惠正一

　　曾經鬧得沸沸揚揚的達能娃哈哈之爭，而今已經偃旗息鼓。不過，爭論過后，契約二字浮上更多的企業家和研究者心頭：如何面對“契約”？

　　達能或者娃哈哈也許會后悔為什么當年的合同會留下如此多的爭議，然而，一紙契約真的能涵蓋所有的可能嗎？

　　文化沖突下的契約

　　2006年，達能派駐合資公司的新任董事長范易謀發現，娃哈哈掌門人宗慶后在合資公司之外建立了一系列由國有企業和職工持股的非合資公司，這些非合資公司每年也為娃哈哈帶來豐厚的利潤。范易謀認為這些非合資公司的存在拿走了本應由合資公司享有的市場和利潤，因此要求用40億收購非合資公司51%的股權。宗慶后拒絕了達能的收購請求。

　　于是，達能發起了一場針對宗慶后和非合資公司的全面訴訟，但最終國內、國外數十起訴訟以達能的敗訴而告終。

　　達娃聯姻過去了十來年，較之當年，中國企業已經成熟了不少，中國的法制環境也進步了不少。而中國企業家是否也會像西方企業那樣注重落筆為安？友情在未來中國企業的合作中將占據多大的比重？這是一個未知數。中歐國際工商學院副院長兼中方教務長張維炯指出，毋庸置疑，中國未來的商業環境將越來越重視契約，但未必會和西方那樣做到事事均有章可循，畢竟文化是一個不容忽視的因素。

　　據張維炯介紹，達能中方高管的更換和達娃之爭爆發有著一定的因果聯系。事實上，當年雙方在和平友好氛圍下簽訂合同之際，便有著不同的思維模式。這也為后來矛盾的爆發埋下了導火索。

　　上海亞商銳明管理咨詢有限公司總裁、資深合伙人汪洪濤指出，達娃矛盾只是中國企業合資路上的個案，許多矛盾并未被公眾所知曉。“中國企業家看重情面，不習慣在合同簽訂之初便將各種不利因素考慮在內，并認為這種做法有礙友好合作的氛圍。而西方企業在簽訂合同的時候會考慮到對自己的保護和對未來的安排。”汪洪濤表示，“合同本應在平等、自愿的背景下簽訂，但思維方式的不同導致很多中方企業在談判之初便已放棄了對自己的保護。一旦發生矛盾，再抱怨合同的不平等為時已晚。”

　　張維炯將達娃之爭看作是跨國合作所交的學費。無論是中方企業還是西方企業，應對全球化趨勢均需要適應對方的文化習慣。

　　口頭契約的風險

　　契約精神是一個歷久而彌新的名詞。在西方，契約精神最早可追溯到古希臘，亞里士多德的思想對后世的契約理論影響深遠，到了18世紀，盧梭在《社會契約論》中曾經反復追問，人們怎么才能生活在一個有秩序的群體中。

　　所謂契約精神，也是一種尚法、平等、守信的精神。這是現代商業文明中不可或缺的基石。然而契約精神如何表現，是合同的條條框框，還是飯局上的觥籌交錯？

　　汪洪濤指出，契約精神并非西方特有，事實上中國的儒家文化也非常強調誠信。“只是中國儒家的誠信更多的以個人修養和信用為基礎，而西方則更注重于落在紙上的規范文本。”

　　張維炯也表示中國傳統的契約比較注重口頭的協定和個人信譽。張維炯指出，契約和文化背景與思維方式相關，大部分西方商人在合作之前會將一切談得非常清楚，什么事情都有章可循。這種方式的優缺點均非常明確，優點是一切利害關系清晰明了，缺點是少了一些彈性空間，事事需要走流程可能造成效率低下。相對而言，中國商人則更加靈活，更加注重親情和友情。

　　在和平共處之際，口頭約定并無不妥，但是一旦遇到分歧和變故，問題隨之而來。

　　信任高于文本合同

　　已故社會學大師科爾曼(James Coleman)于1988年在一篇著名的論文《人力資本創造中的社會資本》中提到紐約鉆石批發市場是由相互通婚比例較大、居住在布魯克林的相同社區中且去相同教堂的哈西丁派猶太人所構成。這實質上是一個封閉的社區。在他們之間幾十萬甚至數百萬美元的昂貴鉆石可以不經辦任何手續互相信任地交付，以便對方清點數目、檢查品質。

　　由于有這些密切的聯系，通過家族、社區和宗教淵源提供了推進市場交易所必需的保證，如果該團體的任何成員以次充好或者把鉆石占為己有而背信棄義，他將失去家族、宗教和社區的紐帶。這些紐帶的力量使得信用被看成是理所應當的，而相互的信用使昂貴的鉆石交易在便利的條件下開展。在缺乏這些紐帶的情況下，復雜的契約保障機制將耗費大量的社會成本，否則交易就無法進行。

　　在書中，科爾曼提出了社會資本的概念，即人們在社會結構中所處的位置給他帶來的資源。這強調的是一個特定人群或社區中人與人之間的密切關系，以及由此帶來的對違規行為的自動懲罰機制和相互之間的高度信任。

　　無獨有偶，作為中國商人中比較突出的一個群體，潮商在自己的圈子里往往依靠個人信譽而不需要合同。汪洪濤指出，類似潮商群體這樣價值觀相近、彼此深度信任的商人群體在國內商界并非個案。

　　潮商和紐約的猶太商人群體彼此有著共同的背景，信任由此而生。然而，長期合作而建立起的體系和制度同樣可以超越合同文本。事實上，契約的終極追求在于互信，而深度的信任和默契可以超越文化的沖突、利益的摩擦，在不需要任何紙質條約約束的背景下，尋求共贏。但這種超越合同的信任并非出自一朝一夕，唯有長遠的目光和對共贏的堅持不懈才能換來如此深信不疑。

　　“也許你很難想象，麥當勞和供應商之間從來不簽合同。”麥當勞(中國)品控總監王昉介紹，“一切都是公開透明的，我們用電子郵件的方式確認定價。”麥當勞每隔一段時間會和供應商一起對未來做一下期望。當大家都意識到彼此是一個利益共同體后，都會為對方保留一定的利潤空間，同時也能共同承擔風險和可能的損失。“70%的供應商都是和麥當勞一起成長的老客戶。而對于新發展的供應商，經過一段時間的磨合也能融入到我們的體系中。麥當勞和供應商用制度和體系保證一切順利運營。”王昉表示，“信任比合同更重要，好比婚姻是由愛而生。”