——中國頂尖企業的生存之道

　　□策劃/本刊編輯部 □執行/本刊記者 白 靈 □智慧支持/商界企業研究院

　　那些曾引領了中國商業數十年的企業，是不是已經完成了其“歷史使命”？未來站在舞臺中心的，又會是誰？

　　何處落子

　　“當這個時代來臨的時候，銳不可當。萬物肆意生長，塵埃與曙光升騰，江河匯聚成川，無名山丘崛起為峰，天地一時，無比開闊。”在《激蕩三十年》這本書的扉頁上，財經作家吳曉波[微博]如此深情寫到。

　　這當然是一個波瀾壯闊的商業時代，群雄并起、逐鹿天下，運籌帷幄、決勝千里。然而，在馬云[微博]、馬化騰、李彥宏等“后起之秀”的沖擊之下，華為、格力、聯想等“前輩”們看上去正以飛快的速度老去。

　　尤其是在這個資訊泛濫的環境中，當紅明星們的光環閃耀得幾乎讓人睜不開眼。誠如雷軍[微博]所言，站在風口上，豬也能飛上天。以至于我們越來越多地悄悄探討起這樣一個嚴肅的命題：像海爾這樣引領了中國商業數十年的企業，是不是已經完成了其“歷史使命”？未來站在舞臺中心的，又會是誰？

　　與此同時，我們的另一個擔憂是，那些被風吹起來的“豬”，又能夠飛多久、飛多遠？他們能否如在過去的“激蕩三十年”中創造奇跡的中國商業領袖們那般，再一次穿越波詭云譎的時間和空間，將自己的傳奇延續到下一個三十年？

　　命運如此令人難以揣測，所幸的是，其并非無跡可尋。1898年，美國經濟學家凡伯倫提出：“經濟學為什么不是一門進化的科學？”馬歇爾也宣稱：“經濟學的圣地，應當在于經濟生物學，而非經濟動力學。”

　　同樣的，商業和企業為什么不能進化？觀察自然界的演進，能夠生存下來的生物，并不一定是體積最龐大又或者最強有力的。所謂適者生存，競爭的最后，也許不是力量與力量的對抗，而是物種與物種的比拼。

　　在商業環境向前推進的過程中，企業之間的分水嶺正在于某一次不經意的演變。正如兩軍對壘的棋盤上，不論如何謀篇布局，令你不戰而勝的，可能正是一次靈光閃現的落子。

　　綜述：你的公司進化了嗎

　　管理學家、《基業長青》作者吉姆·柯林斯曾指出，“人類歷史上，一些最令人嘆為觀止的發明其實不是技術或產品，而是社會發明。作為20世紀的產物，現代公司也屬于此類發明。”

　　作為一個新物種，“現代公司”無疑主導了上百年來全球商業的所有變局。而作為最成功的現代公司，他們又經歷了怎樣的進化？

　　來自全球25家頂尖企業的啟示

　　最近一百年，全球涌現過哪些最頂尖的、最賺錢的公司？

　　截止2013年12月28日，市值在1000億美元以上，成立時間在1900年之后的非行政壟斷型企業，有以下這些：

　　1911年 IBM[微博] 市值 1989億美元 IT科技

　　1916年 波音 市值1028億美元 航空航天

　　1921年 斯倫貝謝 市值1163億美元 石油服務

　　1923年 迪士尼 市值1297億美元 文化娛樂

　　1933年 豐田 市值1879億美元 汽車

　　1956年? 伯克希爾哈撒韋 市值2900億美元 金融投資

　　1962年 沃爾瑪 市值2524億美元 商業零售

　　1963年 康卡斯特 市值1341億美元 文化娛樂

　　1968年 英特爾[微博] 市值1266億美元 IT制造

　　1969年 三星[微博]電子 市值1914億美元 IT制造

　　1972年 SAP 市值1015億美元 IT軟件

　　1975年 微軟[微博] 市值3095億美元 IT軟件

　　1976年 蘋果 市值5107億美元 IT科技

　　1976年 VISA 市值1392億美元 金融服務

　　1977年 甲骨文[微博] 市值1678億美元 IT軟件

　　1978年 家得寶 市值1135億美元 商業零售

　　1982年 沃達豐 市值1892億美元 IT電信

　　1984年 思科 市值1159億美元 IT制造

　　1985年 高通[微博] 市值1233億美元 IT制造

　　1987年 吉利德科學 市值1149億美元 生物制藥

　　1995年 亞馬遜[微博] 市值1827億美元 IT互聯網

　　1998年 谷歌[微博] 市值3714億美元 IT互聯網

　　1998年 騰訊 市值1125億美元 IT互聯網

　　1999年 阿里巴巴[微博] 市場估值1200億美元 IT互聯網

　　2004年 facebook 市值1411億美元 IT互聯網

　　——從以上25家全球頂尖企業身上，你能看到什么呢？

　　首先，如果從1900年開始做一個劃分，絕大部分的歐洲頂尖企業都消失了，而美國的頂尖企業絕大部分仍然保留在榜單上。自從19世紀末以來，美國超過了歐洲，成長為全球規模最大的市場。立足于這個全球最大的本土市場，美國的新興行業優秀企業能夠通過規模優勢，輕易地戰勝其他地區的競爭者，獲得成長為全球頂尖企業的優先入場券。而歐洲企業，在全球產業革命的大浪潮中，漸漸地就被邊緣化了。

　　這說明，誰能夠適應市場的變遷，誰就能夠成就百年基業。

　　其次，這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的銀行和保險公司，伯克希爾哈撒韋來自證券投資行業，VISA來自信用卡行業；再沒有孕育一家頂尖的商業百貨公司，沃爾瑪來自連鎖超市，家得寶來自連鎖建材賣場；再沒有孕育一家頂尖的傳統媒體公司，康卡斯特來自有線電視行業；再沒有孕育一家頂尖的化學制藥公司，吉利德科學來自生物制藥行業。而最近五十年來，再沒有孕育一家頂尖的汽車、飛機、機械、石油和化工企業，在那些科技變革緩慢，市場成熟的行業里，行業格局已經固定，傳統壟斷巨頭的存在，遏制了新生企業成長的空間。只有通過創新的科技產品和創新的商業模式，在全新開拓的藍海市場，新生企業才有成長為參天大樹的可能性。

　　而在這個時代，最重要的機會，就是IT科技行業的變革浪潮所帶來的前所未有的巨大藍海。

　　一道必答題

　　也許你正在思考：何時是改變產品商業模式的最佳時機？如何讓處于“失血”狀態的企業能夠迅速止血？如何著手準備迎接市場下一秒的反彈？

　　如果讓你選擇：A.尋求延續經營；B.探索轉型升級之路。相信很多人都會毫不猶豫地選擇A，創業容易守業難，堅持下去，會使你的企業得以延續。

　　公司傾向于“延續經營”本無可厚非。但不愿選擇“進化經營”的理念，會讓他們在危機中喪失壯大的機會。

　　全聚德是一家至今仍然活躍在中國餐飲業的著名公司。它創立于1864年，如今的年銷售收入約1億美元，這家公司仍然在努力“延續”。麥當勞[微博]公司起初幾乎只賣漢堡包，但是如今在全世界經營著近3萬家連鎖餐廳，年銷售收入約350億美元。

　　不同的選擇，結果卻相去甚遠。

　　“為什么偉大的經濟奇跡沒有催生偉大的公司？”這是吳曉波對中國企業的追問，周其仁也困惑為什么中國的經濟成長了，企業卻沒成長？

　　我們或許可以從生物群落的基本演替規律來尋找答案：

　　一片氣候適宜的廢棄耕地，首先長出的是野草；過幾年，灌木叢就會取代野草，占據統治地位；再過若干年，高大的喬木就會逐漸將矮小的灌木排擠出去；最后，各種各樣、形態各異的昆蟲、動物就會逐步遷徙過來，繁衍、生存和競爭，形成一個比較復雜和相對穩定的生態環境。

　　從野草到喬木的演變是非常自然的，因為野草、灌木和喬木這些植物需要爭奪的都是土地、陽光、水等資源。野草率先占領陣地是因為它具有較為強大的繁殖能力；灌木繁殖能力雖然不如野草，但是由于它的壽命長，是多年生植物，通過歲月的積累，長大的灌木就會形成對野草的競爭優勢；喬木的優勢則在于它的高度，年頭再長一點，喬木就會比野草和灌木獲得更多的陽光資源，于是它自然成為新的植物世界的統治者。

　　從進化的角度看，缺乏偉大的、長壽的企業正是中國經濟蓬勃發展的必然過程，而非一個悖論。

　　在經濟發展的歷史上，當一個行業進入了巨大的恐龍統治階段時，產業的演化就到了最后的階段，整個行業的發明創造速度降低到較低的水平，行業增長率也趨于平穩。因為通常來說，在行業增長率非常高的情況下，競爭強度就會相對下降，小的公司就會有機可乘。

　　中國具有偉大的經濟奇跡、卻沒有偉大的公司，正是因為公司在壽命和規模上都沒有發展到很高級的水平，這預示著中國經濟的自然演替尚有很大的空間。

　　物種競爭

　　從改革開放之初，前店后廠作坊式、地攤式的小打小鬧，到全國范圍內的“買全國，賣全國”，再到跨出國門，繼而在世界的版圖內指點江山，中國的商業與企業無疑也在進行著一次又一次的進化，為自己的生存發展不斷爭取新的空間。

　　那么，新的進化趨勢又是怎樣的？

　　首先是從機會導向進化到戰略導向。在成本領先意識導向下，中國企業往往表現出較強的機會把握能力。在本土市場及部分新興市場，“游擊戰”、“農村包圍城市”和“價格戰”等手段是中國企業對抗跨國公司、參與市場競爭的慣用競爭戰術。帶有普遍性、廣泛性的機會導向與項目式發展策略使中國企業的競爭手段趨同性較強，在國內市場形成了一個又一個血腥的“紅海”，在全球市場則留下“殺敵一千，自傷八百”的局面。

　　但隨著市場競爭日益激烈，一些規模較大的中國企業開始尋求擺脫“價格戰”的變革之道。同時，優秀中國企業的管理水平得到了明顯提升，它們更加側重從戰略層面思考以推動公司價值長期增長。

　　越來越多的中國企業轉為依靠戰略導向驅動公司發展，其顯著標志是公司目標發生了改變。“客戶價值、產業鏈價值、資源整合和全球化”等內容替代了“市場占有率、產能規模和集團化”等著眼點。

　　第二是從商業尋租到全球資源整合。在“抓機會、拿項目、拼成本”的競爭意識引導下，傳統中國企業十分關注通過尋租手段獲得獨享的商業資源，比如在獲取土地、稅收減免、低成本信貸、商業許可證及勞工協議等方面，資源尋租成為許多中國企業實行差異化競爭的重要手段。

　　為創造更高的資本回報率和持續增長的公司價值，企業開始借助并購手段進行市場整合。在過去五年，大規模的行業整合已大大提升了國內多個產業的市場集中度，行業整合者的運營規模也實現了快速擴張，中國在相關行業的全球競爭力也得到了提升。

　　第三是從“點對點”競爭到“鏈條對鏈條”的競爭。長期依靠資源優勢的中國企業善于在整個產業中的某一點快速取得領先優勢。因此，中國企業普遍長于進攻而疏于防守，在創造公司價值方面缺乏持久力。

　　近年來，優秀的中國公司正積極向全球整合企業轉型，以求徹底打破傳統產業結構束縛，通過整合外部資源創造更加豐富多元化的產業價值鏈。許多企業已經學會以全球視野思考產業結構問題，開始將目光鎖定在品牌、渠道、技術、上游資源控制力等層面，從產業鏈角度思考轉型之道及資源整合目標。

　　中國頂尖企業是如何進化的

　　為什么企業在多元化中收購了那么多的公司卻沒有發揮規模優勢，孵化成功？為何那么大的公司不缺任何資源，但缺乏原創，要到小公司去購買？進化的邏輯幾乎可以揭示所有的疑問，其原因在于企業處于競爭的環境中，它的生死存亡總是與周邊的環境，各種各樣的經濟體相互聯系、相互依賴、相互斗爭。

　　我們周圍的企業，都在進化的道路上摸索前行，試圖找到新的生存資源，這些嘗試能否成功？

　　答案是：符合進化規律未必會被選擇，但是要違背進化規律，則一定會被淘汰。

　　案例1：時代的海爾

　　很久以前，《華爾街日報》上有一篇對海爾的長篇報道，在報道的結尾處，作者意味深長地寫道：“海爾畢竟是小池塘中的大魚”。

　　看完后，張瑞敏對集團總裁楊綿綿說，“小池塘中的大魚”用得太貼切了。彼時，海爾正處于張瑞敏為其制定的國際化戰略發展階段，海爾要從國內市場的“池塘”走向全球市場這片汪洋大海。

　　數年過去，海爾的戰略也從“國際化”進化到“全球化”。在這個過程中，張瑞敏開始了對海爾的再造。這場堪稱中國商業領域內史無前例的再造讓張瑞敏的心境有了另一番變化，當初“入海”是為了獲得更大的空間，進去后才發現池塘里的大魚不過是大海里的小魚，不但爭奪食物變得困難，甚至自身都隨時有可能成為大魚嘴里的食物。

　　海爾的再造就是要解決“池塘情結”，讓每一位員工深刻理解什么是曾經滄海難為水，只有徹底辭舊，才能真正迎新。因此，無論是市場鏈，還是“1+1+N”，還是自主經營體，張瑞敏所有的變革都指向了“人”，從員工到高管再到他本人。只有人的觀念革新了，境界提升了，才有可能“凡墻都是門”。

　　2012年9月，張瑞敏在香港科技大學做了題為“沒有成功的企業，只有時代的企業”的演講。他說當企業認為自己成功的時候，就離失敗不遠了。因為，沒有一個企業領導者可以做到永遠地踏準時代節拍。就像發明數碼相機的柯達公司，僅僅因為一時的短視就被自己發明的數碼相機所淘汰。張瑞敏在公司內部的講話中也數次列舉柯達衰敗的案例，他不無憂慮地一再告誡員工，我們絕不能被自己發明的東西打敗。這個海爾自主發明的東西，就是張瑞敏力倡的人單合一雙贏模式。他的標準很簡單：人單合一的模式如果不能形成可持續的商業模式，海爾就會被自己發明的東西打敗。

　　就在這次演講結束不久，海爾迎來了第五個戰略階段——網絡化戰略。張瑞敏用里夫金的《第三次工業革命》、舍基的《認知盈余》、泰普斯科特的《維基經濟學》、安德森的《創客》等理論反復論證了互聯網時代中，制造業必將迎來一次顛覆性的革命。這次革命是用任何傳統商業思維都無法理解和詮釋的，海爾能夠做的就是讓自己隨著時代動起來，重新梳理企業與市場的關系、企業與員工的關系、企業與上下游的關系。

　　從1984年海爾創業至今，按照其官方說法，以七年作為一個戰略發展階段，海爾已經走過了四個階段，2012年底是第五個階段的開始。這五個戰略階段都帶有鮮明的時代特征，從中可以清晰地看到一條加速的時間軌跡。

　　1984～1991年，海爾篤定地走名牌戰略路線。那時，張瑞敏把質量管理看作頭等大事，無論是“砸冰箱”還是“逆勢漲價”，海爾在國內市場這個小池塘中獨辟蹊徑的時候，實際上已經開始追趕國際大潮了。張瑞敏看到，品牌才是真正的競爭力。

　　1991～1998年，海爾開始了多元化戰略，借助在此之前積累的品牌優勢，開始成為小池塘中的大魚。在此期間，海爾做了兩件事情：一是進行規模擴張，通過兼并實現多元化。成功兼并“休克魚”的案例讓張瑞敏走進了哈佛大學商學院。二是提出了星級服務，而這時國內同行企業才剛剛意識到質量的重要性。

　　1998～2005年，海爾通過在美國建廠，收購意大利工廠開始了國際化戰略。也是在這個過程中，張瑞敏感到了池塘與大海的巨大差距。人的素質成為張瑞敏亟須解決的最大問題。他提出了市場鏈和“人人都成為SBU”，目的正是要把人強行推到市場面前，用硬梆梆的現實來提升人的素質。這也為他日后提出“人單合一”打下了扎實的理論基礎。

　　在這個階段，張瑞敏第一次感受到新經濟這股颶風在海面上掀起的洶涌波濤。1998年海爾開始的信息化改造可謂大破大立，其艱巨程度讓人嘆為觀止。然而也正是這場長達10年之久的改造，為張瑞敏日后的顛覆性變革奠定了根基。

　　2005～2012年，張瑞敏再次試圖觸摸時代的脈搏，他看到了互聯網經濟最本質的一面，即以用戶為中心。他把精益生產的理念和互聯網結合在一起，提出了零庫存下的即需即供，建立全球研發平臺，在組織內推行人單合一自主經營體、“倒三角”組織等一系列變革。

　　如果說海爾在前兩個戰略階段還在遵循一般的“做大做強”的中國式企業成長路徑的話，從第三個戰略階段開始，張瑞敏已經開始徹底脫離中國企業的“小時代”，進而擁抱全球新經濟的“大時代”了。

　　案例2：騰訊：從“叢林”到“天空”

　　2010年，創業12載的騰訊迎來自己的本命年。它的愿景是“成為最受尊敬的互聯網企業”，卻遭到行業內迄今為止的最大非議。

　　噩運始于2010年7月。 一篇標題近乎謾罵的文章引爆對國內互聯網大公司抄襲和壟斷等“作惡”行為的集體控訴，目標正是這只企鵝。4個月后，真正的危機爆發，中國第二大客戶端軟件奇虎360以安全為名開始真槍實彈地圍剿QQ。騰訊最著名的代言人馬化騰做出全線產品與360不兼容的“艱難決定”，業界嘩然。

　　回顧這些介乎鬧劇與正劇間的情節，居然無人說得清楚風何時起于青萍之末。隨處可見的以“QQ”或“騰訊”開頭的產品是其“全民公敵”的鐵證。

　　馬化騰自然感到委屈：“外界說我們封閉，其實挺冤枉的。”2010年底，他發表《關于互聯網未來的8條論綱》，宣布騰訊進入為期半年的戰略轉型期，以開放和共享擁抱未來。騰訊成立12周年紀念日當天，馬向全體員工發出郵件：“過去，我們總在思考什么是對的。但是現在，我們更多地想一想什么是能被認同的。過去，我們在追求用戶價值的同時，也享受奔向成功的速度和激情。但是現在，我們要在文化中更多地植入對公眾、對行業、對未來的敬畏。”

　　事實上，騰訊每年都會進行組織管理方面的調整和革新，就是為了使團隊能夠保持創業激情，投身到用戶需求急速變化的大時代里。

　　內部的機體優化是為了適應不斷演進的外部環境。走過互聯網“叢林時代”的嚴酷競爭，在《互聯網新時代的晨光》一文中，馬化騰寫道：這個新時代，不再信奉傳統的弱肉強食般的“叢林法則”，它更崇尚的是“天空法則”。所謂“天高任鳥飛”，所有的人在同一天空下，但生存的維度并不完全重合，麻雀有麻雀的天空，老鷹也有老鷹的天空。決定能否成功、有多大成功的，是自己發現需求、主動創造分享平臺的能力。

　　2011年6月，騰訊宣布“全方位開放平臺，支持服務，成就伙伴”。在解決了生存問題并發展到一定規模之后，面對日益細分和垂直化的用戶需求，騰訊也探尋到了自身的業務邊界，實施開放平臺戰略，讓合作伙伴能夠在垂直領域精耕細作，將會給騰訊、用戶和產業鏈帶來“三贏”。

　　馬化騰說：“開放是一種能力，而并非口號”。作為一個開放平臺，騰訊需要和垂直領域有更多融合，把握垂直領域的創新機會。騰訊近年來在投資、并購方面不斷開疆拓土：2011年，騰訊先后投資好樂買、藝龍網、華誼兄弟、媽媽網、珂蘭鉆石網和金山軟件[微博]等，涉及電子商務、電影、網絡社區和安全軟件等領域。2011年1月，騰訊成立50億元人民幣的產業共贏基金，目前已經擴容到100億元，為并購擴張提供資金支持。同時，騰訊的海外并購也大舉實施，2011年先后并購了美國的Riot Games和寶開游戲（PopCap Games，即《植物大戰僵尸》與《寶石迷陣》的開發商）。

　　在未來的互聯網行業中，騰訊將扮演怎樣的角色？騰訊前首席技術官張志東給出的答案是：未來整個互聯網生態系統將會出現百花齊放的局面，垂直化進程會加速，大量創新會涌現。平臺化是大的趨勢，各大平臺之間將會在競爭中發展。隨著移動互聯網的發展，更多的傳統行業會繼續互聯網化。手機應用將令更多人更方便地使用互聯網服務，對創新產生急劇的催化作用。除了持續的微創新之外，騰訊也會密切關注突破型技術進步帶來的創新機遇。

　　互聯網的發展方向是使人們的生活越來越方便，創新將會更加活躍。在張志東看來，互聯網行業的市場化比較充分，并沒有很多門檻的限制，民營的準入范圍非常大，這是一個非常好的環境。

　　馬化騰把整個互聯網比作一個可以最大程度擴展協作的大生態圈，而騰訊是其中一個具有生物多樣性的群落。他期待未來的騰訊成為一個有活力的生態系統，能夠自主進化、自主生長、自我修復和自我凈化。在這樣的系統當中，“創新不是原因，而是結果；不是源頭，而是產物。”

　　案例3：李書福的汽車業3.0

　　誰也沒有想到，橫亙在中國汽車業前的新能源汽車市場堅冰，竟然被一位硅谷來客所打破。

　　2014年紅遍全球的美國電動車品牌特斯拉[微博]，不斷刺激著中國車企的敏感神經。當科技巨頭借助智能技術對汽車業虎視眈眈時，互聯網顛覆汽車業的聲音已經一浪高過一浪。

　　盡管中國傳統汽車廠商對于特斯拉在國內受到追捧有些不以為然，但是，他們也不得不用清醒客觀的眼光審視這個“離經叛道者”。特斯拉已經勾勒出智能汽車產業的遠景：互聯網、大數據、人工智能正在改變汽車產業的運營模式，當然也包括汽車本身。

　　在汽車產業遭遇互聯網的沖擊時，中國車企已經開始自我革新。

　　在汽車圈里有個盡人皆知的故事。1989年李書福剛進入汽車行業時，有記者問他打算怎么造汽車，他答道:“汽車就是四個輪子一個方向盤一個發動機，一個車殼，里面兩個沙發。”

　　這個當時被認為“不懂汽車”的人，憑借他對傳統汽車的理解，成就了中國汽車業的“吉利狂人”。

　　幾十年過去了，被稱為“汽車教父”的吉利集團董事長李書福關于汽車發展階段的認識，已經與以前大為不同。“以前，我認為汽車就是‘四個輪子加兩個沙發’。現在，汽車已經從機械的1.0時代和電子的2.0時代，步入智能化的3.0時代，未來的汽車是有生命和靈魂的，它將成為你生命中的伴侶，而不僅僅是一個交通工具。”

　　2014年1月，在北京798藝術區極客公園創新大會上發表上述觀點時，李書福在現場表現出的激情和想象力，絲毫不遜于先于他出場的蘋果聯合創始人史蒂夫·沃茲尼亞克和百度[微博]的李彥宏。

　　李書福坦言：“前段時間大家都在熱議一個話題，就是汽車門口來了‘野蠻人’，互聯網公司將顛覆汽車公司。我認為互聯網不是野蠻人，它更像一個知己。過去，汽車行業相對封閉、保守，面對滾滾而來的科技大潮，要么束手無策，要么紙上談兵。”

　　他認為，未來汽車一定會進入互聯網和大數據的時代，汽車公司不會被互聯網顛覆，但汽車公司必須擁抱互聯網，汽車將與互聯網相依相生、攜手共進。

　　在新技術革命的催化下，傳統汽車業帝國的大廈已經開始塌陷，傳統汽車業該以什么樣的姿態來迎接殘酷的挑戰？未來的汽車究竟是什么樣的？這是包括李書福在內的車界領袖正在尋找的答案。

　　未來的汽車是“四個輪子、一塊電池（綠色環保的能源和動力）和一部電腦（互聯網加大數據）”——這是李書福關于未來汽車發展的最新觀點。

　　李書福認為，未來能夠自動駕駛的智能汽車必將引發一場革命，人類將從手握方向盤和腳踩剎車油門中解放出來，享受真正自由、安全、健康的駕駛，而互聯網技術的飛速發展和科技創新，正在將這個夢想變成現實。

　　吉利的進化是看得見的，甚至是摸得著的。創業26年，吉利躋身世界500強，成為唯一入圍的中國民營汽車企業；造車15年，吉利汽車[微博]連續八年進入中國汽車行業前十強；通過收購沃爾沃、DSI、英國錳銅，李書福治下的吉利控股已成為一家名副其實的跨國汽車集團。

　　吉利控股集團總裁安聰慧曾言：“我們將充分展示，通過整合國際先進技術資源打造吉利新品質的進展和成果。近年來，根據吉利汽車的發展目標，我們在堅持自主研發的基礎上，堅定不移地開展國際化合作，通過多樣化的合作方式快速提升吉利汽車技術、品質和品牌競爭力。”

　　“吉利將最大可能地利用全球的資源和技術，為中國汽車工業發展盡我們的能力。這是我們在做的一個事情，我們走的一條路。”李書福的國際化發展戰略堅定而清晰，一席話清楚地揭示了吉利能力進化的秘密。

　　案例4：萬向的“跨國時代”

　　伴隨一樁跨國收購，知名老牌公司萬向集團高調回歸大眾視野。

　　美國當地時間2014年2月12日至2月14日，美國豪華混合動力跑車制造商菲斯克舉行資產拍賣，來自杭州的萬向集團以1.492億美元的報價勝出，成為菲斯克的新主人。菲斯克公司成立于2007 年，位于美國洛杉磯，因經營不佳，2013年11月申請破產保護。

　　菲斯克初始報價只有最終報價的六分之一，萬向集團以1.492億美元的高價接手菲斯克，是否劃算？業內對此產生了極大爭議。但成為整車制造商和真正意義上的跨國公司，一直是萬向集團掌門人魯冠球數十年來的夙愿。

　　在此前的2012年12月，萬向集團就已收購了菲斯克的電池供應商A123 Systems，再加上已經自主研發12年的萬向電動車，以生產汽車零部件起家的萬向集團，已成一家跨國新能源汽車公司。

　　消息公布后，萬向集團旗下的萬向錢潮連續3個交易日漲停。

　　魯冠球永遠忘不了第一次和外國人打交道時的情景。1984年3月8日那一天，魯冠球接到北京的電話，有兩位美國客戶想到萬向來談生意，但萬向必須在兩天內為他們辦好一切手續。放下電話，魯冠球是又喜又憂，喜的是美國是汽車大國，萬向產品能進入美國，就是占領了市場制高點；憂的是，當時錢塘江一橋橋頭還豎著“外國人止步”的牌子，要在兩天內辦好手續，對魯冠球來說，簡直比登天還難。多虧了杭州市政府的開明，為這件事特事特辦。

　　正是這次會面，使萬向的產品第一次走出了國門，同時也實現了中國汽車零部件在美國市場上零的突破。從此萬向的歷史翻開了新的一頁，中國的汽車零部件也隨之進入了新的發展領域。

　　2000年4月，對萬向集團來說是一個有著里程碑意義的日子。就在這天，萬向美國公司收購了昔日將之帶入國際市場的“師傅”美國舍勒公司，16年后會被“徒弟”收購的舍勒公司在感慨之余也心服口服，公司老板握著魯冠球的手由衷地說：“魯，你是勝利者。”

　　2001年8月，萬向邁出了海外收購中的更大一步——收購美國上市公司UAI。萬向收購的第三天，道瓊斯指數下跌170多點，而UAI公司的股票卻上漲了5.7％。充分顯示了美國人對萬向的信心。

　　目前，萬向在全球18個國家建立了20余家海外分公司，構建的國際營銷網絡多達50多個，產品直接配套福特、通用等。

　　除了擴展營銷網絡之外，魯冠球還奉行“做洋人的老板、用洋人的資源、收購洋人的企業、賺取洋人的錢”這樣一條信念。萬向下屬的不少海外公司都是通過收購兼并而來。2007年對美國AI公司的成功并購案，成為萬向進入全球汽車產業鏈核心層的一次重大事件。魯冠球毫不掩飾地表示，AI公司未來可能會使得萬向海外收入達到600億元人民幣，超過了萬向中國總部實現的400億元人民幣的規模。這也讓一個新的千億企業呼之欲出。

　　而在其收購的不少企業案例中，人們也不難發現，萬向喜歡把一個虧損的企業買下來，再經過中國人的管理后使其盈利。

　　魯冠球總結這種做法時稱，這就叫做“以中國制造賣出美國價格”。其中最關鍵的就是把其技術拿過來，且部分產品擁有被大型汽車優先采購的權利。此外，萬向使用低成本的產品制造方法，隨后攜制成品再重返美國市場。

　　回首魯冠球的創業軌跡不難發現，他對時局的精確把握和對商業手段的扎實運用使他能把握住每個稍縱即逝的機會，現在的他依然處于時代大潮的浪尖。在眾口一辭的好評面前，萬向這家影響力非凡的企業并沒有躺在功勞簿上，而是在產業布局的道路上繼續向縱深推進著。

　　案例5：蘇寧的瓶頸

　　如今在不同的場合，蘇寧的高管們經常會被問到同一個問題：蘇寧線上、線下是否會左右手互搏？

　　電子商務迅猛發展。“傳統零售業是強弩之末”的論調不時見諸媒體，在許多人的心目中，電子商務儼然已成為傳統零售業的終結者。他們擔心蘇寧會成為另一個柯達——當年，柯達擔心數碼業務會搶食其膠卷生意，左右手互搏，因而戰略搖擺導致其一落千丈。

　　從一個小門店到如今的千億級企業，乃至未來的萬億級企業，蘇寧面對的經營環境發生了很大的變化，人們從不知電腦為何物到已經逐漸形成了通過互聯網購物的習慣。“現在我們要關注互聯網環境。”蘇寧電器[微博]副董事長孫為民[微博]說。

　　不僅如此，發展線上業務對于蘇寧而言也是出于競爭的需要。退一步講，即使有線上、線下左右手互搏的可能，自己不發展線上業務，別人也會與蘇寧“搏擊”。而發展電子商務，孫為民認為蘇寧無非“以前是單拳出擊，現在是雙拳出擊”而已。

　　而蘇寧面對的難題，核心是如何構建一個體系，讓線上和線下資源的優化配置不再是一句空話，而是各司其職發揮各自基因中的最大優勢。蘇寧認為，線上電子商務和線下門店都是構成零售系統這個水桶的木條，只有取長補短才會帶來整體利潤的上升。

　　按照蘇寧電器董事長張近東的未來規劃，是將實體店和電子商務平臺結合發展，將蘇寧打造成中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。這就意味著蘇寧既要完成線下的去電器化過程，又要打造一個具有相當體量的電子商務平臺。對于張近東而言，要打造一個萬億級的蘇寧，線上、線下本就應該是融合無界的。

　　萬億級企業、沃爾瑪+亞馬遜、線上3000億元、線下3500億元，這些“宏偉”甚至有些瘋狂的字眼，與蘇寧有關。沃爾瑪是線下標桿，亞馬遜是線上楷模，而現在蘇寧希望自己成為它們的綜合體，多元協同，虛實結合，在線上、線下都取得成功。

　　在線下，蘇寧調整了自己的開店策略，不斷調整、優化結構，開始實施大店策略。未來，蘇寧實體店主要有三種形態，分別是超級店、樂購仕店和旗艦店。其中，超級店是全業態的經營模式，主要選址直轄市、省會城市和副省級城市，未來3年在全國開400家店；樂購仕店是百貨業態的經營模式，主要選址直轄市、特大型省會級和副省級城市，未來5年將增至150家店；旗艦店則主營電器，覆蓋各級城市市場。未來，蘇寧還將強化店面的自主營銷能力，實現明碼實價、全買斷經營、全品類展示、全自營銷售、全會員營銷，強化零售商的角色定位，提高終端運營效率。

　　而在線上，蘇寧易購[微博]2010年上線當年實現的銷售額為20億元，2011年實現銷售額59億元。自營、開放平臺、收購，蘇寧易購也采取了多種方式擴大自己的版圖。

　　如何把后臺的支撐能力進一步變強，如何將線下“水泥人”和線上“鼠標人”的基因結合起來是蘇寧現在思考的主要問題。蘇寧易購要在2020年達到3000億元銷售規模的既定目標，人才、管理、信息化能力缺一不可。“雖然現在蘇寧的物流體系在國內同行中是相對完善的，但是當要對接蘇寧易購時，依然感到有些力不從心。”孫為民表示，未來蘇寧將繼續增加物流基地數量，到2015年，蘇寧將在全國完成60個物流基地的布局，實現物流作業信息化、機械化，并在全國完成12個自動揀選中心建設，滿足其品類拓展的需要。屆時，蘇寧物流配送效率將大大提高。

　　與大多數電商的輕資產模式相比，蘇寧易購選擇了一條原有能力的遷躍和拓展之路。電商特有的互聯網基因，傳統的零售企業可以通過后天迅速彌補，而傳統零售企業多年積累的平臺能力則是電商無法在短時間內補齊的，這是傳統零售企業獨有的優勢。蘇寧強大的平臺能力，也許將使它在激烈的電商競爭中獨占鰲頭，成為電商的新標桿。

　　如何實現線上、線下融合，如何實現多元協同，在后臺的支撐下其零售邊界擴展到什么地方，蘇寧的一舉一動影響著中國零售業的走向。人們期待著中國萬億級零售企業誕生，更希望知道蘇寧將把中國零售業帶往何處。在很多人的心目中，蘇寧代表了零售業的現在與未來。

　　企業進化路徑選擇

　　進化無國界。世界上其他國家和地區在公司進化方面積累了豐富的經驗和教訓。他山之石，可以攻玉。對這些公司進化路徑的梳理，可以為進化中的中國企業提供有益參考。縱觀企業的進化，所采取的方式主要有以下幾種：

　　進化路徑一：細分傳統業務

　　細分傳統業務是最為簡單的一種進化模式，也是最為常見的公司進化模式，即在原來的業務基礎上進行一定范圍的調整，把業務重心定位在某一細分領域，這樣可以更靈活地調配資源，同時更快地拓展業務。

　　典型企業：大和運輸、佳能[微博]光學、英特爾電子、寶潔日化、聯合利華商業、ABB自動化、阿爾斯通電力、利樂包裝

　　進化效果：

　　大和運輸：1973年日本陷入第一次石油危機，企業委托的貨物非常少，于是企業提出“小宗化經營”。1976年大和運輸開通了“宅急便”業務，自1995年開始，成為日本快遞業市場份額最大的企業。

　　注意事項：細分傳統業務有利于公司著力發展自身的優勢業務，進一步鞏固公司的市場地位，并強化消費者的品牌認知。但是，在采取這一轉型方式的過程中要注意兩點：首先，對公司業務要有比較客觀、全面的評價，正確選定優勢業務。其次，從全局角度把握市場，根據市場變化情況，采取適當的措施及時調整業務結構。

　　進化路徑二：重新定位

　　進化升級是公司再度向上躍升的契機，公司應當啟動第二次創業，針對環境變化，重新定位。對于公司經營者來說，這是一場風險極高的賭局，同時，這場賭局也會給贏家帶來極高的收益。

　　典型企業：日產汽車、斗山集團、日礦金屬、富士膠卷、富士通微電子、東芝[微博]機電、聲寶電子、喬山科技、IBM信息工業、Vivendi傳媒

　　進化效果：

　　IBM信息工業：上世紀90年代后期，隨著傳統的支柱產品進入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。1993年4月1日，IBM開始了從制造商到服務商轉變的戰略轉型， 進而成為世界最大的“為客戶解決問題”的信息技術服務公司。

　　注意事項：重新定位是對公司原有構架的徹底改變，有利于公司適應時代潮流，形成新的競爭優勢。但是，公司在進行重新定位之前，要對市場發展趨勢、自身的優勢與不足以及消費者行為有比較清晰的認識，明確未來發展方向。在實施的過程中要根據情況變化隨時進行修正。

　　進化路徑三：并購擴張

　　并購擴張是當前經濟全球化背景下，公司轉型所采取的重要方式。收購可以節省大量前期準備時間和開發成本，幫助公司更快地切入新的市場，實現成功進化。與此同時，還可通過被收購公司獲得所要進入行業的重要經驗，大幅降低進化風險。

　　典型企業：索尼電子、日立電機、軟銀電信、三菱商事、大宇汽車、SK集團、惠普[微博]電腦、西屋電氣、Verizon電信、思科網設、西門子電子

　　進化效果：

　　思科網設：1984年思科公司成立之初，年銷售收入不過幾十萬美金。從1993年起，思科開始并購擁有先進技術的小企業。經過110次并購，思科已經成為世界最大的網絡設備和服務公司。

　　注意事項：通過并購擴張可以延伸公司的業務鏈條，增強公司經營實力。但是，在并購擴張過程中要注意以下幾點：一、不同國家和地區的公司之間在政治、經濟、文化等方面存在差異；二、地域上的分割使得對分支機構的管理有一定困難；三、要考慮自身實力，不能盲目追求規模效應，同時要對被并購企業進行充分的考察。

　　進化路徑四：升級產業鏈

　　在消費品市場上，一般公司在創業初期或者進入某一個新的市場時，通常采取的營銷策略就是用大眾化的中低端產品吸引更多的消費者關注。但是，當公司發展到一定程度或者在市場上站穩腳跟之后，就必須依靠品牌競爭，從低端轉向高端的策略就將更為盛行。

　　典型企業：三星電子、三菱商事、豐田汽車、LG電子、NEVAG物流、英國電信、法國電信、Telstra電信、巴斯夫化工

　　進化效果：

　　巴斯夫化工：全球資源有限，原材料價格不斷上漲。巴斯夫以乙烯裂解為龍頭，帶出一系列產品。第一個項目的產品就是第二項目的原料，以此一體化發展，巴斯夫實現了低成本升級，從而保證了極大競爭優勢。

　　注意事項：產業鏈的升級可以幫助公司樹立更好的品牌形象，提升企業競爭力。但是，產業鏈升級通常需要耗費大量的資本和原材料，對于生產技術也有較高要求，公司將面臨較大壓力。同時，產業鏈升級也意味著對公司形象一定程度的改變，消費者不一定能夠適應這種改變。因此，公司要根據自身實際三思而行。

　　進化路徑五：轉戰藍海

　　在當前物質高度繁榮、許多行業都供大于求的社會，公司要想獲得持續的盈利性增長，就必須在競爭激烈、前景黯淡的紅色海洋內部開辟出一片沒有競爭的“藍色海洋”，就像SK電訊豐富了“手機”生活一樣。

　　典型企業：NTT DoCoMo電信、SK 電訊、玉兔鉛筆

　　進化效果：

　　SK電訊：互聯網時代的到來給傳統的電信運營商造成很大沖擊，公司從之前話音為主的服務轉到文字、數據、信息等服務。2004年度SK電訊的無線互聯網數據營業額比2003年增加38%，繼而穩坐韓國第一大的移動通訊運營商，2008年擁有國內50.5%的市場份額。

　　注意事項：轉戰藍海可以幫助公司避開激烈的市場競爭，獨享新業務的長期收益，對公司的發展大有裨益。然而，轉戰藍海也不是一件容易的事情。需要注意以下幾個問題：第一就是對藍海的界定要清晰、明確，否則很可能會導致公司的投資受損；第二是要注意形成自己的專有技術，才能實現較長時間的盈利。

　　進化路徑六：策略聯盟

　　在與其他公司進行業務往來的過程中，可以通過構建策略聯盟，借用其他公司的技術、資金甚至銷售渠道，加強公司之間的優勢互補、技術支持以及利益共享，實現雙贏。尤其是在經濟全球化的今天，公司可以通過學習和利用國內外的先進技術來推進公司的發展。

　　典型企業：索尼電子、燦坤家電、正新輪胎、臺鹽公司、南緯實業

　　進化效果：

　　索尼電子：2006年，索尼公司的芯片業務大幅虧損，藍光DVD與HD DVD的競爭加劇，同時，液晶面板成為電視業務的主流趨勢。索尼以放棄半導體業務換取藍光DVD的一枝獨大，加大與三星合作，參股夏普，投入巨資開發OLED面板技術，不僅換來藍光DVD的統霸江湖，也進一步激活了入不敷出的半導體業務，與三星、夏普的合作換來未來在液晶電視競爭中的優勢地位。

　　注意事項：通過策略聯盟可以實現利益共享，風險分擔。但是，這種利益共同體的構建基礎并不牢固，結構比較松散。再加上公司之間的信息不完全對稱，容易產生道德風險，逆向選擇。因此，在構建策略聯盟時，要認真選擇合適的合作伙伴。同時，要向合作方表現足夠的誠意，并保證合作方的利益。

　　進化路徑七：差異化戰略

　　一個公司要想在市場上站穩腳跟，必須建立自己的核心競爭力，公司的未來取決于是否擁有有核心競爭力特征的戰略。差異化競爭戰略通過塑造獨一無二的品牌認知，幫助公司形成核心競爭力。這是公司度過生存期，進一步做強做大的戰略選擇。

　　典型企業：大統百貨、通用電氣

　　進化效果：

　　大統百貨：面對競爭對手與跨國企業合作，臺灣大統百貨面臨嚴重生存危機。企業開始發展不同品牌，采取具有地方特色的租住經營模式，陸續拓展出大立百貨、大立精品百貨、大統畜牧、好市多量販、大樂大賣場等事業，成為高雄地區最受歡迎的超市，其創始人吳耀庭亦被稱為“百貨南霸天”。

　　注意事項：差異化競爭是當前許多公司市場營銷中較普遍采用的做法。但是，在公司轉型時，差異化所帶來的實際效果不一定會有想象中的那么明顯，而且可能需要較長一段時間才能看見成效。同時，差異化的程度也在一定程度上決定了策略效果。因此，實施差異化競爭要加強研發，強化自身優勢。