本刊記者 寧波

　　與同樣具有國企背景的華北醫藥、上海醫藥相比，云南白藥可謂一朵奇葩。1999年，王明輝上任董事長后，憑借優秀的管理層、強勢的營銷，至2008年10年來業績的強勁增長，成就了500多億的市值。

　　但2007年以來，云南白藥頻現“質量門”、多元化之殤等質疑，而背后是運營模式的變化以及公司增長質量的下降。

　　涉“毒”門發酵：OTC資格被質疑

　　2013年2月5日，香港衛生署發文稱，云南白藥樣本被檢測出含有未標示的烏頭類生物堿，故指令本地經銷商回收均為內地制造的云南白藥系列五款中成藥。這一消息引起了公眾對于產品安全性的巨大擔憂。

　　2月7日，公司在官方網站做出回應，承認配方中含有烏頭堿成分，之前未披露是因為國家保密配方的要求。但強調，通過獨特的炮制，烏頭堿類物質的毒性得以消解，產品安全性毋庸置疑。

　　有文獻顯示，烏頭堿成分源自云南白藥配方中的的一味名為“草烏”的藥材，在國務院頒布的《醫療用毒性藥品管理辦法》中，將其列為毒性藥材，如不當使用，可致口唇和四肢麻痹、惡心等不良反應，嚴重者會出現休克等癥狀。

　　值得注意的是，國家藥監局早于公司在2月6日提醒公眾必須在醫生指導下嚴格按說明書使用云南白藥，不要超劑量使用，不要長期使用。

　　但是，香港衛生署要求召回的品種正是云南白藥目前主推的五種產品，其中云南白藥膠囊和云南白藥散劑是處方藥，且為國家一級保護品種，屬國家保密配方，藥品說明書上直接省去了“成分”這一欄；云南白藥膏、云南白藥氣霧劑和云南白藥酊為非處方藥，并非國家一級保護品種，但“成分”一欄仍然標注 “屬國家保密配方”。

　　公司讓后三種藥品“搭順風車”的做法受到不少質疑，有行業專家向《證券市場周刊》記者提出另一項質疑：只是變了劑型，同樣的配方，也含有烏頭堿成分的后三種藥品適合作為非處方藥嗎？這豈不讓“在醫生指導下使用云南白藥”成了空話？

　　記者查閱相關文獻發現，非處方藥應定義為：由處方藥轉變而來，是經過長期應用、確認有療效、質量穩定、非醫療機構專業人員也能安全使用的藥物，其中“不含有毒或成癮成分，不易在體內蓄積”是其要求之一。

　　顯然，含有毒性成分、不易長期使用、需在醫生指導下服用的云南白藥不符合上述多點要求。其中，三款非處方藥是否符合“長期應用”這一點，也值得商榷。與云南白藥的百年歷史不同，三種非處方藥推出的時間都在1999年以后，其最初背景是方便消費者使用以拓展市場，改變公司日益衰落的經營局面。

　　除了非處方藥的OTC資格飽受爭議外，其處方藥資質形同虛設的問題也受到關注。

　　記者在走訪北京多家藥房時發現，根本不需要醫生處方就可隨意購買云南白藥膠囊和云南白藥散劑，顯然這兩款處方藥“在醫生指導下嚴格按照說明書使用”執行起來上也面臨著現實的困境。

　　記者就上述現象致電公司董秘吳偉，在記者撥通電話并自我介紹后，吳偉稱“信號不好、聽不清”就掛機了。

　　有業內人士對記者表示，藥店銷售的處方藥本就不多，云南白藥處方藥和非處方藥的界限模糊，應是少數特例。一方面，監管環境寬松、處罰不嚴，2006年之前，新藥證書、非處方藥資質等申請在藥監局獲批都比較容易。且在云南白藥含有毒成分被曝光前，由于國家保密配方和百年聲譽的強有力背書，很少有人會質疑其安全性；另一方面，也與企業的宣傳引導與營銷策略有關。

　　“云南白藥是行業中銷售為王的典型公司，藥品銷售的營銷策略是醫院和藥店兩條渠道并重，整體業績又嚴重依賴OTC和日化市場的銷售驅動。有理由相信，隱瞞含有有毒成分的信息、全力打造產品安全有效的公共形象，不僅有利于公司開拓OTC銷售渠道，亦是公司推動整體銷售的需要。”

　　委托加工容易滋生質量隱患

　　兩會開始后，公司董事長王明輝接受采訪時為云南白藥的安全性背書，稱多年檢測結果表明，云南白藥中烏頭類生物堿物質的含量遠低于國家藥典上規定的最高攝入量，質量穩定安全性毋庸置疑。對于媒體提出的云南白藥膠囊被檢出水分不合格的問題，王明輝表示公司會加強質量管控。

　　國家藥監局指出，如果公司嚴格按照批準的云南白藥配方工藝以及藥品生產質量管理規范(GMP)的要求組織生產，其產品總體是安全的。但提起公司另一樁尷尬事，使得公司在質量問題上的背書效果折扣不少。

　　1999年到2008年的10年間，公司的銷售收從2.3億元飛速增長到57億元，凈利潤從3040萬元增長至4.64億元，年復合增長率都超過30%。但是經過近十年的高速發展后，從2007年開始，公司開始成為各地藥監局黑名單中的常客。

　　據不完全統計，2007年到2012年，公司至少10次登上多地藥監局黑榜。對此，市場普遍認為，多元化、跨界經營后，公司放松了對質量管控是主要原因。但有兩點重要原因被市場忽略，即產能瓶頸下大范圍實行委托加工，以及行政力量對公司經營的干擾。

　　公司在2008年8月《非公開增預案》中提到，“公司現有廠房的占地面積只有40畝左右，且都是按照上世紀80年代的思路設計，已無法滿足目前的發展需要。輕資產發展、委托生產是公司過去幾年中快速發展的重要策略。但隨著公司銷售的快速增長，及國家對藥品委托生產的限制，產能瓶頸問題日益突出，故擬通過募資投資整體搬遷項目”。

　　2008年前后，隨著公司對委托加工規模的依賴加深，使得公司質量管控工作的壓力越來越大。顯然，彼時公司最好的選擇是慢下來、理順與委托方的關系，提高管理水平，消化解決已經冒頭的產品質量問題。但是，一次來自外部行政力量的干擾讓這種可能性徹底消失。

　　據《昆明日報》報道，時任云南省長秦光榮在2008年提出，希望云南白藥銷售收入在2010年突破100億元。 2008年，公司的銷售收入是57.23億元，也就是說要在兩年內實現翻番。

　　記者多方了解到，雖然這個“指示”不是行政命令，但公司上下高度重視，分任務、壓指標，相關部門的階段性工作任務都圍繞此展開，尤其是生產和銷售。兩年“沖刺”下來，目標順利實現。但也就是在這段期間，公司因產品質量問題登上各地藥監局黑榜的次數越來越多。

　　記者還獲悉，2011年，公司明確提出要加強產品質量的管控，將部分子公司改為生產車間就是措施之一。但冰凍三尺非一日之寒，解決起來也是需要對生產流程、檢驗、內外部關系等進行一系列的調整，非短期就能奏效。與之前頻現問題的普藥相比，2012年12月，公司主打產品云南白藥膠囊被檢出水分不合格，繼而被四川省取消三年基藥中標資格，市場對公司產品質量問題的關注達到高峰。

　　不僅是生產方面，在“100億元”目標的考核下，公司銷售方面也是壓力巨大。據不完全統計，2008年以后，公司因違法廣告問題上藥監局黑榜的次數明顯較以往增多，幾乎每年都會上榜。

　　一直以來，云南白藥被視為國企中的另類，正是王明輝上任之初在人事、薪酬和營銷等方面的市場化改革，奠定了公司騰飛的基礎。但從2008年的100億元沖刺開始，似乎云南白藥的基因開始發生“變化”。在2010年完成百億銷售額之后，公司的“盤子”開始變得越來越大。

　　2011年，公司戰略由“穩中央、突兩翼”變為“新白藥、大健康”。在日化領域，洗發水、沐浴露、面膜等日化產品被推向市場，企圖繼續復制云南白藥牙膏的成功，但目前為止經營狀況都難言成功。另外，媒體上還不時傳出公司涉足房地產、旅游、酒店等領域的消息，公司對此的解釋都是“系控股股東白藥控股有限公司的行為，與上市公司無關”。

　　但有業內人士對記者指出，“實際上，2009年以后，控股股東與上市公司之間是‘兩個牌子、一套班子’， 同樣的管理層下，控股股東的動態和經營思路對上市公司的經營動向很有參考價值。”

　　談到“做大”，不得不提的還有公司的整體搬遷項目。公司2011年年報中提到，“云南白藥集團整體搬遷項目被列為云南省20個重大建設項目之一，同時也是新昆明建設的一項重要內容；一期項目全面完成后，將支撐起120億的工業產值和120億的商業流通規模，成為國內先進的綜合醫藥產業園區之一。

　　據悉，呈貢基地的建設從2009年開始，一期項目已于2011年12月建成開始投產，總投資由最初規劃的10.6億元變為16億元，增加部分由公司自有資金出資。

　　該項目最初的規劃是“建成后將裝備40余條現代化的藥品生產線，滿足14個劑型的生產”。2013年3月初，據公司證券部工作人員介紹，項目建成后，直接利用了兩三條生產線，截至2012年上半年，有五個劑型生產線完成GMP認證，四個劑型接近完成，公司老生產基地的產能也還在利用中，公司產能轉移工作會在日后逐步完成。

　　如此看，按照120億元的工業規模計算，存在產能閑置的問題是必然。

　　按照公司實行的以訂單制生產的原則，公司2011年醫藥工業的銷售收入接近44億元，同比增長21%。以此速度推算，到2016年120億工業產能才能滿負荷使用。也就是說，5年期間16億元投資中的一大部分是閑置的，這個項目不僅已經沉淀了公司5億元的自有資金，未來還要面臨折舊、老化以及管理等諸多問題。

　　“2008年時，公司在云南已算頂級企業，同時又是國有控股，被政府盯上在所難免。當商業化思維打上政府的烙印，拔苗助長的木偶劇就此上演，由此生出的生產和銷售中的黑霧透支著公司品牌。讓人不免擔心，生在一個高度競爭的市場領域，競爭對手是像強生這樣的跨國巨頭，習慣了功利兌現的規則，云南白藥是否會向很多國有企業一樣走向最終大而不強的宿命？”某業內資深人士對記者感慨。

　　輕重之分

　　2008年以來，沖銷售規模、隨搬遷滾滾而來的重資產，對公司的運營模式產生了深刻影響。

　　經過2010年的百億沖刺后，2011年和2012年一季度，公司收入增長率分別降至12%和14%，但凈利潤卻還能保持30%左右的增長率，這種情況還能不能繼續？

　　據公司高管介紹，2011年，公司藥品部和透皮部進行合并，節約了約1億元的費用。但這是一次性的事件，以后不可能經常性發生。

　　從報表上看，2012年前三季度，公司銷售收入同比增速回升至23%，凈利潤的增長率依然達到了30%，但公司的綜合毛利率較上年同期小幅下降0.9個百分點，公司凈利潤增速高于收入的主要原因依然是費用的節省。同期內，公司銷售費用同比僅增長5%。

　　另外，伴隨銷售收入增速回升的是應收賬款的大幅增加。2012年前三季度，公司應收賬款達到8.9億元，同比增加97.7%。

　　2010年之前，公司在資本開支上鮮有投入，公司的固定資產都在2.3億-2.7億元左右，占總資產的比重從2006年的12%降至2010年的3.1%。

　　2007年之前，公司的存貨周轉天數一直維持在100天以下的水平，近幾年來，存貨周轉速度逐漸放緩，截至2012年三季度，公司的存貨周轉天數已達到160.7天，但依然大幅低于同行企業。 近四年內，片仔癀和同仁堂的存貨周轉天數分別都超過200天、250天。

　　可見，公司走的是“輕資產+快速周轉”的運營模式，具體而言，就是通過委托加工形式外包部分生產，銷售上以外延式擴張依靠OTC消費品驅動業績增長。這種模式要求公司在存貨周轉上加快速度，一旦存貨積壓，就會對公司現金流造成不小的壓力，因此2008年以來，公司存貨的一路走高很值得關注。

　　2008年，公司存貨僅為6.5億元，之后一路攀升，截至2012年三季度，已高達43.9億元；占總資產的比重由26.4%升至40.7%。與之伴隨的是存貨周轉速度的下降和現金流的惡化。

　　2010年一季度到2012年一季度期間，除了2010年四季度，公司經營性現金流轉為正值外，其余7個季度皆為負值。進入2012年第二季度，公司經營性現金流轉正，前三季度的數值為4.5億元，但仍大幅低于同期11.2億元的凈利潤。

　　周轉變慢的同時，公司的資產也在變重。2011年，由于公司整體搬遷建設項目結轉固定資產，固定資產突增達10.32億元，占總資產比重的11.4%。公司過往“輕資產+高周轉”的增長模式進一步消解。