需要有CTO，只需要有產品經理。”

　　 “阿里做C端的aPaaS，那么紛享銷客要做的就是B端的aPaaS。”枚舉了阿里巴巴的例子后，羅旭對21世紀經濟報道記者表示。在他看來，aPaaS是紛享銷客前行路上最大的門檻，無論底層架構還是產品設計都面臨巨大挑戰。“如果邁不過aPaaS，我們就只是一家SaaS公司，做不了生態的事”。

　　 選擇aPaaS的規模化之路，意味著繼續抵制收入的誘惑。“堅定走中小企業市場，堅決不做定制，這個戰略性問題從一開始就沒有動搖過。”紛享銷客A輪投資人、IDG資本副總裁牛奎光在接受21世紀經濟報道記者采訪時重申。

　　 楊斌認為，中小企業面臨的競爭壓力大，信息化程度低，通過人力去博取市場越發的困難，因此提高效率的意識更強，更有動力運用企業移動管理軟件。鑒于規模，中小企業對辦公的需求多處在通用性方面，而大企業的需求復雜和個性化，服務它們需要更多的時間精力；并且，大企業決策流程復雜，企業系統的購買背后還有隱形的利益因素。“定制的需求不一樣，很容易陷進去。應該抓住機會，用最快的速度去服務最大數量的中小企業。”牛奎光提醒。

　　 不過，雖然最先獲得資本青睞，儲備了未來一年的彈藥，計劃走規模路線的紛享銷客還面臨著每個垂直行業服務者的阻擊。“企業市場變化很快，垂直領域誕生了更加垂直的新應用，跑得奇快無比，讓別的對手難以進入。”羅旭說，“不排除一種可能：吭哧吭哧做了最基礎的，進到幾個行業，卻發現其他行業已經被人占領。”對紛享銷客來說，這是很大的挑戰。