胡軍華

　　多元化對于企業來說，無所謂對錯，重要的是企業多元化能否成功，“成王敗寇”的原則同樣適用于這個問題的判斷。

　　新希望過去十年頻頻在飼料主業之外的領域出擊，引來口水滔天，實際上做同樣事情的大有人在。劉永好的同胞兄弟劉永行近年來幾度成為富豪榜冠軍，如果只靠飼料業務，沒有氧化鋁、石化等“副業”的捧場，首富的稱號只怕是個傳說。

　　劉永好兄弟搞的飼料業務，原來是泰國卜蜂集團、美國嘉吉公司這些“洋和尚”的天下，而這兩家公司恰恰是搞多元化的“高手”。

　　嘉吉公司1865年成立，1884年開始出售動物飼料，至今已有126年的時間，現在是世界最大的飼料企業之一，2010財年（截至2010年5月31日），嘉吉公司全年收入1079億美元，除了飼料，嘉吉的業務還包括煤炭和石油貿易、鋼鐵生產、貨物運輸、化肥生產等。

　　新希望的另一個對手泰國卜蜂集團也許不為人所知，但人們熟悉的“易初蓮花”超市、“大洋”摩托車，都是這家原來賣種子后來又賣飼料的企業的杰作。

　　至于雅戈爾的多元化，雖然現在世界排名前十位的服裝企業里找不到類似的“先賢” ，日本的伊藤忠集團卻可以作為一個標桿，這家2009財年合并凈利潤達1654億日元（約合135億元人民幣）的企業，業務覆蓋紡織服裝、輪胎制造、糧油加工等多個領域。

　　商業研究人士李凱洛認為，企業進行多元化無可厚非，他做了這樣一個比喻：公司發展到一定程度，雞蛋不能放在一個籃子里，怕都打碎了，這是初級版；升級版是把雞蛋不放在一個籃子里，而是選擇放在某一只母雞的身下，孵出新的小雞，這是投資的概念，比如把雞蛋放在房地產這只母雞下面，孵出新的小雞，也就是房地產帶來的收入；更高的升級版是既不把雞蛋放在一個籃子里，也不把雞蛋放在某一只母雞的身體下面，而是把雞蛋放在養雞場里的孵化室催化，變成小雞，因為母雞孵雞蛋時間太漫長了，放在恒溫的孵化室里，人工孵育小雞的速度快很多，可以形成雞生蛋、蛋生雞的持續循環。

　　李凱洛說，雅戈爾熱衷于股權投資，獲得不同公司的股權，就相當于把雞蛋放在孵化器里面，以人工強制的方式把小雞生出來，從雞蛋的故事來看，企業這樣做無可厚非，只要產生雞生蛋、蛋生雞的效果，這符合基本的商業投資觀點。

　　雅戈爾、新希望的多元化之所以引起爭議，最大的問題是，兩家的主營業務還沒有足夠強大，而多元化后，原來的主營業務相對發展緩慢。雅戈爾的西服和襯衫在國內市場份額第一，不過這種強大是相對而言的，與優衣庫等跨國大牌企業拼規模、對時尚和市場需求的反應上，雅戈爾仍有不小距離。至于新希望，當新希望埋首乳業、房地產這些業務時，飼料銷量已經被后來者海大集團悄然超越，以至于在飼料行業的英雄榜上只能屈居第五的位置。

　　集中注意力，這是李凱洛對中國部分企業進行多元化嘗試的勸告，嘉吉公司堅持業務相關性的多元化做法，也許可以提供一些借鑒。

　　嘉吉公關事務總監鄭澤群說，嘉吉在全球有75個事業部，按照五個類別來組織：農業服務、食品配料和應用、農產品貿易和加工、風險管理等，嘉吉的業務范圍比較廣，但一直緊貼著既有的核心業務來發展，偶爾也會進入新業務領域，而這些業務都是與農業、食品、風險管理領域等現有的投資組合相關的。

　　嘉吉選擇開展或者不開展一項新業務的一個原則是，新業務與原有業務是否彼此相關、互相支持，是否能夠運用嘉吉的專長和經驗。當嘉吉要進入一個新領域的時候，往往要先確定是否有成功運營這個業務的能力。比如，嘉吉有非常強的風險管理能力以及在食品和食品加工領域的經營能力，所以嘉吉的很多業務部門都與農業相關。

　　集中注意力的另一面，是讓專業的人做專業的事。

　　伊藤忠旗下的企業涉及多個領域、多個類別，它們采取的是大集團作戰規模、小公司管理思維的運作模式。在伊藤忠商社，每個小公司、每個部門乃至每個個人都具有很強的獨立性，伊藤忠絕不會獨攬一切，比如一個品牌的服裝、包、腰帶、化妝品等會分別放在不同的專業公司生產。各品牌經營如同蛋糕似的被切割為很多塊，在銷售環節成立銷售公司，用來整合品牌的銷售，而總公司和供給企業則通過年度會議或營銷會議進行溝通，提供設計、營銷的信息，確認產品開發路線、店鋪的設計風格和地段選擇，并且保持品牌的統一風格。

　　李凱洛對伊藤忠的模式評價道：單拿一個企業來說可能規模并不大，但是不同領域若干個小企業聚集在一起就會形成強大的集團合力。當某個企業在某個領域出現虧損的時候，其他子企業在其他領域很可能是盈余的，使得營收的長尾得以完美實現。