獨家對話李書福：沃爾沃是迷人姑娘 收購后只有新驚喜
1.沃爾沃百日之變 已自我扭虧為盈	2.運營沃爾沃需投入30億美元
3.三地建廠正在討論 會考慮股東大慶	4.我和管理層沒有分歧 君子和而不同
5.現在管理層把沃爾沃當成家在經營	6.李書福詳解“賣車要像賣西瓜一樣”

　　3個月前，2010年8月2日，吉利控股集團有限公司在倫敦宣布，已經完成對美國福特汽車公司旗下沃爾沃轎車的全部股權收購。這宗中國汽車業迄今為止最大的海外并購案落下帷幕。

　　然而這收購也是一場豪賭，2009年沃爾沃虧損13億美元，只賣出33.5萬輛車，沃爾沃后續產品研發、中西文化融合、國內工廠選址、國產車型導入等一系列難題此刻都將橫在李書福的眼前，等著他的團隊去一一化解，正如吉利集團董事長李書福所言，吉利收購沃爾沃，收購成功僅是“萬里長征走完了第一步”，更關鍵的是“要盡快形成造血功能”，“形成強大競爭力和強勁生命力。”

　　如今離正式交割已經過去了100天的時間，100天來李書福和他的團隊做了怎樣的工作？"轉嫁"吉利的沃爾沃實際運營情況又究竟如何？

　　沃爾沃百日之變 已自我扭虧為盈

　　主持人喬旎：2002年到2010年這中間有8年的時間您去收購沃爾沃，究竟沃爾沃有什么樣的目標讓您堅定地持有要去收購沃爾沃？

　　李書福：我們對全世界的汽車經過了非常認真的研究，這個行業的變化，令我們產生了許多新的夢想。沃爾沃是一個非常受人尊敬的企業，非常讓用戶尊重的汽車品牌。它主要體現在創新的能力，為全球汽車工業發展所做的貢獻，在人類有汽車工業史以來的杰出表現，全世界所有汽車的安全技術，根據我們的研究，基本上都是沃爾沃企業發明的。

　　主持人喬旎：是不是也就說您更愿意秉承沃爾沃這樣的理念繼續經營下去，沿著這個道路繼續走下去這樣的信心走下去？

　　李書福：我覺得沃爾沃企業無論品牌價值還是企業核心價值理念都是令人尊敬的企業，他現在提出來叫雙零計劃，零傷亡，零排放，我認為還不夠，最好叫做三個零，比如零傷亡，零排放，零能耗，這只不過是我個人的一些夢想，但是它現在零傷亡，零排放計劃，到2020年就要實現的，我對此事充滿信心。

　　主持人喬旎：現在收購沃爾沃經營已經有一百天的時間了，在這一百天里，整體感覺怎么樣？壓力大不大？

　　李書福：壓力也不是非常地大，會有一些壓力。我覺得這樣一個百年老店有其自身的運營規律，這樣一個西方的企業他有其非常穩健的一面。所以用不著我們花太大的精力去改變它，但是在中國市場的發展，在中國市場的競爭，這些方面，我們盡最大可能的提供一些建議，使管理層能夠更深入了解中國市場的特點，更深入了解中國用戶的期待，這樣的話，盡最大可能的提高在中國市場的份額。這些，我確實想了很多。

　　主持人喬旎：您覺得收購和經營沃爾沃，哪個壓力會更大一些？

　　李書福：肯定經營管理更難，收購只是一個交易，交易雖然也非常復雜和曲折，但是只是一場交易。但是作為經營管理來講，這不是簡單的一個交易，它是一種共同的推動沃爾沃這個企業更好地發展。在發展過程中，會遇到各種意想不到的困難和問題，如何共同地去解決、克服，使沃爾沃能夠真正地實現放虎歸山，真正實現他在五六十年代領導世界汽車行業的絕對的地位，那就需要大家獻計獻策，要做很多的功課。

　　主持人喬旎：在這一百天來，您對沃爾沃做了哪些工作呢？

　　李書福：工作量很大。首先我們要在全球物色非常資深的，非常具有行業背景的這樣的汽車方面的專家，要進入沃爾沃的董事會。我們構成了一個強大的沃爾沃新的董事會。所以這個工作量也是很大的。經營管理層在全球物色了非常有素養的，非常有底蘊的，也非常熱愛的沃爾沃這樣的CEO，就是斯蒂芬·雅戈布。同時董事會的工作的章程，董事會的成員之間相互的了解，以及董事會和經營管理層之間目前的配合，聽取了國內方面的匯報以及對沃爾沃今后發展戰略方面的構想。這些工作量都非常大的。   

　　所以這一百天，內部的溝通，外部的拓展，和政府有關方面的匯報，很多的事情要做，所以總體來講，還是取得巨大的成功。

　　主持人喬旎：這么多的事壓在身上，您剛才說壓力不太大，怎么排解這些壓力？

　　李書福：只有把工作做好是排解壓力最大的方式，工作奪好了，心情就舒暢，壓力就輕了，所以我們是盡最大可能把全部的精力要投放到企業的經營管理當中和一些戰略研究當中去。

　　主持人喬旎：能不能用累并快樂著來形容您這一段的感覺呢？

　　李書福：比較準確。這只有你能講出來，我講不出來。我們只能說好好工作，把工作做好。

　　主持人喬旎：在剛剛收購沃爾沃的時候，您曾經也說過要在兩年內把它扭虧為盈，現在大家覺得這個已經過去三個月，一百天的時間了，很多人覺得這時間有些短，您什么樣的感覺？您覺得目標有沒有實現？

　　李書福：沃爾沃是非常有競爭力的汽車公司，它的虧損就是因為全球的金融海嘯，全球金融海嘯期間，全球所有的豪華車品牌都是虧損的，不光是沃爾沃。所以在這種情況下，要扭虧為盈，并不是靠我扭虧為盈，我沒有這個能力，要靠全球經濟的變化，它自動扭虧為盈。因為金融危機期間，誰也抵御不了這樣一場突如其來的風波，通用破產了，其他很多汽車公司賣的賣，買的買，打得非常危險，所以沃爾沃就產生了虧損，由于產生了虧損，福特采取了一個非常機智勇敢的戰略，叫一個福特戰略，所以把沃爾沃從福特系統里剝離出來。現在他的經營情況就非常好了，這個經營情況非常好，還不是說因為李書福，不是說因為吉利收購了沃爾沃，是他自身的發展的戰略做了一些調整，是在一個福特戰略安排下，沃爾沃相對獨立的經營和發展以及沃爾沃的員工、管理層、工會的高素養，他們百年以來所形成的這種強大的生存和發展的能力，所出現的一種良好的發展。

　　因此您剛才提的問題，一百天發生什么樣的變化，原來計劃兩年扭虧為盈，我確實是這樣想的。但是事實上，現在不要我們去扭虧，自己就不虧了，自己就發展得很好。這些是我們所想象不到的。

　　運營沃爾沃需投入30億美元

　　吉利收購沃爾沃，是一場“融資突擊”，一場李書福和資本的時間賽跑。支付18億美元就可將沃爾沃收入囊中，對吉利而言，這是一樁十分合算的買賣。但是，18億美元只是“首付”，后續運營沃爾沃還需大量的資金投入。這些資金將從何而來，吉利又將怎樣的融資計劃？

　　主持人喬旎：您曾經說過沃爾沃是一個非常漂亮迷人的姑娘，現在吉利也已經收購沃爾沃了，我們通常會說結婚以后這些缺點才會暴露出來，您現在對沃爾沃的看法有沒有一些改變？   

    李書福：沃爾沃是一個迷人的女孩，是對這個產品的信仰和品牌尊重的體系，確實它在世界汽車工業里邊非常受人尊重的這樣一個企業，現在沃爾沃的所有權架構發生了改變，而這種改變不會對沃爾沃的持續發展帶來太大的影響，而這種改變一定要幫助沃爾沃能夠沿著自身的核心價值理念走的更遠、走的更好，所以即使說出現一些不完全一致的戰略上的安排，也完全是一種非常美好的意見的體現，非常美好的一種文化氛圍的延續。

　　因此，新的所有權框架下的沃爾沃，沒有因為您剛才講的結婚一百天了是不是暴露了很多丑陋的東西，到今天為止沒有發現丑陋的東西，我們所發現的只是一種新的驚喜。比方說原來和福特在談判期間很難去參觀他們的試驗廠、研發中心，現在我們可以去參觀，就發現他的試驗廠非常的令人驚訝，你想也想不到，他的試驗廠有多大的規模，他原來有將近5個試驗廠，在美國、在北歐、瑞典，瑞典就有兩個，然后再北歐、在瑞典，我其中去了兩個試驗廠，其他兩個我還沒有去，一個是專門展示用的、表演用的，給參觀的人看的，還有一個是他們自己搞研發用的，幾萬畝地，非常龐大的，幾百公里長的道路，好幾百人一天到晚的在做各種各樣的實驗，所以他要實現零傷亡、零排放是完全能做得到，因為他實實在在的每天隨時隨刻的在研究，所以這些都是令我幸喜的。不斷的發現他們正面的、令人振奮的這種非常令我自豪的這樣一個偉大的沃爾沃。

　　主持人喬旎：現在怎么形容它呢？

　　李書福：現在我覺得它是一個名副其實的受人尊敬的這樣一個汽車行業的長者。

　　主持人喬旎：這次的收購整個花了18億元，運營之后還有很多持續的投資，您之前談到持續投資還是需要9億美元進行投資。現在已經盈利了，這9億美元會不會減少一些？

　　李書福：沃爾沃的交易價格，就是吉利和福特就有關沃爾沃的交易價格，確實像你所說的18億美金，這個數字一點都沒有改變。至于說在支付的方法上，交割的方法上，這些做了一些調整，但是本質性的企業價值18億，沒有任何的改變。但是涉及到整個吉利和福特就沃爾沃這場交易的資本金是遠遠超過18個億，或者說所涉及到的資金遠遠超過18個億，也不是你說的再增加9個億就夠了。但是這些資金是通過各種不同的方式，出現在不同的科目，起到不同的功能和作用，我們粗略算了一下大致30個不億美金左右。

　　主持人喬旎：后續還需要30個億美金。

　　李書福：它不光是后續和前續的問題，因為構成整個企業的正常運營不是一個簡單的企業價值，吉利和福特這場交易，要付給福特的錢是18個億，也就是這18億美金是福特要拿走的，要進入福特帳戶的。這個是吉利要付出去的。但是沃爾沃自身的生產經營情況，自身的資產負債情況，自身的企業運營，它是需要大量資本的，所以這是一個相對比較復雜的企業的交易和生產經營管理所涉及到的比較復雜的上下線之間，交易前后涉及到的資金結構。總而言之，沃爾沃這個企業所涉及到的運營的資金，需要吉利去解決的，有關資金方面的問題，不是18億美金就夠了。少說一點，也是30億美金左右，可能會涉及到更多的資本。因此這些資金，基本上是要通過全球的資本市場來解決這些問題。通過全球的金融方面的資本安排，來解決這些問題。當然吉利在中國很難解決這個問題，因此需要沃爾沃管理層，需要沃爾沃自身在這些方面做出努力。

　　主持人喬旎：您打算從哪些方面融資呢？

　　李書福：主要是全球資本市場，金融機構，大家的協商、研究，有一些金融機構對沃爾沃非常地看好，對沃爾沃的未來充滿了期待，非常愿意和沃爾沃進行合作，提供資本安排。世界資本市場是一個自由的市場，完全是大家對同樣一個事物有著自己的判斷。所以涉及的面是很廣的，不是說一家銀行或者說一個資本市場，可能是多家銀行，好幾個資本市場，這個都是沃爾沃的財務部門他們要根據企業發展、運營的需要，靈活的、科學合理地去分配整個資金的安排。

　　主持人喬旎：您主動的一些想法嗎？

　　李書福：我們很主動的，這個絕不是被動的。并購的時候所需要的資金量是多少，企業價值是多少，要談好。支付方式是什么樣的方式，要安排好。資金來源是在不同的時間點需要多少的資金來源，要安排好。在運營階段，第一個一百天，現在已經到來了，需要多少的資金。交割的第一天需要多少的資金，然后第二個一百天需要多少資金，比方說第一年需要多少資金，第二年需要多少資金。

　　主持人喬旎：我們就談得近點，下一個100天打算怎么做？

　　李書福：下一個100天都已經安排好了，我們基本上到年底就有財務報告，會向全世界公布。

　　三地建廠正在討論 會考慮股東大慶

　　自吉利并購沃爾沃以來，關于沃爾沃中國工廠選址的傳聞就不絕于耳。北京、成都、天津、上海、大慶等先后傳出與吉利合作的風聲。在吉利收購沃爾沃完成交割后的第100天，瑞典國王卡爾十六世?古斯塔夫率領瑞典皇家工程科學院代表團訪華，在杭州的交流會上，李書福首次表示，中國將建設成沃爾沃的第二本土市場，并計劃在成都、上海和大慶三地建廠，沃爾沃在中國的布局正在有條不紊地進行。

　　主持人喬旎：沃爾沃打算把中國變成它的第二大本土市場，您曾經也表示過打算在上海、成都、大慶這三個地方建廠，現在進展情況怎么樣？

　　李書福：我個人的理想，三個地方都把它建起來，但是沃爾沃的管理層有其自身的商業規劃和發展的理念，他們認為要慢慢的來，不要急，要建一個地方成一個地方，同時還要沃爾沃董事會討論通過。在這個前提下還要中國國家發改委的審批。所以，涉及的工作量很大，涉及的人也很多，涉及的領導也不少。因此，我的想法不一定很快就能變成現實，但是我覺得我的這個想法是適應于沃爾沃中國的實際情況。因為中國的人口相當于整個歐洲的好多倍，中國的地緣遼闊，也相當于整個歐洲。所以，在這種情況下，建三個工廠，分別在西北、東北和東部，這是比較適應于中國的市場布局和區域格局，這是科學合理的。只是說在資金的分配上，在技術力量和管理力量的分配上、人才的分配上可能會遇到一些困難。因此，這些都要充分討論，而不是長官意志和個人意志，大家充分討論。我還要說君子和而不同，小人同而不和。如果作為小人來講什么都行，結果背后在那邊搞陰謀詭計。君子坦蕩蕩，有話就討論，至于最后定下來一個什么樣的決定大家都共同去遵守，這樣對于沃爾沃的發展是很有幫助的，對于中國汽車工業的發展也很有幫助。

　　主持人喬旎：現在建廠的事情是停留在討論階段還是已經有一些實質性進展？

　　李書福：還在討論階段，要充分的討論，反復的討論，討論討論再討論，討論好了如果定下來了，我相信一定是非常順暢的。

　　主持人喬旎：但是我們一般對成都和上海還算比較好理解，因為覺得這個地方相對來說更發達一些，但是對于大慶，您是基于什么樣的考慮呢？

　　李書福：大慶第一它是股東，并購沃爾沃大慶是股東。

　　主持人喬旎：掏了錢的。

　　李書福：作為股東來講我們優先考慮，這是第一。

　　第二，大慶在地球上的緯度和瑞典哥德堡在同一個緯度上，他們的環境是完全一樣的，對于管理、生產經營都是非常有利的，就是把哥德堡的一套東西完全拷貝過來就行了，因為制造汽車，它有很多條件的匹配，不同的地方建工廠的方式是不一樣的。如果是大慶，完全把哥德堡的一套技術裝備設備，所有的工藝一拷貝過來，完全就是成功的。所以，這是地域上的優勢。

　　第三，黨中央、國務院關于東北老工業基地振興，大慶是一個資源枯竭型的城市，它的石油開采是有一天會枯竭掉的。所以，新興的產業轉型升級這一點黑龍江省委省政府和大慶市委市政府都高度重視，這是一個國家的戰略。作為一個企業在布局上也要考慮國家的戰略，這樣對企業發展是有利的。

　　第四，大慶市地處東北，東北有東北的市場，這也是減輕物流壓力，就地研發、就地制造、就地銷售，這就適應于全球性本土化企業發展的戰略要求。當然這些也有企業布局上的其他方面的一些考量，比方說在零部件的配套以及在東亞、東北亞，貼近西歐、俄羅斯，這一帶的跨國市場的物流思考。所以這些構成了整體的決策。

　　主持人喬旎：準備在這三個地方的整體規劃產能有多少？現在有計劃嗎？

　　李書福：作為汽車公司，十萬輛起步就是比較經濟了。規模已經不小了，尤其這種豪華品牌。

　　我和管理層沒有分歧 君子和而不同

　　沃爾沃，擁有80年的歷史，作為低碳、環保和安全的先鋒代表，一直為西方的中產階級所推崇，然而在中國市場，擁有比奔馳寶馬歷史更為悠久的沃爾沃，并沒有因此獲得廣泛的市場認知度。是針對中國人的消費品位進行調整，還是繼續堅持沃爾沃一貫的理念，成為李書福與沃爾沃管理層之間討論的重點，然而面對媒體所說的管理層分歧，李書福卻并不認同，他認為充分交流才是解決沃爾沃未來發展的最好方式。

　　主持人喬旎：沃爾沃去年在中國的銷量是2.4萬多輛，您認為其實沃爾沃在中國的潛力大概會達到20萬輛左右，在短期之內吉利如何能夠提升沃爾沃在中國的銷量？

　　李書福：沃爾沃的品牌定位我覺得有點窄了，它要賣給高素養的女性、事業成功的、高品位的男性。比如說教授、律師、會計師、銀行家、白領、環保人士、藝術家。它品牌的定位太窄了。所以，就中國而言這個市場這樣一群人確實比較少，所以它在中國銷售的量只有幾萬，和全球相比當然比較少。但是我想今后能不能在產品的研發上面稍微的做一些調整，盡最大可能的適應中國的市場，讓更多的用戶能夠分享沃爾沃安全、低調、高品位的品牌定位，這方面是一個非常敏感的話題，因為中國的市場有其自身的特點，它跟歐洲不一樣，國王他說他開的車就是沃爾沃，最小的一款車，沃爾沃430，排量最小的，那在中國這種情況就不多。因此，如何提升沃爾沃這個產品在中國的銷量，就必須要進一步研究中國用戶的消費心理。我是中國人，我知道中國人的消費習慣。中國改革開放30年，確實造就和培養了一大批高素養的人才，但是畢竟只有30年，還需要時間。所以，沃爾沃一定要堅持自己的品牌價值，一定要堅持把這個產品賣給安全、低調、高品位的人，那就要盡最大可能培養這批消費群體。所以，這個今后沃爾沃商學院就要去做這些工作，要讓大量的有識之士能夠認識到沃爾沃領導世界的品牌價值。因為沃爾沃在安全與環保這兩個領域完全是領導世界的技術，但是很少有人對它做深入的研究和充分的理解。所以，它現在是要堅持走安全、低調、高品位的道路，堅持走小型化、電動化、低碳化，安全技術進一步弘揚，這樣的發展道路。所以，對于中國的市場而言，這樣的消費群體確實是鳳毛麟角，根據我的了解，這兩萬輛車每年賣的車主確實是藝術家、白領，確實是高端人士。沃爾沃在全世界都是這樣，沃爾沃的用戶都是高品位，無論美國、歐洲，不是一般人買的。外國人說它是中產階級買的，但是相對來講歐洲和美國這方面的人比例比較高，而中國這方面的人比例比較低一點。

　　主持人喬旎：但是單純的以培養消費群體這畢竟只是其中的一種手段，其它一些手段呢？

　　李書福：其它一些手段，管理層不太認同，就是生產大排量的車，他們就不同意。

　　主持人喬旎：我們認為沃爾沃是一種高端的品牌，就像您說的如果生產大量的車，可能這些車反而大家覺得高端的品牌是有所下降。

　　李書福：他們認為車型小不一定檔次低，不一定品位低，他們認為生產安全、節能、環保的汽車反而是高品位的車。我剛才說國王開的車就是小排量的車，這完全是中國和歐洲不同的國家理念完全不一樣，沒有辦法。但是中國市場有中國市場的特點。因此，我認為慢慢的他們也可能有一些調整，但是這些調整可能僅僅針對中國市場而言，它在全球的戰略是不可能改變的，這些都是我們內部的討論。我也不知道我的想法能不能成功，也許很天真成功不了，但也許我的想法是能夠成功的。

　　主持人喬旎：就像我剛才說的這其實只是其中的一種手段，其實適應中國的國情可能我們還需要別的一種方式，還有哪些方式？

　　李書福：中國人喜歡大的車你就造大的，像有些車拉的很長，加長加長再加長，但是沃爾沃是不加長，他認為加長加長再加長是浪費。我認為市場有需求，那你就開發吧，但是他們不同意。所以，這些就是討論。我再三在這里聲明，這不是矛盾，也不是分歧，也不是沖撞，更不是爭吵，中國的市場、中國人和西方的市場、西方的人在處理這些具體問題上方法不一樣，他們愿意做他們自己想做的事情，愿意推動他們自己已經制定的他們認為是非常正確的核心價值觀念。但是從一個企業來講，應該要有適應多元市場消費不同需求的這樣一種靈活的理念，而不是完全按照自己的價值取向，一定要硬生生的推廣自己的價值取向。但是沃爾沃這種老牌企業已經形成了一種固化的理念，幾代人已經慢慢形成了，從小就有這種理念，所以現在要去改變這種理念，我認為很難，這是根深蒂固的，也許這種理念是完全正確的，我認為它確實是領導世界的品牌價值，所以我也不斷的在學習的過程當中。因為孔子也說了“君子和而不同”，和而不同，大家都是為了一個共同的未來，都是為了沃爾沃更好的發展，大家提不同的想法、不同的意見，公開的表述自己的建議，我想這是君子的體現，沒有什么錯，最后怎么決定大家來協商。

　　主持人喬旎：您覺得沃爾沃是憑借什么來超越奔馳和寶馬，是它的安全性嗎？

　　李書福：我想超越現在還不能過多地強調，因為從今天的沃爾沃和奔馳寶馬已經有銷售數量的差距，因為奔馳的規模、寶馬的規模都比沃爾沃多了，就是它的產銷量都已經超過沃爾沃了，但是全世界最安全的技術是沃爾沃，全世界沒有任何的汽車公司超越沃爾沃，這一條，沃爾沃的資本。在產銷規模上面，如何超越，實現理想的數量，這個就需要在商業策劃上，要有所作為。對于市場的研究上面，要有所作為，而不能完全地吃老本，完全地延續沃爾沃的創新文化，工程師文化，技術文化，品質文化，光是這些不行。是要對中國市場的用戶消費群體的研究，要讓沃爾沃能夠適應中國更多用戶的需要。因此在產品車型開發上面是非常重要的。

　　主持人喬旎：目前打算推出什么樣的車型，打算多久推出，來適應中國市場？

　　李書福：現在在緊鑼密鼓的研究，我是充滿信心的。沃爾沃還是沃爾沃，它的工程研發力量是非常強大的，它的工程研發，產品研發每年都是投入十幾億美金，這是硬碰硬，實打實的投入，所以它的技術是非常令人尊重，因此他要調整起來是很快的。他要開發一個產品，他應該是一如反掌的，這絕對沒有任何的懷疑。

　　主持人喬旎：現在有沒有近期的計劃，比較具體的計劃？

　　李書福：有計劃，一定有計劃，而且有非常嚴密，令人興奮的計劃。

　　主持人喬旎：在吉利收購沃爾沃之后，沃爾沃不是沃爾沃，而是吉利沃爾沃，現在大家最擔心是品牌以及質量能不能延續下去，怎么才能延續下去？

　　李書福：吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，這是兩個不同的品牌定位，沃爾沃是一個豪華品牌，吉利是個大眾化的企業品牌，就是競爭的對象不一樣，服務的對象不一樣，企業的歷史、背景、文化也不一樣。

　　這兩個完全不同的投資主體，分別由兩個關系層來管理的汽車公司，它們之間沒有任何直接的管理和被管理的關系，所以相互之間沒有任何的交叉和影響。沃爾沃怎么一下子就變成吉利沃爾沃了呢？

　　原來福特擁有捷豹、陸虎，擁有阿斯頓馬丁，擁有日本馬自達，你說這些品牌都變成福特了嗎？沒有，何況現在吉利汽車沒有擁有沃爾沃，吉利汽車還是吉利汽車，它還是自身去發展。只是說吉利控股集團和上海市政府、以及黑龍江省大慶市人民政府共同去擁有一個沃爾沃，所以沃爾沃就是沃爾沃，它不會成為吉利沃爾沃，你放心。

　　現在管理層把沃爾沃當成家在經營

　　吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，無論在什么場合，李書福都不停的重申他的這一經營理念，事實證明他沒有食言。2010年8月16日，大眾汽車北美區首席執行官斯蒂芬?雅克布加入沃爾沃轎車公司，正式就任沃爾沃轎車公司總裁兼首席執行官。除了全球招募的五位汽車運營精英，董事會成員還包括沃爾沃工會指定的其他三名代表。在沃爾沃品牌的“血統”上，李書福表現出了對對方相當的尊重，組建了一個豪華的。而這支豪華國際化董事會的籌建背后，李書福也表現出了作為汽車狂人不一樣的眼光和激情。

　　主持人喬旎：之前的大眾汽車北美區首席執行官雅各布先生現在也加盟了沃爾沃，給我們講一講怎么勸說他這樣一個背后的故事呢？

　　李書福：我和雅各布見面之前見了許多來自全球的職業經理人，許多人對出任沃爾沃CEO這個職位非常感興趣，不是一個，也不是兩個，不是三個，也不是四個，很多個，但是那么多人都非常好，因為我們是全球物色的，動用了全球很多高水平的機構，在全球掃描我們要物色的CEO，但最終為什么選中了雅各布，這就是說志同道合，大家的理想、信念、追求，和對沃爾沃這個企業的認識，對沃爾沃這個品牌的尊重，對沃爾沃員工、管理層，沃爾沃上上下下這七八十年、八九十年來所形成的一種文化的敬仰，這是一個共同的東西。我想其他的都是次要的，這一點非常重要。當我們在這個問題上面達成共識的時候，其他的都變成小事了。

　　他講的一句話令我非常的我們不叫感動吧，就是令我非常的，怎么表示，我找不到一個詞，就是這個滋味找不到一個詞。他說，沃爾沃這個品牌在全球是一個非常獨特的、非常有文化內涵的、非常令人尊重的、非常有歷史底蘊的，這是一個讓人一說起沃爾沃就讓人想起很多它的優秀的地方，想起很多它燦爛的文化和受人尊敬的地方，就是“沃爾沃”這三個字所代表的不是一輛汽車，所代表的是它為人類汽車工業所作出的巨大的貢獻，和受人尊敬。他當時給我講有些話這里可能還不好說，他就舉了世界上其他很多汽車品牌，這個、那個，雖然規模現在做的很大，但是他認為這些品牌很蒼白，就是很單薄，沒有歷史的底蘊和厚重，所以這些東西的認識是非常有高度的。我對沃爾沃的看法和雅各布對沃爾沃的看法是完全一致的，這個是決定我們走到一起非常重要的原因。然后對沃爾沃未來的看法，對未來發展戰略上的安排，也達成了高度一致，當然也有分歧，并不是一點，沒有我說君子和而不同，小人同而不和。我也試了其他有一些，都說行啊行、行啊行的這樣的面試的人，我就比較擔憂，什么都行、什么都行，我就講你自己的思想呢，沒有自己思想的人要想去駕馭這么大的一個全球性的汽車公司是非常艱難的。

　　因此，有不同的觀點是正常的，只要核心的價格理念是一致的，對于未來追求的主流思想是一致的，個別的具體的方面有不同的意見是非常正常的。

　　主持人喬旎：比如說哪一些會有一些分歧、會有一些不同的意見？

　　李書福：很簡單，我說要生產直接跟奔馳S系列和寶馬7系競爭的產品，史蒂文說這個慢慢來，不著急，我覺得他講的也有道理。所以這些東西很正常，這些分歧很正常，如果說我說什么他都點點頭的話那也麻煩了，他沒有自己的思想也不行，畢竟一個是在東方長大的人，一個是在西方長大人，一個是在中國長大的人，一個是在世界各國不同國家長大的人，不一樣，所以對同樣一個問題的不同看法是非常正常的。我反過來倒非常尊重史蒂文·雅各布，因為他有話就說，有觀點馬上就亮出來，沒有任何的隱晦，兩秒鐘之內他就亮出他的觀點，這個我非常感動，我非常尊重他，我認為這是對的，自己有話、自己有觀點如果藏著不說，那就是小人了，那是非常可怕的事情。所以我認為我面對的史蒂文·雅各布是一個君子。

　　主持人喬旎：沃爾沃有它獨立的運營體系，而且在一百多天來一直在籌備人才，現在進展怎么樣，有沒有達到您的要求？

　　李書福：我是非常欣慰的，我認為這個管理團隊非常強大、非常負責任，他們完全是把沃爾沃當成自己的家來經營，這種主人翁的責任感令人欽佩，所以我非常高興的看到這樣一種氛圍，確實非常敬業。

　　主持人喬旎：怎么能夠做到既納這種海外人才、又堅持自己的主導文化？

　　李書福：沃爾沃的企業文化一定是全球型本土化，全球一個沃爾沃，全球一個沃爾沃品牌，全球一個沃爾沃的標準全球一套沃爾沃的管理系統，但是落實到不同的國家，要形成本土化，比方說要落到中國，就要式行中國的研發、中國的采購、中國的制造、中國的銷售。而中國采購是要盡最大可能的推動中國采購，而不是說所有的零件都在中國采購，因為采購也必須要全球化。而中國研發也不是說什么都在中國研發，前提是全球一個沃爾沃。因此接下去我們要成立一個全球型的企業文化研究中心，如何更好的推動沃爾沃的全球化戰略來達到這個目標，所以這是工作量很大，這個氣勢也是非常磅礴的。

　　主持人喬旎： 11月5日吉利和沃爾沃宣布成立沃爾沃吉利合作對話委員會，這是一個什么性質的委員會？為什么成立這樣一個委員會？您希望它將來起到什么樣的作用？

　　李書福：這就是你剛才問到的吉利和沃爾沃的關系，這是兩個企業，但是上面畢竟有一定的吉利控股集團的資本上的聯系，這個就是一種優勢，但是這種聯系是分別的參與到兩個不同的企業，這兩個企業有沒有可能尋找一些合作的機會？這就是要成立這么一個組織，叫沃爾沃吉利對話與合作委員會，這個委員會是個松散型的組織？就好象說中國與美國經濟對話道理是一樣的，如果大家能找到共同的興趣，可以合作，如果找不到共同的興趣，那就不能合作。

　　李書福詳解“賣車要像賣西瓜一樣”

　　主持人：您在之前有一句很著名的話，叫做“做汽車有什么了不起，不就是四個輪子，兩個沙發，再加一個鐵殼子”，現在這么多年過去了，包括您也收購了沃爾沃，現在這個看法有沒有一些改變？

　　李書福：這個就看你從哪一個角度來講這個問題，我原來所說的“汽車就是四個輪子，加幾個沙發，再加一個車殼和發動機”，我這個表述是從汽車工業發展的戰略、從汽車工業發展的必然方向來說的，就是說汽車工業一定是模塊化設計、模塊化裝配、模塊化售后服務，全球的汽車工業必須要走向模塊化。因此就是四個輪子，加幾個沙發，加一個車身和發動機。無論汽車造型如何的千變萬化，我說的這個模塊化的制造、模塊化的研發和模塊化的售后服務，這就是全人類汽車工業發展的方向。因此我講的這個話是沒有錯的，一定是正確的，只是說不同的人他從不同的角度去理解我所說的這個話，那就變成了一種無知的表現了。

　　我還有一句話其實你剛才沒有問我。我說“賣汽車今后就要像賣西瓜一樣”，很多人就不明顯，西瓜它是一種植物，西瓜是在大自然里邊成長出來的，它是由基因來決定這個瓜的大小和品質的，當然它也受光照、水土的影響。汽車工業也一樣，汽車最后應該要向傻瓜像那個照相機一樣，就很容易使用，就像買西瓜一樣，很容易買了以后就可以吃。而不能像過去的汽車工業那么復雜的組織架構和那么復雜的研發、銷售、服務，以及那么復雜的使用方式。你沒有感覺到嗎？坐到汽車里邊去，有些汽車看上去很復雜，好多儀表，好多按紐，坐進去以后你不知道怎么弄。好，今后的汽車工業不應該這樣，一定要讓用戶感覺到自己很聰明，讓用戶認為這個汽車很智慧，人和汽車之間有一個非常清晰的溝通和交流、非常簡單的溝通和交流，汽車應該要為人服務，而不是人去為汽車服務，要讓汽車像西瓜這樣你要吃就很容易切開就能吃，你要買很容易在路邊就可以買一個，沒有任何的后顧之憂，沒有任何的煩惱。這是我的理想，我希望汽車工業最后要達到的這個境界就是要給用戶提供如此便利的服務。但是一句話說，我今后賣汽車像賣西瓜一樣，很多人就不明白了，但是我又沒有太多的時間去向大家解釋，因此今天借這個機會我也說說清楚。

　　主持人喬旎：感謝李總接受我們的采訪，謝謝！